我在这里面我的思考是这样。第一个，中国物业管理号称是２２年，但实际上中国内地的物业管理最多也就是１３、４年的时间，因为第一间物业公司诞生于深圳，那时候深圳是特区，香港资金来了很多，所以把香港的物业直接带过来了，所以它算是中国物业管理的８０年开始有了，实际中国大陆里面有物业公司也就是在８８年、８９年９０年这时候出来的。所以我们公司做房地产９０年开始，实际上第一个房地产做完了就有物业公司，物业公司跟我们房地产发展是同龄，它伴着我们走过了十多年，这里面的酸甜苦辣我们都体会过，在全国各地的都体会过。不同人对物业管理认识不同，比如上海人对物业管理就很强，上海物业管理也很规范，但是沈阳就很差，法规也不规范。所以中国物业管理是处在一个初生儿的状态，所以在这样的状态当中，它又是叫做寄生于开发商下面出来的，感谢开发商造就了这个行业，因为开发商拿钱培训人员，补贴钱，出了这个行业。但是开发商继续领养这个孩童，对这个孩童的成长是非常不利的。所以现在政府已经号召物业要集团化，物业要走向市场，物业要独立，但是只是提出号召而已，这里面有一系列的问题都有待于解决。这里面第一个要解决的就是中国的物业管理大法没还有出来，在香港不同，在香港如果不交物业管理费是不行的，理论上讲是没有任何理由是你不交物业管理费的理由，如果你对物业公司有意见你起诉它，你起诉它，它赔你多少钱是它的事，但你不能不交物业管理费，因为你物业管理费不交，你将侵占其他业主的业务，别人交的钱你享受好的环境，这你不是对物业公司有意见，你是对其他业主有意见，所以它有法律的保护。中国现在还没有物业管理大法，就是这个根本法没有出来，没有出来很多东西都不能从法律角度出来，现在都是规定，地方规定。上海、铁岭，因为中国地域太大，它的差异性特特别大，所以各地物业管理地方的规定是不同的，比如深圳和上海绝对非常规范，但是到其他城市可能刚刚有这个萌芽，所以这是中国物业管理从出生到成长是要有一个过程的，但是据我判断两年之内中国物业管理大法肯定会出台，因为房地产这么迅速的发展，这些问题已经不是一个个别问题，是全国普遍的问题，并且它后患还有很多，什么叫物业管理？物业就是资产，物业管理的本质不在于服务，物业管理的本质在于有一家专业的公司去维护大家共有资产。所以给你一块钱，这一块钱，比如你们家里的灯泡我给你家换灯泡，你要另付我费，但是公共地方的灯泡坏了，没有人再付我钱了，这是物业管理费支出的部分。

    所以物业管理的本质是，这个小区大家买了，不是买了自己１６０米的建筑，而是买整个小区的道路、湖泊、路灯、绿化，还有供电系统，电机什么这些东西，这些东西都是综合造假里的一部分，也就是说整个小区围墙里面所有的东西都是这个小区大家的共有资产，这个共有资产必须得找一家专业的单位站在大家的利益上去维护这个共有资产。实际上物业管理真正诞生在这里面。比如说保安，保安究竟是管什么，保安是管理大家共有资产不被破坏。你说我的人生安全，保安管不管，你交的那点管理费，一块钱分到保安那里去，差不多也就是一毛钱二老钱，这点儿钱怎么负责你的人生安全，如果你确实有人生安全你可以高价请保镖，保镖可是拿出姓名保护你的人身安全。社会治安问题是由公安局来负责的，公安局是由税收纳税人去养活的，但是你家里出了问题你要不要投诉公安局，公安局不会管你，但是为什么会投诉保安呢？因为大家的意识建立是有问题的，发展商既有功也有过，功就是带出来一个物业，因为原来的资产都是国家的，所以房产局来管。现在商品化了之后，资产是业主的，零星的每一个散的业主的，所以散的业主他不能整合，他没办法管共有的东西，所以请社会专业公司来管。这是住宅商品后产生的一种现象和行业。

    但是在这个过程中，老百姓还没有真正建设起来物业意识，就是什么叫物业管理？物业管理的责任是什么？我个人在物业管理里面应该尽什么义务，我个人在物业管理里面应该尽什么样的物业，再加上没有法律的保护，所以这个过渡过程是非常痛苦的。再加上开发商，他用物业管理作为他卖房的手段，又将物业管理误导业主，他说我是五星级的，实际上都是不负责任的开发商的口号，五星级大家都有概念，一下就联想到酒店，但是开发商说你小区是五星级，你凭什么呢？第一个你用什么钱来维持五星级，还不说你的能力问题，所以他是不负责任。所以这些东西就造成了当今的一些混乱，怎么办呢？从未来趋势来说，大法会出来，这个行业是不可否认的是客观存在的行业，并且它今后将有序地生存和发展下去，并且物业管理是微利的，小规模是没有意义的。但是物业管理也不会亏损的，因为就像一个保姆一样，赚得再少，三百块钱要给我，但是我也不会靠保姆这个行业来发财，但是我不会从家里面拿来钱到这儿当保姆，然后自己买东西往里贴。所以物业管理卖的是服务，他管理住户的共有资产。所以从这个意义上来讲，慢慢从大法和宣传老百姓物业意识的建设，这是一个大气候会慢慢解决的。

    眼前更多的是我们业内人要把它认识清楚，比如开发商要首先认识清楚物业管理是什么。我在拿它作为手段卖房的时候要留有余地利用这个手段。而物业公司进来的时候就要意识到他的职责是什么，概念是什么。所以他在和物业委员会打交道的过程中，要不断的将正确的概念转递给物主委员会，以及通过业主委员会传达给住户，如果社区里面有固定媒体是最好的，比如社区网站或者社区的刊物，你就能不断地用固定媒体和住户来交流，建立这些意识，一旦这些意识建立起来，再加上国家有大法的支持，实际物业管理成熟会很快。

    我的实践经验就是市场的成熟比我预知的要快的多，非常快，因为它是一个传一个，一个传一个，他都是非常切身，他对自己的事情是非常关心的。

    所以刚才提到的物业管理是过程中的问题，这个过程是避免不了的，但是随着国家的法律的健全，随着我们对物业管理的认知，随着我们的宣传，这个问题会慢慢得到缓解和解决。我记得各个层次在管理街道交通的时候，实际上交通法早就有了，但是不按交通规则去行使的司机特别多，但是通过一段严厉的惩罚，警察满街都是，然后一个宣传，一个惩罚力度，有一年你就发现整个城市的司机都规范起来了。所以中国的物业管理随着大法的出台，以及全民教育，我相信不会太长时间。比如你现在去上海，你就感觉到上海人讲物业惯例，他们比里还清楚，每个老百姓意识非常强，不交费很少，是因为找不到理由不交给费，而他知道必须交费，但是到沈阳或者内地的程度就变得非常麻烦。

    所以物业管理方面第一个要市场化，就千万不要误导住户，说你交五毛钱享受五星级，这是不可能的。第二个，市场化就是交多少钱管到什么标准，你交了这个钱就管到这个标准，所以你就要量化，而这个量化的东西要能够和业主委员会沟通。现在很多问题交织在一起，物业公司本身就不专业，所以它就是一本糊涂帐，它也量化不出来，它量化不出来，业主委员会又有名无实，因为他们都是兼职的，不是一个很成熟的业主委员会，所以他又没有那个心思站在公正立场看你这个东西，所以处在这样状态下，随着这个东西成熟，我看改变会很快，但是一个前提，按市场化规律办，开发商和物业公司都要这么做，收多少钱管到什么标准。

    关于不缴费的问题随着意识的提高才能解决，免不了要上法庭，像我们管的小区也有上法庭，但是上法庭有两难，物业公司作为保姆，主人批评你总是正常的，总会找到你的毛病，就像得罪市场不可能得罪诗人，这次市长决定错了我们可以告他，他赔礼道歉了，但是他是市长，早晚给你找回来。业主也是这样的，假如他不交费，你应该尽可能用其他手段促成他交费，实在不行走上法庭。但是你一旦走向法庭，因为你们俩之间的客户和服务关系是固定的，是一对一的，就是你没选择的，你俩谁都没有选择，不像一个门市，我得罪一个人，这人不来的，但是还会有很多人来，但是我作为一个物业公司，一共一千户，这一千户是固定，除非他搬家，所以你得罪他一次，今后有很多问题就很难协调，并且他找到你毛病的地方会很多，所以一般在物业管理的纠纷里面主要以纠纷、妥协，在现今法律不健全的情况下为妥当。所以现在情况下大家把大的概念认识清楚了，心理平衡了，至于受点委屈可能心理也能接受。但是前提是开发商一定要为物业管理造成一个良好的前期条件，第一个不要承诺太高，第二一定要在这个地方，物业公司支持你开发理念的时候留下经济上的可行性，否则进今后的问题会比较多。

提问：你的三个阶段，市场研究、选址和规划设计方案，当你就买这块地的时候，就要签订这个合同，你在这三个阶段的在哪个当中？

张总：签土地合同在这儿，选地。

提问：那么在市场研究的时候要做经济分析，这块地成本是多少，市场的售价能接受是多少，在这块除了市场调查的时候，规划设计的草案你们做不做？

张总：如果是一个成熟的开发商，它脑子里面有一系列的数据，所以他在做市场研究的时候，他是这样的。比如对单体来讲这种市场物外户和面积有关，我是２５０平米一户，还是１２０平米一户，还是８０户，至于户型什么样在下一步研究再说，但是这个就可以判断出成本，容积率是这样的。所以我说搞房地产开发经验在先，逻辑在后，就说感性在先，然后推理在后，科学是推力是逻辑很强的一个推理，是工具，感性是让你提出这样一个感知的东西，然后用推理的方式验证你在投资上主观的作用。比如在规划上是这样的，他无外乎一块地你能建出多少面积，这个地价反摊到成本里面有多少，这个概念在一个有经验开发商脑子里面是有的，所以他在为谁做，做什么的时候，当做有大环境单体这个概念在脑子里就有了。所以成本上限，就是说你想为这个市场做这个房子实际上你市场调查就告诉你，这种人只能２０００块钱一平方米，高于２０００块钱他买不起，所以有经验的开发商是这样的。

    成本是两大部分，实际上不是两部分，更多，但是主要还是两大部分，一部分是地，一部分是地上物。当然你说还有交税、交费，有一部分随着地价一起算的，有一部分和在这里的。刚才你说它不是两大部分，从财务上的成本构成里我大致说两大部分，这部分随着经济的时代的不同，它是固定的，除非你不是成熟的发展商，人家一千三百块钱装修出房子是这样，你得非两千三才能装出这个样，那么你过程管理有问题，跑冒滴漏，有问题，你不是成熟的，不是成熟的就没有定论的，就没办法讲。做房地产开发商都知道，成本构成就这些，这块这么多，这快这么多，不用做进一步的详细测算，规划都没出来，所以就市场研究做成本的上限控制的时候是很容易做的。而活的是这个，变的是这个，这是死的，固定的。你做中档房，做出这样的，充其量你在开发理念里面增加点什么，但是总体来讲是固定的。比如说智能化，一会儿有兴趣我还想跟大家交流这些细节的。实际上合到一平方米也没有多少钱，３５块，７０块，所以这块尽管有变化，今后规划出来不一样，但是实际上这块是可以相对估算出来的，是市场价。大家在这个方面都不会有太大的差异，而真正有差异是在这儿。所以在这个市场研究的过程当中，只要你将这个东西定位了，清楚了，描述出来了，实际其中有一块参考的值就出来了，而那块就直接推出来，地价不能高于这个，高于这个就不行了。

提问：有关经济技术指标里面容积里的问题，在地价不变的情况，做多层、小高层、高层综合成本发生变化，哪一种方案是最可取的，是否有一定规律可寻？

张总：这个是这样的，做多层、做小高层、做高层，我们做开发商，首先要知道什么是我不管，什么事我管。什么意思？首先这个流程我要管，就是一个科学的做事的一个流程，这个流程包括顺序和节点，以及这个节点效率，什么叫节点效率？就是说做这件事按这个顺序做是科学的，你不按照这个做这个是做不了的，做出来的错的。做事是没有这个阶段分的，它是连续的，每天都在做，好像分不出阶段。但是实际上它是有段落，这就是节点，这个节点里面不同的人操作有不同的方法，操作的结果是不同的，同样我们都认知了市场研究是这样的，但是这样的一群人做这个市场研究做的非常有效率，很短时间内做出了很正确的判断，那样的一群人做市场研究非常没有效率，得出的阶段是错误的，所以这里面就有效率问题。效率问题两个因素决定，一个因素就是经验，还有一个因素就是这个节点里面做事也是一步一步做的，它这个节点里面还有一个小流程，就是方法，它里面还有一个方法，这些是开发商要掌握的，好了，每个节点是那么多专业要配合的，开发商只要提出要求，要不开发商脑子就大了，很累，什么事情都要懂，不是，他提出要求，我告诉你市场是这样的，那么你告诉我，做高层好，做多层好，还是做小高层好，为什么？是他做方案告诉你，当然现在我不知道大家这块是怎么分，多层和高层，和小高层，我们在提出高层和小层和小高层的时候，实际上这是产品，我们说的是产品，但是这个产品在什么时候来去做初步判断呢？是在这儿，市场研究做初步判断，就是为谁做，做什么，这实际上是三种不同的产品，这三种不同产品标志着不同档次的，这当然可以交换一下意见。我现在也不一定说的特别准，但是我认为，小高层是最高档，次之是高层，再次之是多层。矛盾在这里，而高层从建筑造价，还有使用者爬上爬下的角度上讲，它应该是最低的，但是一个小区里面，如果都是多层，还有一个很好的环境的话，势必这个小区里面的总人数各方面都会少，实际上总环境会好一点。如果一个小区里面高楼大厦林立，总环境看起来比较压，全部是建筑物，并且用户特点多，出出进进比较麻烦。但是从个人使用的单体产品来讲这是最高的，层数不高，但是我还可以上电梯。所以从消费费用上讲，有电梯就增加了管理费，而小高层电梯的管理费的分摊就比高层电梯管理费分摊要大的多，所以居住里面的人的经济的承受能力就得高，否则小高层产品虽好，但是他住不起，高层大家少摊一点，多层就不必摊这个。一个电梯的费用是很贵的，电费是一个主要部分，维护费是主要的一个部分。还有从面积的合私率来讲，高层的得房率就低于多层，所以老百姓买房子的时候他经济上稍微紧一点的，不是很宽裕的，他就会算，我同样买１６０米，但是我得到的是１４０米，当我买高层，我买１６０米，我得到的是１２０米，他会在意这个面积，但是有钱人不会在意，如果我觉得实际得到１２０不够，我就买１８０米，我最后还是得到１４０米，我够用了。所以从档次上分是这样的。那么你在做市场研究的时候，你就会提出你的市场定位，这是市场定位决定的，市场定位一旦决定，你就给建筑师提出要求，希望他给你排出怎么样经济上最合适，建设师给你排很多方案告诉你，当然你有经验了之后你也有判断力，你也不去做，只是你和建筑师交流的时候，会有更好的交流效率。

    所以我说在这个地方，关于哪一个方案最可取，首先是定位决定你只能那一个方案，或者哪两个方案，然后由建筑师在这两个方案里头摆出一个经济指标最合理的，给你。

主持人：非常感谢张总。

    上午就到这里。

下午：

张文谦：一个项目的成与败就是这三大步，接下来的都是执行环节的问题，那是决策环节的问题。

    我们华新运作的内部把前三步作为华新公司项目投资决策的重要的三步。到这块就会分开，进行下面的两个，分开之后就是施工图设计的委托，这又是一个环节，一个是市场推广的研究，这又是两个在执行环节当追比较重要的开始，决策环境中重要的开始就是市场研究，下面所有的东西都离不开前面的，包括选址，包括规划设计都离不开前面，只不过我们把很多东西细化。在执行环节开始是这么两各环节，第一个就是在打造执行环节当中就是施工图设计，就是将这个方案转换成真正工程语言的环节，这个环境不是这个方案确定了施工图就一定就是那样，这个环节的转换主要是在技术的可行性上，造价的控制上，对于质量，是在施工图这块设计的时候，成本、质量，在这个地方施工方面的考虑，比如我刚才讲到的我们请的色彩专家做的外立面的设计，实际上他做的设计跟施工单位还要去交涉，还要改，因为施工单位没有按照他去做。还有新技术、新材料、新技术、新设备都要在施工图里面把它表达进去，所以在这两个转换过程中，就是方案设计转换成示功图设计的设计委托图的要求就非常重要，要把它变成设计院能听清楚你的要求，以便他在做的时候把它做进去。有些设计院是比较滞后的，开发商跑的比较快，因为开发商是根据市场的情况在跑，而设计院主要还是在规范的原则下在做，因为我在设计院做过六年，他们更多的按照规范作，按照规范做不犯错误，如果一个新的，比如一开始叫公共天线，后来现在的智能集成，再后来就是宽带网络，像这些东西由于国家没有规范，所以设计院不能承担这部分设计，所以由社会上其他的走的比较快的这些专业化的公司来完成设计，然后设计院在结构各方面来补充这个东西。但是随着这些东西的规范化，今后的设计院也会在国家规范下能够做宽带网的设计，智能配制的设计等等，这些都会做，所以随着现代科学技术的发展，开发商走的比设计院快，所以开发商就要有一个部门，我们这边有的叫总工办，有的叫技术部，就是专门讲市场需要的能创造差异化的最新的技术，来植入到我们这里面来，然后再转给设计院，设计院再转成施工图，所以这是把想法变成做施工图的一个基础，但是真正要做示功图还有需要技术上的问题要考虑。这是一块。

    推广这块。推广是推广研究，这块主要解决的是这些问题，第一个就是在对谁说、说什么的基础上，在这个项目从竞争考虑，各方面考虑，它的总体的特征描述清楚的基础上，来做推广的环节。这个环节主要是定这么多东西：“怎么说”、“在什么地方说”、“什么时候说”。当然在这环节里面还是一些小考虑的，比如价格策略的问题，优惠政策的问题，政策就说我要不要有优惠，什么时间买，有什么样优惠，我要不要配送，就说买这个还送那个，对什么样的客人有什么样的优惠，销售上给销售人员什么样的权利，包括销售经费、广告的支出都要在推广研究的环节里面制定。但是推广研究环节里面更主要的还是解决这个问题，也就是说怎么说，现在我们知道我们这个东西是给他的，我们也知道是这样一个东西要给他，问题是，我自己知道了，我们开发商研究很长时间我们知道了，那么我们的受众是不是知道？我们的客户是不是知道？那就存在一个我怎么样告诉他。因为传媒有传媒的特点，不是你说清楚了他就能听清楚，所以你必须符合传媒的传播的特点，所以就必须研究具体怎么说，不同的说法结果是不同的。在什么地方说，你是通过什么媒体去传达你要说的内容，在什么时候说，还有一个花多少钱说。总之市场推广就是把你想好的，你已经有了的好东西，你也知道这好东西是给谁做的把它说出去，并且效果是你能很快的得到你所需要得到的信息，并且作出判断作出反应。同时做出一系列的政策、策略，政策我刚才已经说了，策略就是不同的盘竞争情况不同，你要做出一些策略，包括对销售环节的要求。

    从第三个往下来，我换一个符号表示就是这样，一条线是实施方面的开始，一条线是销售方面的开始，这样开始下一个阶段执行方面的一个决策环节。

    施工图设计再往下来，工程招标。市场推广研究方面往下来就是销售组织设计。我花的都是很重要的节点的需要说明的节点。工程招标的设计最重要的是把所有的你认为最关键的地方要写在招投标的要求里面，写在合同里面，这是你能把控住，你认为这是你的核心价值的这部分，在一系列的下面执行环节中不能把它漏掉，不能做差，必须做好的，这是你竞争的核心点的。所以在这个环节当中必须把它放在里面。我们做总经理的可能不直接做招投标文件，而招投标文件有固定的格式化的东西，它有常规的必须这样做的，但是还有你这个项目独有你这个项目才有的特点的环节。所以作为总经理可以将成熟的那部分交给你工程部工程技术人员去操作，但是你作为总经理你必须清楚你这个项目的核心的部分、与众不同的部分你拿它作为竞争优势的部分必须得亲自关注，尤其在招投标过程当中关注这个地方，就看施工单位，实施单位对你特别强调的这个环节它的操作环节方式是什么，以便你的特点能在今后的执行当中能很好的执行出来。其他的都是工程部、你们内部的专业技师人员来帮你把把控，你不用想。但是工程部的人不能够很好地理解作为拿出这个产品必须把这个做好，工程部不能很好理解。这是决策层。

    销售组织是这样的，这样说吧，施工图设计是方案转换成实施语言这个环节，而招标是决定品质、进度、成本和特点，是决定这些东西能够继续往下执行的重要环节。如果在这个地方不锁住，工程一开，大家都有经验，我们做过房地产都知道，只要工程一开，工程队整个现场是乱七八糟的，你根本无法知道什么地方，你想象的东西已经乱了，什么时候能发现问题，结果出来才能发现，已经晚了。所以必须在招标这个地方锁住，哪些东西是要由工程部继续监控执行的，有了问题找他，那些东西是由另外一个部门监控执行的，一会儿再说组织流程的，哪些部门哪些环节是由他关注的，因为工程部是事无巨细都管的，至于你说这个地方是我营销的特点，在工程部的职位上他不会这样看的，他的核心重点并不是说把你的核心重点做好，而是把整个工程组织好，所以对它的轻重缓急来讲，它是把整个组织好作为它的重点，但是作为你张扬你核心能力的这块是做市场研究的人他认为这才是我的重点，其他的我认为你们都会做好，但是我认为这个做好才能取胜，所以关注点不同。所以招投标这块主要是决定这个。

    销售组织环节，就说销售组织最主要的是决定能不能买单，所以他是这样，这个地方决定他能不能来，我跟他说了他有兴趣就会来，来了能不能买单，是在这个地方决定的，所以他俩的重点不同，也是两个不同的部门，尽管各个地方销售部的员工他的精力和核心能力，让他做这个就难为他了。他们就是要一对一的进行交流，跟踪，他所拿的武器全部是他制作的，售楼书、价格政策、优惠政策，他是谁来做的，他是前面市场研究主要参与部门延续下来的，而销售部是在它做完整体东西之后培训给他，而他懂得为什么这么做，而能一丝不苟坚持一个一个长期这么做，而将信息反馈给做决策的部门，来调整他们的推广思路。组织结构上会分，但我说组织节点是这样。这个不同，比如说你是一个非常大的盘，一千亩地，一期就要推出上千户，一般的企业是没有办法去养这么大的一批销售队伍的，需要很多人。像这样大的盘他们销售的手法上不能是一个个卖，要一批批卖，如果一个个卖就会出问题的，尤其我们要做装修房的问题更大，假如一年过去了还没卖到一半，那么第二年就死掉了，所以他就要拼命卖，把劲儿憋足卖，像水坝一样出去，打开坝以后一下子出来，如果是这样的盘在组织设计的时候一定要请销售专业公司人员进来，因为他他们是经过专业训练的，并且他们有一套打仗的手法，你没有办法养这些人，即便你有办法训练这些人，当这批初期的时候这波人就会跑掉，当你下面还需要的时候，你还得找一批人，这就不核算的，假如你卖高档但，一天走一套人就不错了，你就不要请专业公司来，就要自己销售部来做，而他对前面吃的更透，所以组织设计要考虑你盘的实际情况。

    这里面要解决各种各样的销售工具，能说的举例大致就是这么东西了，售楼书要有，销售部主要的那几个要素免不了的，样板房要布置，这些东西都是销售组织设计环节里，第一个用什么方式，自己组建销售部还是请人家，第二个要准备这些武器。这都是常规的大家都知道。这里面最重要的两个点，第一个就是你的销售人员的训练，不管是外请的专业公司人员也好，还是你自己的销售部也好，作为开发商所有的努力，这个地方是最关键的，如果这个地方不能把钱赚回来，所有的努力都没有意义了。所以开发商无论是委托外面公司也好，还是自己销售也好，对销售人员培训的环节要格外留意、监控，即便他是一个很成熟的销售公司，但是开发商还是要关注，就我这个盘你培训的计划是什么，你具体怎么实施，甚至要派人去参与他的培训过程，因为成与败就在于销售人员具体的和已经有一项来看房人的交流，最重要这个，如果培训不好，可能就会有问题，就是你精心考虑的那么多好东西，就在这个地方传递不出去，广告只能招他来，你不能在广告什么都说，说那么多就相当于什么都没说。所以说第一个关键就是按照计划进行培训。

    第二个关键就是信息的反馈。不论成交与不成交这两个信息都非常重要，所谓信息反馈是反馈给决策这三个环节的组织部门，最重要的在这里。所以一个集团化公司它是周而复始的，所以它要不断地得到，你所有的努力都为了这一刻，你所有的反馈都给这三个组织部门，所以你的销售说法统统根据这个反应进行调整，当然成交是最好的，不在于成交的结果好不好，而在于信息能不能迅速反馈回来，这个管理过程非常重要，如果有这个管理过程，第一次试探的结果不合，可以改变策略，调整策略，可以不断地修整。所以在这里面有很重要的两个点，但是其他的销售报表这些东西都是重要的，但是这两点非常重要，信息要反馈回来。尤其是走掉人的信息，很多销售部他只将买房的信息留下来了，谁买的，电话是什么，职业是什么，都留下来了，到底走了多少人，谁不知道，只有销售人员会知道，开发商用钱将十个买房人招来，走了九个，留下一个，但是那九个人的信息很重要。如果留下九个走了一个，走的那个人的信息就不重要了。如果九个人走了，留下一个，一个是对的，你对准他就卖了，所以那九个人的信息最重要，所以要设立信息反馈表，把信息反馈回来，再根据这反馈表进行决策的调整，所以决策调整会在这里面，对执行环节可调部分进行调整，因为施工部分可调的就靠信息反馈回来对这两个进行调整。