把一个真正的语义网付诸实施是个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。直到有了足够的电脑可以读取的数据和使这些数据具备意义的超数据的出现，没有人会创造任何有意思的服务。语义网中的代理人需要足够的配料才能做出好吃的点心。

　　有些机构在做一些有趣的尝试。亚马逊想利用语义技术帮助用户搜索自己的数据库，柯达想用语义标签帮助摄影者在线组织摄影作品，美国中央情报局想通过对自己的海外窃听数据库的语义加工，更轻易地筛选出人、地、事之间的联系，以提早发现恐怖主义威胁。但是要让语义技术为普通人所用，可能还需要5—7年。到那时，我们就可以让我们的软件代理人出发，给我们混乱的数字化生活带来秩序了。

　　经理的困惑

　　崔伟：北京阔维营销顾问公司总经理，爱立信、佳能、ASK等公司顾问。曾在戴尔、施乐等跨国公司担任客户经理、销售经理、总监及总经理职务，著有《经验、流程与实践》、《外企十年》等

　　施恩与图报

　　经理人要“爱”下属就应出自自愿，不要图报。你履行辅导等工作是尽职责不是施恩，于此千万不能混淆，否则不仅可能招惹对方怨恨，而且自己心理也会不断受挫

　　老张做分公司的总经理已有5年。这些年中，他原来的下属中有8名被公司提升为经理，分配到其他部门，有的独当一面，有的还和他一样做了分公司的总经理。看到自己曾经招聘和培养，又一起打拼过的下属发展很快，本来应该是一件开心的事，但是老张心里却有种说不清的酸涩。

　　那种感觉来自于那些被提拔的下属对待老张的态度。以前他们在老张手下的时候，总是毕恭毕敬，既客气又礼貌。但自从做了经理以后，老张觉得好像谁都不再把自己当回事。有的表面上还过得去，但也只不过是见了面打个招呼，赔个笑脸；有的就索性忘本了，甚至因为工作的事情在大伙和老板面前和他争执。老张想: 早知道你们是这种忘恩负义的小人，我当时一定不培养你们。想到这，老张不禁注意到了自己和现在下属的关系。他想，他们或许以后也要被公司提拔，我可不能让他们将来对我这么没良心。于是，他一方面感叹世态，人情太过现实；另一方面，收敛了自己平日在育人上投入的心血。

　　一天，老张看到一篇文章《我们要对领导感恩》，觉得作者写得不错。他特别利用全体员工开会的时候，请下属当众朗读：“……领导的栽培使我们少走了许多弯路，使我们的眼界更加开阔，增强了我们的自信心，使我们淋漓尽致地展现自我。感谢领导的栽培，感谢领导的雅量，感谢领导给了我们一片自由翱翔的天空……”

　　可是，若干时日过去了，老张观察到，这篇文章并没有发挥什么效果。下属们对老张还是一如既往，并没有得到他所希望的那些心存感恩的行动反馈，哪怕是一句话也没有。老张很困惑：难道我做了多年的经理，影响力就这么差？想来想去，他终于发现一个问题，于是决定找老板谈谈。

　　老张见了自己的老板就直接表达出了对公司的抱怨。他说，公司提拔员工时，没有把提拔的权力交给被提拔者的直接上司。老张抱怨，当时关于他的那8名下属的提升，都是公司高层决定的，而且提升任命的通知也没有交给他发布。所以，被提升的人不会感激老张，而是感激公司。公司这样做，对老张现在的领导工作也没有多大好处。但老板听了，并不买账，反怪老张的逻辑古怪。看老板的意思，似乎将来也不打算采纳他的意见。他想：“知恩图报”是中国的美德，我要求我的下属要具备这样的品质，难道有什么错吗？我招聘和培养他们，至少对他们有“知遇之恩”，我虽然不祈求多大的回报，但是要求他们有那份“感恩的心”总不为过吧？老张现在对上对下都出了问题，感觉越发困惑和苦闷。

　　其实，就企业来说，老张所带领的团队，最终目的是为实现组织的目标，老张以此目标而承担经理的责任。因此，老张的招聘、用人和培训下属，是他的管理行为和手段，也是他的职责。主体上是为实现目标服务的，而不仅仅是以栽培和提升下属为目的，尽管有时管理者会把组织发展和员工发展的目标统一在一起，但并不意味着总体和个体、职责和私情的本末倒置。如果组织发展了，目标实现了，员工获得了提升，本质上并不是靠某个领导的施舍，而是新组织实现新目标的需要。