好，组织设计里面还有一个销售目标，大家都知道，你们给销售部布置任务，销售目标根据很多因素来决定，但是我说一个最基本的一个决定，当然提高无所谓的，比如我一年要他十套，或者一千套，当然越是越多，但是最底下的目标根本什么定，根据现金流来定，这个非常重要，发展商最怕的就是现金流出问题，死掉的发展商都是死在现金流上了。就是没有发展商说我这个项目投资两个亿，我手里有２.５个亿，所以我做这个项目没有问题。所有发展商都说这个项目是二个亿，但是我手里有三千万，所以我算了启动这个项目是三千万就够了，这个构造有一个东西在支持。所以如果销售回款出问题你旧的现金流就出来，现金流出问题，就会导致你工程出问题，拖延时间或者合作不愉快，造成其他的附带的问题的出现。发展商最主要的问题就是现金出现问题，现金流不能出问题，顺畅不顺畅在现金流上，至于赚多少还是小事情，这是生存的好与不好的问题，但是现金流有问题就是死和不死的问题，你不能按时交付，有人在退房，口碑再不好，很多问题都会出来。所以最底线的销售目标就是满足你的现金流，这边有一个启动，就是你用多少钱启动，就我不再往里头填了，我就拿这个钱头项目，拿这个钱来滚动，这个滚动就是资本入口在这个，其他都是出口，所以销售目标制定的时候必须好好算算现金流决定你销售目标。如果这个目标一出来有经验的发展商就知道，可行性有多大，如果这个目标一出来有经验的发展商一看，这个太大规模，压力很大，那么我们风险很大，我们必须有别的保障的措施，否则一旦出现这个问题就死掉了，如果这个东西算出来一看，风险不大，所以更有信心，所以销售组织这里面这个非常重要。

    接下来就是施工管理，上面是施工管理，是过程，下面是销售管理，也是过程，在这个环节里面，就说前面都给编好了，该怎么做都编好了，也培训了，下面就是日复一日按照前面设计的一天一天往下执行，这两个环节时间都会比较长，而前面都可以指定时间完成，所以这个东西有经验的做一个礼拜全部做完了，而这个一直执行下来。执行下来这就交给销售部了，大家知道了，这个交给工程部了。

    我再说说这两个环节，这两个环节最重要的是信息反馈，这个也是。因为我们现在不是在培训销售部经理和工程部经理，我们现在讲的都是给决策者听的，决策者在这两个环节里面，我们相信我们的销售部经理是职业的，他会知道怎么样做，都设计出来，他会这样做的。但最重要的我们作为决策者是看到信息，我看到哪些信息做出判断是正常状态，是不正常状态，是需要我参与的，最重要是这两个，一会儿讲到监理也是。

    接下来叫工程的验收，就是工程竣工由工程部技术口负责的验收，一系列的，基本是这样过来。然后再下来，叫交付验收。这是有这么几个：一个是销售部，一个是物业公司，有他们组成的验收，他们俩的验收是不同的，他们更是侧重于站在用户角度上看问题，并且他们看到的都是表面问题和使用中的问题，缺东西少东西，而他们的验收不是，他们主要是查整个的质量进度，就是这个过程的跟踪，一直到结束，他不是在结束之后验收，是一直跟踪下来的，然后查那些记录是不是有问题。然后就是入口，这块有个入住管理，然后回访，再然后评价，评价是谁来做呢？是做市场研究的部门来负责总的整合，把所有东西都整合下来，做总体的评价。就是说他从想做这个项目到一系列的那么多人那么多环节那么多部门参与之后，最后做出来的结果有总的评价要他来掌握，再有新项目的时候他就全部推荐，所以要有他们来做。

    所以整个流程就是这样下来了。我停下来和大家稍微交换一下意见之前，我再把流程和节点再讲一下。

    第一个房地产开发管理的主要的思路是流程和节点的管理，就是你要把这件事究竟如何做是一个最合理的流程要考虑清楚，然后流程里面的每一个节点的定位是什么，关键完成的任务是什么，要考虑清楚，这是最重要的，一个科学的流程和流程中的关键节点的定位要把它做好。节点的效率呢，是最重要的，就说你知道这个流程是这样的，那么每一个节点能不能做到最有效率，这是最重要的，如果每个节点走不走好，你按照这个流程做下来，也不会有好的效果，节点效率主要取决于第一操纵这个节点的人是不是具备这个资格，也就是有没有能力做这个事，一个新毕业的大学生，尽管他学管理或者学营销的，你让他操纵结点，他们肯定操纵出问题，当然上面的老总说出了问题可以纠正，你可以纠正，你可以花一年时间进行纠正，但是人家一个月就画完了，所以时间陪不起。所以关键四个结点都要有经验的人来操纵。所以房地产是一个经验的行业，经验很重要，很多东西都是先判断然后给方法，先判断然后求证，没有经验做房地产是有问题的。但是也有这样的说法，说两种说法，这是我的老板说的，说两种人能做房地产，一种人就是有经验的，一种人就是一点经验没有的，我说第二种说法是一种现象，但是它的本质不是，他支撑第二种现象成功的本质是什么呢？是他本身没有经验，就是因为他没有经验，他不自己做出判断，他更依赖于专家判断，专业公司判断，所以他是借助了有经验的人。有问题是出在，说有经验他谈不上，说没有经验他也有一些经验及所以他会放弃专业公司和专家的经验，靠自己一点不成熟的经验进行操纵，所以导致出了问题。真正的还是靠经验，至于这个老总在房地产没有经验，但是他懂得利用有经验的专业公司或者专业人才，我觉得还是总的来说是靠经验在支撑。所以房地产商是有很大风险的。因为我们一开始做的项目９０年我们做的第一个项目启动资金才１５００万，其中５００万用于买地，１０００万做项目。现在我们每做一个项目启动资金都是上亿了，所以房地产就是这样的，你前面几年都做成功了，你有了钱了，有钱以后就买大一点的地，最后哪年卡在项目上的失败，就把以前的钱都搭进去了，所以它不能够犯错误的。所以各位在操盘的人一定要去找有经验的人。但有经验的人也有有经验人的问题，就是他不容易突破，解决这个问题最好的方法就是有经验的人做主持，但是不要自己专业队伍为自己服务，找社会专业队伍服务，就有另外的声音，就避免了延续自己的特点，他不会有突破。

    每一个环节的组织者应该具备这么样几个条件，第一个是有经验，无论成功失败的，他有一个感受；第二，有很强的沟通能力，这很重要，因为房地产你们想一想，房地产除了你有一个想法，和有限的资金之外，还有什么是你的，所有东西都不是你的，都是社会整合进来的，所以整个房地产的操盘过程就是一个沟通过程，如果你的沟通能力不好，沟通技巧不好，沟通效率低下，那么整个过程就会走样。经验加上强有力的沟通力，实际有沟通力的人都是接纳性的人，就是不排除的人这种人才有沟通力，所以他才能整合社会资源进来，总的说，就是要有这样的人来做各个环节的负责人。可能有能力的人一个人能做两个三个环节的负责人。这是我补充的一点。

    我补充的第二点，也很重要，刚才我们说了，流程、节点，把节点里面的一些关注的要点都提出来了，现在还有一个很重要的就是每一个节点都要有一个结果的输出形式，我说一下，因为最近我们做网络物业系统。就说这个工作什么叫这个工作做完了，什么叫这个环节做完了，什么叫做完了，你总得有一个结果。比如我做笔，我把它做出来，大家看到就算做完了。那么这个东西呢？它没有型，所以你没有办法说完了和没完，那么怎么决定每个环节是不是完了，你才能往下走，这个型非常重要，就是它的结果到底用什么表现，是用几个表格还是用一个什么东西？你现在要说出来用什么表现，如果把这几个结果讨论了，大家说没问题了，签字，往那儿签，就是结果，每一个环节都有结果，比如这个环节的结果就是能够给它提供推广研究的前提的那个约束条件和给它做施工图设计前面的约束条件，也就是说他的结果应该是设计委托书，它的结果是委托推广策划的条件书，每一个都是，它的结果是招投标的条件、约束、要求的那个原则、要点。所以每一个流程最终的结果表现形式是你老总要在上面签字的，或者决策人要签字的表现形式，要设计出来。你看到的这个就视为结果出来了，否则你在整个运作中心里想着有这个流程，但是没发现这个好像做完，这个已经开始了，搞不清楚，究竟问题在那里说不清楚，然后你会发现你让他说，他说这个小局部，没有一个人能完整，没有办法我们下面的分工就是按照专业分的，如果你不按照流程的节点说结果的话，这个结果也是好多专业，好多分管人员一起填上去，然后由有签字权的人签字确认的。如果没有这个结果，这个流程清楚，但是每个地方都没走完，你让大家讨论，大家都会怨声载道，他会说就不愿意这么干，反正你搞不清楚，你作为决策人怎么回事，原因是每个环节没有结果的表现形式和认同形式，有了话，全部没有问题了，一个一个往下走。这个结果的表现认同形式最主要的是将这个表格设计出来，你把这个表按我的要求填上，然后提这样认同汇报上去，大家ＯＫ了就ＯＫ了，这个ＯＫ过程中就把所有人在这个环节的思考填到一个表格上，让大家来看总体这部分有没有意见，也没有补充意见了，就签字。

    往下来就是根据这个来决定，不要再出新电子了，如果你确实有更好的电子，你退回来，说上次我们说的那事能不能改成这样，如果他没有改，你不要下面执行环节按照你某个人认为对的东西就开始做了，所以这个表的设计要特别简单，不要所有东西都写在表里，只对我刚才写的要素进行填写，不要所有的，那么要素确定的，下面不可以随意改，因为你改了可能市场定位就偏了，可能所有问题都处理了。比如我们在做户型设计时就会出现这个问题，户型设计时很多地形都确定了，他要你调的空间很好，所以你在户型设计时总会出现，比如总有两个房间设计不理想，加几米，甚至一个功能房就没有地方加进去，那么你可能找户型设计环节说，再多个十米，不就行了吗？多个十米就卖不出去了，所以这个不能够随意的，为什么？你定这么大的面积是因为市场的承受力决定的，当然我不是说差１０米就一定卖不出去，我是说这个意思。

    我把流程和流程中的环节基本上就讲到这儿，我们现在做一个交流，然后会接着讲一下，下面讲的东西都是基于流程的，所以讲的会比较快，比如部门设置大家都知道部门怎么设计的，我只不过说部门在这个流程里面怎么参与。我记得上一次在上海的第二届建筑师高峰论坛，有一个潘先生，他有一个很好的东西，就是在每一个环节上必须有哪些人参加，先不管这些人真正本事怎么样，但是没有这些人是不行的，所以他每个环节都有必须的人参加，就是他不同的人员来决定这个环节是不是能做的好。如果你参加的人有问题了，这环节一定会有问题，如果你参加人没有问题了，你这个环节不一定没问题，但是至少是他的前决条件具备了，如果前决条件都不具备，你这个环节一定会有问题，因为数业有专工，他就是干这个的，他就会对这个专业有具体的意见。

    下面我们来讨论。

    人家说这个环节是拉，这个环节是推，我觉得很形象，确实是这样，就是广告是给拉来的，拉来了不等于就能买，而他来了能不能迅速下订，就看你推力有多大，销售人员现场的推动人员非常重要，所有东西都是设计好了，都是好东西，就靠销售人员的嘴巴，和他在和客户接触的短暂的时间里面能不能把它有效地转达过去，产生购买者购买的欲望。所以这个环节非常重要，因为你有了这个设计你才能去培训你的销售人员，他才能在漫长的销售过程很好地体会我们精心策划的东西是什么。

提问：因为现在国外的事务所进来很多，但是因为他们的成本很高，所以一般都是把方案跟施工图分开做，但是境外事务所做的方案到最后跟国内的设计院做施工图交界当中配合当中有很多问题，这个能不能讲一讲，怎么能让他们能配合好。

张总：华新公司历程有利于回答这个问题。华新公司成立以后，他的开发理念超前于社会配套的专业力量，很多设施院很多专业公司，还有国有的公司有计划经济的痕迹，眼界不宽，有没有经验，华新想做的不好久不行，所以我们就成立了若干部门，我们成立了物业部、推广部、装修部、建筑施工的组织部、门窗研究部、设计部等等，一下子公司的人就非常多，当然在社会的配套力量不够的情况下，我们成立的这些部在９１到９３年的时候对华新加速在中国发展起到了很大的发展，马上我们拿出来的东西就与众不同。后来因为这些人能力不够，我们就请更多的有能力的人到我们部里来支撑我们的发展，后来人员增加到以部的形式存在不行了，就一下子变成了十个公司，物业公司、装修公司、门窗公司、设计公司、建筑公司一大堆，这样又在某种程度上支持我们自己的发展，又走了一段时间，发现社会上的专业的力量起来了，他们比我们自己的公司还专业，并且他在市场竞争，价钱可谈，我们是哄着劝着，养着，还要让他们定期到国外开拓眼界，要不他们就封闭，还不如社会竞争的厉害，所以我们就把他们全部隔掉，反过来继续走社会化道路。

    我举这个例子是说中国的建筑设计院，当然今天的建筑设计院和我以前说的几年前的建筑设计院不能相比，尤其是大的建设院，在广州、深圳、上海、北京这边，都已经和往日的不一样了，但是必须得承认，有些开发理念尤其是市场化的概念，市场化的运作的概念，跟国外的建筑师设计所是不一样的，应该说还是不成熟，更多的还是基于技术的基础上发展起来的。国外的已经早就走过这个阶段了，是基于市场的。所以它的服务流程都不一样，所以你要和中国的，当然或的设计院也是很好的，当然不能一概而论，但是你说中国某些设计院不是一流的合作的话，你会感觉到他的服务流程设计就有问题，他更多的是基于技术的，他没有办法参与到这里面来的，甚至他也不愿意花时间参与到这里面，签不签约，不签约他理都不理你，签了约跟这些跟我没关系，他又跑到后面去了。当然国外的建筑设计所就不同，他一定要在这个环节来与，所以我们决策环节全部是境外的建筑设计所合作，走完这块，这个地方我们会跟国内合作，为什么？这也是钱的问题，钱都差不多，原来差的很多，国内的建筑设计院和国外的收费差的很多，就是这个成本很多开发商都认了，说这个成本必须花，就像逃税一样，有些逃税技巧还是有了，但是不能靠这个东西来致胜，你只能是玩点技巧，在那个项目利多赚点而已，但是真正本事不能在这个基础上的。所以我们真正的本事不能在设计费省了一点钱基础上，我在这方面投入不会比别人投入少，但是我还做的更好，让我有更多的利润空间或者致胜，所以说应该在这样基础上取得竞争的。关于境外设计所主要在他在前面能给你很多帮助，就是我说的潘总他在前面有很大的参与，使得你在决策环节上做的很好。

    我们最近在沈阳做了一个山庄，很不错，如果大家有机会去沈阳，欢迎你们参观一下，非常不错的一个别墅山庄，也是一个境外的公司做的。所以刚才说的那个事情就说如果你这个盘是一个很好的盘，你还是这样子接近，国内也有很好的，像崔凯，也非常好，也不是不可以选择的，但是选择国内一流的和选择国外好的，对你决策环节上有帮助，但是施工环节国外建筑业不能一概而论，但是施工环节有很多问题，你总会改，修整，老是这样，然后现场的一些处理，国外的建筑事务所要做这件事可能会对你整个实施的环节有问题，处理不够及时，或者成本会很高，沟通也不是很容易。所以施工图我们还坚持用自己的设计院，但是方案已经不给他做了，所以关于这方面不是成本问题，是他的好的前期介入的提供你决策的那个介入接口的认识和参与的问题。

    上午有一位说你说研究市场再找地，但是现在开发商都讲土地储备，因为一个大的开发商必须有足够的土地的储备，没有足够土地储备他就没有办法维持，比如你一年一百个亿的销售额，你不可能靠谈了土地，你要持续每年都有一百个亿的销售额，你就得有足够的土地储备在那个地方，拿起来就建，那么这和我们上午说的市场研究之后再做土地储备是不是冲突呢？

    我觉得这个是不冲突的，是这样，戈壁滩上的土地很多，你为什么不去储备？所以你储备土地也是对未来市场有预期的，你不是随便给你地你就储备的，你一定考虑未来市场走向是这样的，所以我要在这个方向，比如在一个城市里面储备土地也是一样的，有些方向的土地给你你都不要，有些方法的土地价格高一点，你还是要要，所以它还是有对未来几年市场的判断做的提前储备，也不是乱储备的，乱储备也会遭殃，买了这个地你根本不知道未来将会是一个什么样，可能吃亏就吃亏在你事先把那么多资金压在那些土地上。一定是这样的。

    当然上午讲到一些消费习惯，消费心理，其实消费习惯和消费心理在大的市政没有改变的前提下，是一个非常重要的参照信息，但是如果大的市政条件有重大改变，消费心理和消费习惯也会随之改变，也就是说假如你很有钱，到这儿建一个城，所有的消费心理消费习惯都得改变过来，如果你不能有足够的规模，你就不能去和养成很久的消费心理和消费习惯抗衡。比如在上海叫宁住浦西一张床，不要浦东一间房，但是现在不是这样，大家争着往浦东去，这是因为整个大的市政有改变，它就会改变那么多年来人们对上海人的心理的改变。假设李嘉诚在北京拿一个地方，在那儿就造一个新城，实际说那个地方怎么能居住呢，但是这些东西都改变了，就是大的投资将很容易改变，但是作为小的开发商来讲，可能还要遵照这个规律来考虑，可能稳当一点。

    那么我就往下来，如果谁需要的话就打断我，都可以。其实我想下面的事情确实也是大家都很熟悉。

    接下来我想说一说，部门设置，主要一些部门的设置。其实每个开发商下面都有他们的部门，他们都有他们的共性方面，这就不用说了，这里我只是把我个人对部门核心要提示的东西说一下。因为往下来的东西更多的需要大家探讨，就是大家对什么感兴趣了，我会快一点。

    第一个企划部，一个开发商应该有这么几个核心部门，一个是企划部，有的叫市场部，都是做前面协助做决策的，一个是工程部，有的叫开发部，一个是销售部，工程部和销售部都是执行的部门。这是从业务上主要的执行部门，还有从管理控制上的部门，一个是财务部，预算部，技术部，办公室，差不多一个开发商应该有这七个部门，当然大小开发商不同，不管同与不同，你可以一个部门兼两个部门的职能，但是实际上我说的七个部是七个职能，你可以分别按部设，也可以合在一起，但是这七个职能是独立的。就像做物业岗位设置的，我们核心的岗位设置是几个，也许区盘大一点的部门十个，一个部门一个人忙不过来，但小区盘小，十个岗位一个人。所以我刚才说的七个部是指一个开发商不管是你是综合部也好，还是什么部也好，你里面实质上是由这七部组成的。

    第一个企划部，企划部主要负责前三个，就是市场研究、选址、规划设计方案由企划部负责。所谓谁负责不是指出面完成，是他出面组织，该谁签字谁负责，该工程部协助给的他就上工程部，该预算部给的他就上预算部要，是他出面组织，所有事情都是大家协同做的，但是谁出面组织这件事，就是谁负责。我是这样定义的，就是前三个是有市场部，就是企划部负责。这个部门必须由哪些人构成？你想一想，能够做这三件事，必须哪类人构成，然后这个部门辅助做，就说是由它牵头做，但是他要参与的就是辅助的就是施工图设计，市场推广设计，销售组织设计，这都是工程部的事情，工程部具体组织这个，他按这个地方提供的设计委托书去委托设计院，但是这些环节更多的是技术语言的沟通，因为这些都是转化成设计语言了，像……对不起不是工程部，是由技术部门，由技术部来负责这块，但是企划部要辅助它，很多话技术部说不清楚，就是你的目的，你的定位，他说不清楚，技术部只能从技术角度上，设计院也是其他的说不清楚，企划部辅助。企划部会跟踪销售环节，它主要要的是它的信息，来判断它原来的整个想法的对错，以及要不要做调整，所以它会向它要表，它根据它要的表给企划部提供。企划部要了解工程招标，工程管理，竣工验收、交付验收等等这些环节的信息，他要了解就好了，不能不知道。越来越弱，辅助、跟踪了解越来越弱，这个项目的总体评价是由企划部做的，也就是说我们所有的流程都要基于一个基本原来，就是流程都是闭环的，从发起到回来还得回到这个地方来，所以这个地方就回去了，这是由企划部做，它负责组织，从他想法到最后跟踪下来，所以他必须跟踪，他全部跟下来，但是由他整合成一个评价报告，所以企划部是不开发公司的核心部门，很多企业不是这样理解，把企划部做成一个秘书部门，或者是销售部门兼一下，所以它的构成人员都不对，一些销售员，都不对。所以很多企业真正的项目风险是处在这儿，在这儿就出来了，往下不论怎么走已经改变不了。

    我这里边比较还是强调企划部的重要性，它是在决策环节里面非常的重要。

    第二个工程部。工程部的重点就是保证按照确定的方案，保证品质、保证进度、保证成本，资金成本，时间成本，它一系列的组织活动都是为了这三个保证去的，所以它就是一个重要的实施的部门，所以工程部最辛苦，体力上最辛苦，因为他要和施工单位成夜成夜的混在一起，所以他才能发现过程中的问题，把控时间是靠他们，把控品质也是靠他们，协调问题也是靠他们。大家都知道，尤其大工程一开了之后，几十家交叉作业在里面，全部靠工程部的人在里面做协调，因为这些合作单位之间是平等的，甚至有争执的，是先进后进的问题，收尾谁收呀，所以在这里面主要是协调，所以工程部的人就要求是另外一波人，他们的个人能力，个人的协调力，很重要。

    再一个销售部，销售部门是另外一个重要的执行部门，有人形象地说，好像周勇说过，“广告带球，销售射门”，就是你老把球带到人家前门，射不进去，没有用，销售就看你能不能把球射进去，一个一个球射。所以销售部门主要的阵地在这儿，在这之前是别人武装给他，别人告诉他，我们是为谁建的东西，有什么特点和竞争比较有什么优势，我的开发理念是什么，在这边又给他做了政策这些东西，再培训给他，出去你要自己养销售部这个概念就有点混，反正都是自己的兵。但是你要请一个专业销售公司进来的时候，你会发现特别清晰，他们什么都不知道就来了，来了就接受你的培训，然后他严格按照这个给你推广，然后把信息反馈给你。所以销售环境最重要的就是掌握这些最核心的东西靠销售人员的技巧，这个技巧是训练出来的，和把信息反馈给决策部门，所以你看和外边合作的我这个盘大，请一个销售公司来合作，你一定要派人在销售部门里面就做信息收集，所有工作都是按照游戏规则在做的，但是信息收集就是你做的，但是他也可以给你提供，但是你不能以来他给你提供的东西，你必须在现场得到一手的东西，以便于你做政策的调整。

    财务部、预算部和技术部，在新华技术部的作用是在这个地方起，在这地方转换，第二个作用是新技术，因为我们现在创新是最重要的，你差异就和别人不同，创新有很多方面，但是有一个领域里的创新就得技术部来负责，这个没有办法靠设计院，因为设计院做出来的东西只要是规范的东西他给谁做都是这样，所以他没有自己的东西。但是你如果没有自己的技术部，你在技术领域的创新就会出问题，比如说各种新型的墙体材料，智能化系统，还有很多，所以华新公司技术部主要是在转换过程中和实行环节中，所谓实行就是由技术部把我们所要引用的新东西和社会上的其他的非设计院的专业公司合作，比如空调厂家或者专家厂家专业公司合作，将你这个项目利应用的这个东西的所有的东西想清楚的之后，转换给设计院，他只画施工图而已，而你不提供这些，他自己搞清楚，要花很多事情。设计院经营是这样的，它的效率是我接了这一单到出图给我设计费费，所以它不论怎么说，服务第一，服务至上，但是他心里面还是想着赶紧把这单做完，好接下一单，所以他全部按规范做，新东西你别想给他加进去，除非在他那儿是成熟的东西，但是成熟的东西，我相信找他做设计的，都是这么做的，都是这么做差异性就没有了，所以设计院是没有多少创新的。所以我们做创新的时候要仔细选择所有所有东西都是技术部来做，包括工艺设计告诉这块儿怎么处理，要不他半年就裂开，比如很多事情都是由这个部门根据我们历年开发后来暴露出来的问题，在新的施工组织环节里面说在工艺要求上，在材料使用上，在选择上，到底应该怎么回避，所以他会对这个施工图设计、招投标的条件起到很重要的作用，而工程部就很难，工程部主要责任是组织、协调，技术部是坐在办公室里去思考，去研究，所以工作形态不同，销售部是在现场接待一个又一个，企划部是在房间里面去思考，他不见任何人，所以他们的时间分配是不一样的，所以你不能让一个每天在接待客户的人去构思整天的方案，他是执行者，整体方案是由技术在这个环节，和企划部门在这个环节做出来的。

    这里面强调的预算部门，很多企业没有这个部门，像我们就必须有这个部门，我们这个钱在成本控制上主要依赖于预算部，合同预算部，合同他也管，主要在这个环节，比如施工图拿出来以后他第一个就要审，设计院很保守，所以结构施工图必须开发商有能力审，审清楚该减的减，该扣的扣，他的施工方案职业决定你的单体造价，很多地方，你看房地产构成里面，那么多项，这个不差十块，那个不差十块，加在一起就好几百块，所以就靠预算部节省部分钱。所以合同里面在钱的问题上是由预算部决定，在质量和品质方面是由工程部决定，财务部就是执行就好了，他一是抽扣为主要的，第二个只要内部签字程序对，他就付款，以及财务上的紧张状态，因为一打起仗来，谁也不会知道库里有多少子弹，他会拼命打，但是到了财务部拿钱需要用钱的时候，那就出现资金紧张了，这样它起不到预算部的作用。