最后是办公室，很多办公室是秘书室，几个打字员，几个小女孩，其实办公室很重要的就是协调中心、信息中心和行政中心，所以办公室最重要的是掌握业务流，你看每一个部门他都负责自己的一段，办公室最主要的是掌握这个业务流，所以整个项目进展到那儿了，在那儿还有什么问题，哪儿还没有解决，办公室要控制整个业务流的进展情况，好通报总经理，总经理是通过办公室根据业务的整个进展情况来发布他的命令，然后办公室是很清楚，所以才能出面协调，他知道跟人家说什么，问题出在哪儿，所以办公室要有一个很好的办公室主任，但是很多公司办公室是一个秘书处，几个女孩，没有一个很成熟的，更多的是行政事务，杂事，你想想整个部门分工完了，唯一办公室是整个流程控制反映给总经理，总经理也是通过办公室下达命令的，然后协调，然后协调的结果办公室要做结果，要做追踪，否则总经理开完会，究竟问题出来在哪里，你也不知道，但是办公室会追踪，会协调，所以办公室应该定位在信息中心。如果他是信息中心，很多东西要流过它，或者说必须在它这儿分开两步，给你一个同时抄送办公室，他是信息流，所以在传统的企业管理领域里面，如果把这些东西管好就比较麻烦，你行政的信息流就比较麻烦。所以现在很多企业都做网络化，所谓网络化就是你真正完成了网络化这些，这些信息就低成本该流给谁就流给谁。我是华新方面网络化方面的主任，流程，这些节点我都研究的很多，因此网络化就把你有经验的东西量化出来，你不量化出来计算机是办不了你的忙，所以你输出的结果必须是一个表格，这个表格里面到底是什么，你要不这样说，只说这个意思计算机帮不了你这个忙。

    关于组织方面最重要的是这七个组织要素，有的企业有行政部，你办公室兼也行了，这个不是很重要。

（课间休息）

    接下来说一下外协单位和跨地域管理，跨地域管理主要介绍华新方面的问题了，可能在座的各位有的有跨地域管理，有的没有，华新在这方面有一些经验。

    现在说外协单位，众多外协单位当中我把它分成六类，是非常重要的六个合作单位，这六个合作单位里面也有组织，比如你的材料和设备也有主要设备和主要材料，小的就不用说了。哪六类？第一个市场调查公司，是在市场研究里面必须和它合作的，就是说你要的东西它给你；第二规划设计单位，这是在规划设计和施工图设计里面，规划设计就是翻译，翻译错了，意思全部错，翻译对了，我们的想法能够延续；第三，施工单位，施工单位最重要的是按照工程语言保质保量的按进度、按要求地做完，这是核心这样讲了，至于材料采购也很重要，供材都很重要，但是重要的事情太多了，我们还是认为工程建设组织这块很重要，因为设备采购等等这些有几个大的抓住了，其他的反正游戏规则定了，大家按照这个做，不会有太大的闪失；然后施工监理单位；推广和销售单位，有的销售部是自己的，就是推广，一般企业都不自己做推广，因为它是另外一个专业，它要对在媒体上如何传递信息，以及媒体语言，这不是一般发展商能有这种人才，媒体语言；物业公司，有的自己有物业公司，我相信物业公司将社会化，因为很多房地产公司将意识到自己不能养物业公司，因为真正强的物业公司它的配比你在社会上请的物业公司还要好。还有开发商必须清楚，保持你头脑清醒的一个主要手段就是核心部分是你抓的，其他都是别人的，你做甲方，你不要乙方甲方一起做，这样他会将很多复杂的事情交织在你这里，让你头脑不清楚，所以你要理这个主线，这是你开发商的主要责任，但是每一个里面怎么组织，人员怎么激励，你都去考虑，比如施工队是你自己的，那么劳务工从各地方怎么回来，春节回家房价怎么打发他们回家，这些你都得考虑，你就没有办法抓住你的主线，如果你能甩出去的都甩出去，你做甲方，做甲方固然好，但是你必须懂得在和另外一个合作方合作的时候，除了常规，我还讲一个观念，就是说作为总经理常规的业务一定是你下面的部门去做的，你不要去管，如果你部门的人不行，你换掉他，你管的是和你这个项目差异化的这部分，所以你关注的这是要点，他关注的基础，就你部门的关注的基础，所以和外协单位合作总经理关注的是差异化的部分，而把非差异化这部分交给你的职能部门和业务部门，如果他做的不好，你就换掉他。

    所以我们在公司里面有这样的一个规定，这规定就是说，但是理念是理念，做法是做法，总归是这样，走进去的和说的不一样，看景不如听景，每个走进去的时候，你总觉得这个企业马马虎虎，但是你听他说的都很有道理，理论是理论，实际是朝这个方向走的东西。

    我谈谈自己的核心点，第一个就是市场调查公司，我上午已经讲了这个，对市场调查公司的合作最关键的就是你不要让他上来就给你做调查，你必须和他坐在一起反复讨论你要知道什么，你想做什么，一定让他听清楚，你的假设想做的东西，然后和他一起讨论，如果我要下决心的话，拿什么数据来支持我下的决心，做还是不做，按我这个想法做还是不做，拿什么数据支持我。充分讨论之后他才去做市场调查和有关的问卷调查，这时候他才出来一个数据你才能做判断。如果不是这样，在没有充分确认这个，市场调查公司给你一组数据非常轻松，他很快就会得到厚厚的数据，你那时候就很糟心了，你看着这些数据但你不知道它在讲什么，意味着什么。所以市场调查公司最重要的，刚才不是说选一个有经验的公司，最关键的是让市场调查公司清楚理解你的假设，然后一起讨论我必须知道的那些数据，我才能够对这个假设的可否做出决定，讨论完了，这个东西就是他专业的事情你不用管了。到时候他给你数据就完了。至于数据真实度是他专业里面把控了，比如他用一些大学生，大学生自己回家填完糊弄他，然后上报的数据都是假的，这个你只是在选择他的时候别走了眼，就是他是一个非常没有信誉的市场调查公司被你选择了，但是你只能换市场调查公司，你不能改变它的习惯，所以你能做的到的就是你选一个可靠的市场调查公司。你把前面的事做完了，你就算完了，其他事情靠你选择的时候来做判断。

    所以只要有外部合作，内部我们靠结点来控制，对内部的工作效率我们是靠流程节点，在这样的旧节点我用行政命令来完成，因为你掌握它的命令，你可以开除他，你可以给他发奖金，就是说你和他对接有一个接口，这个接口应该有一个流程，并且重要的点在哪里，约束好，你不能用行政命令，没有效率，合同有效率，而这个合同最重要的就是你和他约定的你认为最重要的。比如你做市场调查，如果把你的假设跟他讲完了，他也理解了，共同讨论了，必须获得哪些数据来支持你这个假设，这是最核心的业务谈完之后，你就要跟他有签约，之后你就会有时间等等方面的担心，这个担心如果他都能让你不担心，他给你的数据一定能支持你的决策，所以合同实际上是把这些担心锁在合同里了，合同最重要的就是一次都不能让他违约，违约就处理，合同有效，合同就要执行。因为很多担心签得合同执行不了，实际这个合同是不可执行的合同，因为里头都是模糊的，是一种大概意思，不是可量化的东西，为什么不能量化？因为你前面的思考是不定量的。比如你就说市场调查来讲，如果你不提出清晰的假设，你不和他共同讨论必须要的那些数据，能够支撑你的假设，就相当于你在做市场调查时就无法定量的提出要求，你要求都提不出来，所以他给你提供一本厚厚的资料，你都解读不了，对你也没有用，反正你有看不懂。你还是按照假设来做，因为这里面很多数据你也不知道这些数据能不能支持你的假设，所以很多合同不能有效执行就是前面的东西是模糊的，目的是模糊的，要求是模糊的，防御这些防线也是模糊的。比如说物业管理，物业管理签定合同都是这样写的，完好率百分之百，安全率９８％，什么东西９８％？谁和谁之间的比例出来的９８％？都不知道，这合同怎么执行？没法执行。他要想撵你走，他就会你列了一大堆高于９８％的数据，他要不想撵你走的，他就马马虎虎。

    所以外协一个主要的就是外协结点必须清楚，你们俩的关系，然后用合同约束，合同要违约一定要清楚，明确。有时候和外协单位大家相处了很多年都成了朋友了，所以有时候朋友就变成一家人了，这样就马马虎虎了，马马虎虎了大家好了，这合同就没有效了，没有效了，实际上你和外协单位唯一的约束的工具就没有了。所以内部靠命令，在一个前提下靠命令，外部在一个前提下靠合同，合同必须执行。最好合同写的不要那么模糊，因为我们很多合同写的时候，尤其律师写的合同更多的合同是属于从法律上特别安全的，也就是特别全面的，但是实质上没有任何一点突出。实际上我们在做这个项目的时候，关键把这几点抓住，其他出了问题也不大，这几点出了问题我肯定毫不客气，最重要的这几点是什么，这几点你必须清晰的写在里面，所以这几点你走样了，你的特色出不来，你的差异化出不来，你的整个战略就可能失败，所以你必须清楚写出来。

    接下来规划设计。我上一次在建筑师论坛里面们做了一个叫“开发商与设计院的接口设计，”的讲座，可能在座的都有这样的体会，千奇百怪的结果，就是和设计院打交道的千奇百怪的结果，我们就经历了很多这样的结果，好不容易看了好几家设计院，最后选中了一家进行合作。合作过程当中就会出现无奈的一种现象，第一稿出来了，给了一些意见，大家兴致勃勃，然后他拿回去了，第二稿出来反而比第一稿还差，又给了一些意见拿回去，然后第三稿又来了，就你们准备拍桌子了，说我上次说的还不改，你一拍桌子，他害怕了，等到再拿下一稿的时候，错误还是明显的，专家来看你怎么这么设计，他说他让我设计的。都不知道谁是设计的？最后实在坚持不下去了，拜拜了，过去了三个月。他也很不满意，到处宣扬你一点信誉都没有了，然后你说别提了，这家设计院不象话。好了，你要不要选择第二家？第二家再三个月还是这个结果怎么办，第三家第四家呢？不敢选了，有点怕。而你到一个工期，有时候你不得不认了，最后好像设计就是你的了，都是你在画的，因为工期在那儿等着，你的老板的压力，市场的压力，职业经理人他的压力来源于老板，他不能说没想好我就不做，没设计好我就不做，这个设计院登出去，我再花三个月找一个设计院？老板不行，老板的压力在市场，说再商量，再商量我就死了，根本这个市场就不是我的。所以就这么压下来。所以要想解决设计院和开发商的问题，最重要的要把这个接口设计好，到底我和设计院之间是什么关系，这个接的过程应该是怎么样的流程才能保证我们三个月，或者三个月后的过渡当中不再暴露出来的问题，就在这个环节当中我必须把这个问题解决了，要不我走不到下一个环节，然后走到下一个阶段，这样好像是慢，但是实际上总体效率是高的，你不能打鼓，三个月过去说不行，把它开除去了，你再找设计院，总体效率上不来，你三个月就能找到的你认为满意的设计院和能设计出你满意的结果？所以每一个外协都必须坐下来把接口设计好，这个接口是网络方面的概念，这个接那个，那个接这个，中间有一个程序，要不然他们俩之间不能对话，实际上我们在这里面还是流程节点，就是你和一个设计院合作，那个合作最科学的流程是什么？这个流程里面的节点，这个节点关键什么出了问题，解决了这个才能走到下一个问题，就不会犯这样的错误。所以规划设计院是这样。

    施工设计监理，建立最重要的是工程大家可能比较熟，太多了，没法讲，但是监理有一个普遍的问题，现在很多监理公司有名无实，很多公司从行业管理上你必须请监理公司，你不请也不行，但是很多监理公司它自身的能力也有问题，而更多的不是监理公司的能力问题，监理公司基本上都是及格的，我个人认为。因为他找生意不容易，他下面确确实实是一批专业人员，他确实及格，但是造成监理有名无实的主要原因是什么？是你和监理公司合作的分工设计上的问题，以及寄托于监理公司给你带来最大价值的定位问题。你想说如果工程出了问题我就拿监理公司试问，监理公司说，那好，付款权利交给我，我肯定你拿我试问没有问题。付款不能给你，不能给，拿我试问没有用。对不对？所以你不可能把付款给他，还有很多关键环节你不能给他。但是你和他的定位降低一点，所以我个人的意见是说，监理公司对你的价值是信息的价值，决策在你这儿不在他那儿，但是我们由于设计这个环节有问题，节点设计都有问题，所以你没有真正定位好和监理公司之间的关系，监理公司和你合作的最大的价值。所以你信息流的时间是有问题的，比如我们就经常有这样的纠纷，工程质量出了问题，肯定抓倒霉的，工程部、监理公司都过来，说为什么会出现这种情况，你就会发现工程部和监理公司在打架，监理公司我都告诉你了，叫你查，工程部说你什么时候告诉我的，反正搞不清楚。这里有一个问题，因为工程部，任何一个开发部的工程部都是这样，他就像一个战场，他是一个战场，一会儿打出去又打进来了，你不能让他去做系统的事情，分析的事情，这是定位的解决的问题，他分析就行了，一会儿戴安全帽的过来了，反正是打架的来了，罚款的来了，那是那样的一个环境。所以你把信息给他，他一定是得到了那个信息，但是纷乱的工程部里面他没有重视到那个信息是重要的。就说像我们９１年９２年做房地产，防漏是那个时代工程质量的典型问题，后来就找他们说了这个问题，施工单位说全国上下一片漏我能不漏吗？所以如果我做开发总经理，如果全国上下一片漏我不能漏，我就要求你不能漏。但是他的话会影响你工程部下某些人员，是，全国都漏，我们怎么能不漏。因为你对信息和他对信息的判断标准不一样，带来的行为就不一样。所以建立工程把信息交给了工程部，千奇百怪的结果都可能出来，所以这样是不行的。

    所以建立公司必须将信息送达到一个部门，一个环节，如果送达到你总经理那儿了，你还不做声，那你就谁也不要埋怨了，你的结果就是这样，倒霉也就倒霉了，没办法，如果你得不到这个信息，你面对这种结果，你就比较冤，你的良好的愿望、动机、决心、向市场的承诺，由于下面把这个信息搞的不好，所以监理公司至少目前成熟度还不能够决定结果，他最重要的还是过程的信息，所以要设计好信息的流向，哪些信息流给谁。我们设计信息流向的时候是这样设计的，就是说不能所有的信息总经理是最重要最关注的，什么信息都交给总经理，那总经理就成工程部了，总经理也做不过来。所以我们在信息流的管理上我们是这样的要求责任，就是这个信息必须由你来处理，信息到你那儿必须你来处理，但是这个信息同时也要让我知道，让上一级知道，但是你交给我之后，上级不关心别的，是你处理，至于你处理的先后，因为信息太多，监理上一级只能观看，你觉得严重你就开会研究一下，不严重，等下一级再处理，你还是要依靠他们去处理。但是你必须看到，你不看也好，从管理角度来看，你可以看，但是信息留给你，你的属下不知道你是不是去看了，如果不留在你这儿，你的属下就知道这个信息你不知道。教会一个人扫地很容易，但是３６５很扫地，在没有人监督的情况很难，并且扫到教会他的标准就不容易。但是这个地方就放一个摄像头，实际那边也没有人看，但是他就会扫到你教给他的标准。对不对？主要是你必须让他知道他做的事情上面知道，你的责任进到与否上面知道。所以这个信息流一定要流上来。流上来之后，如果你的属下这个信息按照这个事情的特性，说这个信息不能超过三天，超过三天墙都砌完了，如果他还不能处理的话，那么这个信息就得报到上一级，报到上一级之后，这个责任就转了，由下一级转到上一级来了，你要不处理，今后出了责任就是你的事情。

    在下一级信息没处理，有很多的原因，一个是他忽略了，这种原因怎么处理，一个是他没有能力处理，一个是没有时间处理，这种原因怎么处理？总之到了这个时间，他处理完处理没完这个信息要上来，就像莫斯科劫持人质事件，普京说权力归俄罗斯总统，由他亲自处理这事，如果这个事处理不好，民众就会对普京有意见了。我们的信息就是这样，该谁的一定给他，这是他的责任，到时候了这个信息就上去了，就变成他的责任，该他的给他的，是上边就给上边。如果看到出了事情，这个职位就费了，就没有作用。所以要设立这样信息流和建立公司，最重要的你必须知道我们质量到这儿有多少，必须的，所以无形的压力给各个级，那时候你对他们的评价也是可量化的，说这人不行，一百个问题他９９个都不能处理，全部都堆到我上级来，我撤掉他，换个有经验的。反正总之根据这个东西来去调。所以这里面建立公司最重要的是不良信息能不能让你看的到，分类让你看的到。

    推广销售不讲了，就是广告公司。看明天的课里面有一个叫李忠的，他可能讲的会细致，因为他也是搞企划出来的。

    推广非常重要，也就是说所有的工作都是你内部工作，你自己的想法，你自己的安排，你自己的事全部内部工作，就从推广这块还是已经向市场转化了，其他都是内部工作，内部工作你可以用流程、节点这些东西，合同工资，但是内部工作的目的就是为了卖出去，卖出去的第一步就是推广，也就是怎么说呢、什么时候说、在什么地方说、花多少钱说，就是这个环节里面的。广州很厉害，内地差一点，广州一个盘都几千万的广告费，奥林匹克花园广州差不多一千五百多万的广告费，它就是各种的用于推广环节里面的费用，很吓人。大家都那样，遮天盖地的，你不这样大家就听不到你的声音了。所以推广环节非常重要。

    你销售成功与否源于这两个，但第一个是这些，就说你的盘有没有人来，和来了能不能买，这两个环节，所以推广环节非常重要，那么既然非常重要，我们就不能忽视，那你在挑选推广公司的时候，和与推广公司接口管理的设计的时候，就要认真地做一下研究，我推广的目的、推广的目标，达成这个目的跟目标的具体的做法，以及这个做法结果我开发商怎么样掌握，怎样评价。有些开发商他不懂，有些开发商的老总是技术出身的，他对市场的手段不是很熟，他没有这个判断力，有些开发商是市场出身的，对技术没有判断力，那你靠什么来决策，两个，一个是拿你下面一个信赖的人，就是他的决定就是我的决定，最主要的是靠流程结点设计，因为所有开发商老总，尽管他不熟，但是他的辨别力还是有的，虽然你不说出来，但是请专业的人士把节点和流程说清楚，他就知道在整个推广环节中，我作为老总最关心的是什么，我什么时候得到什么样的数据，以便掌握这个推广的效果，达到我们预期的目标，这是在我们流程和节点确定的。如果不做这个确定，实际上你无法做这个确定，什么时候会比较为难，就是吵架，卖不出去房子就吵架，大家架设那房子卖出去了，就和推广公司一点关系没有，就像奥林匹克花园内部一抢而空，然后上市，三天三夜就被抢光了，七百多套。这时候你就做判断说我请的推广公司一点关系都没有？他很厉害。如果根本卖不动，就开始找原因，开发商钱收不回来，现金流又出现问题，第一个埋怨的就是推广公司。所以很多推广公司拿不到钱，中途就被炒掉了。第二个埋怨的销售部，就说他们无能。所以这里实际上是这样的，推广看有多少人来，有多少人来作为他的衡量目标，因为他是拉，把人家拉来，销售就看最终的成交的结果的量，当然这是目标了，这可能大家都很清楚。总之要根据这个目标反推实现这个目标的流程，以及保证这个流程能顺畅执行的各个节点到这儿应该怎么把控。

    最后一个物业公司，因为上午已经讲过了，我就不再讲。不过还是想强调一下，我个人的意见一定要坚持市场化的概念，就是收多少钱是市场规定的，制定一个管到什么的标准制定出来，有人说了你制订出来的标准开发商是不会同意的？现在我提出一个观念，就是你先不要管本质暴露出来之后能不能解决，你第一任务是本质是什么，你先揭示出来，第二任务才是如何解决这本质问题，解决了最好，解决不好合作停止。总之你不能说我暴露出来的本质问题解决不了，所以你干脆连暴露都不暴露了，最后都不知道谁倒霉。所以我想是这样，你首先就说这个地方就是五毛钱，我就根据五毛钱，是这样，只要这个规划方案一出来，你就可以做物业管理费的测算，你说不会算，那是另外一回事。

    像我们公司专门编了一个程序，这个程序是这样，就是专门辅助物业对管理费测算的，是这样一个程序，这样一个黑箱，前面输入若干个表，因为我们把它网络化，这就必须编出来，这个方案一出来这些表就能填进去的，当然还有一些其他的要另外填，比如政府的一些规定，还有当地的劳动的工资的水平，还有一些其他的税费的规定。总之，这些表都是可采集的数据，你能够拿的到的数据，然后输入到计算机，计算机输出七张表，哪七张表？一张是管理标准，一张是费用标准，一张是人员配置，一张是工具设施配制，等等一共七张。所以我们就把这项工作把经验变成是一个计算机帮忙，这样的话，就说只要你做到这儿，我两天就可以将全部的物业管理按照你这个规划，你达到的物业管理标准的话，这个费用是多少就可以出来一个，就说由它决定的一个价，就是规划决定的，然后市场还有一个价，这个你做市场调查就能确定了，它俩的差一般都等于负值了，这是本质。所以一个开发商请你去给他做物业，你第一件事就把这个先暴露出来，因为你那个测算就可以让他打开看，每一个都可以看，因为你量化到那个份他都可以看，他说哪一条是含糊的，暴露出来的本质是都逃不过的，不能不面对。为什么很多开发商跟物业公司吵来吵去，因为你那帐不能填出来，你出来一个数，开发商说，这不行，太高了，没法讨论。但是我这个已经计算机量化了，你可以变里面任何一个数，你说那个高我可以改，所以他不能无的放矢的说行不行，他必须面对。

    我们拿一个小区来举例，我们的解决方案是这样的，第一个我们的解决方案就是降低管理标准。这指的是什么，把什么东西降低，我说这个房间的清扫，房间里有十块废纸，如果你扫了九块，所以这个标准是０.９，如果清扫扫掉了一块，这个标准是０.１，这不是标准，扫地就得扫地，地上的十块废纸你都给扫干净才行，我们不在这个问题上谈标准，玻璃擦就得擦到我们认可的标准，那个要品质。那我们在这里面所说的物业管理标准的降低与不降低指的是什么？不是玻璃擦完了像没擦一样，不是的。因为它跟前面没有关系，你安排一个人在这个屋里把废纸全扫走和扫了九块废纸留下一之块废纸，这和成本没关系，所以说明的标准是这个地是一个小时扫一次，还是一天扫一次，还是一个月扫一次，只要你扫就得扫到那个标准。所以我们是把这样的一个标准拉出来。所以我们第一个是降低标准。比如说你现在这个负值我们现在要削减，削减有多少手段了，第一个是物业管理的标准改变，标准改变它主要改变了一些消耗品，主要是人力和一些消耗品，物业管理公司的第一大成本就是人力成本；第二大成本是能耗品成本；第三大才是消耗成本。好了首先改变这个，改变这个可能会让负值减少，但是还是负值，还是不行，这是解决方案的第二个，就是改变开发商的配制，就是配制标准，这是物业管理标准，什么配制标准？比如一米一个路灯，这是开发商规划设计的，每个路灯都耗电，还得换灯泡，都有成本，那么我想能不能一米一个路灯改成十米一个路灯，这样的话成本会改变，这个是不取消它的功能，但是改变它的配制标准。第三个就是取消部分功能，我们所说的这项工作是在我刚才说这个环节里面进行就对了，他在规划方案的时候就会面对这个问题就对了，如果建筑成为现实你进去了就很麻烦，他投资投了，他已经有损失了，然后效果达不到，他投了那么多的资，最后效果他很不满意，但是这是事实，你还有办法呢？功能取消是这样，这个小区四个大门，每个门都要保安的，所以商量一下关掉两个门，剩两个，成本会降低。但实际上他设四个大门是有依据的，是功能需要的，他没办法。这个小区很好的环境里面有一个喷泉，他原来设计每个晚上喷，几点到几点，那我们说不能喷，节假日再喷。实际上是损失了开发商原来的功能设计。这些东西全部用上了，可能还是负值。

    接下来就要有一个叫可持续补偿方案，就说你别给我钱，你肯定要给我，你不给我我是没有办法管的，因为这些东西只要我这个帐可以公开，让你看，你觉得我帐算的没有错误，这个问题不解决就得有一个不断输血的人，这个人肯定不是物业管理，就像保姆一样，肯定不是保姆，你找谁都找不到保姆身上，保姆不可能有血给你。那肯定是开发商，肯开发商不可能用现金来补，因为开发商很大气的，他说不就差十万二十万，我那儿都能挤出这点钱，他很大方得出了这个钱，然后就给你补。但是他不补的时候问题就出来，所以必须找到一个可持续补偿方案，这个可持续方案就是能有一个能再造钱的项目，如果开发商一定要给钱补，物业公司就要小心，要么你别接这盘，要么你接的时候，在座的开发商注意，我这样说你们提醒大家一点，他就会另外有一套办法，就把你开发商推出来，感谢开发商回报住户，本来这个小区五毛钱的管理费就管到这个标准，但是开发商拿现金三、五万来补，所以我能看到这样的标准。你不要高兴，总有一天你不补的时候，到了这一天，开发商补贴到此结束，我们又回到原来的标准，购房者就说，这个小区我不买了，因为他不可能持续补，但是如果物业不这样说的，业主住进来，当开发商走的时候，说你昨天管的这么好，今天你这个公司越管越差，因为我们的业主委员会还没有达到那么的清晰的程度，问题就要在这个负值上下决心，这是我多说了一点物业管理。