实际上我说的这些东西都是接口管理里面的要素，我们怎么样一个个把它解决掉，解决了就没有这个问题了，合作一定愉快。

    当然现在物业公司面临着一个问题，实际物业公司的本质是资产管理，所以人家给你这个钱，你只能用于扫地，这是资产的表面管理，维护维修是让这些资产处在正常的运转状态，保安主要是保护公共资产，主要是资产管理，绿化，树草都是买房时买去的，他希望这里面绿树长青，所以这都是资产，你必须在物业管理下保持这些资产的长期存在。

    现在这些物业公司的能力不足以支持现在开发商提出的打造生产方式，所以这里面就出现一个新问题，这个问题我们也有很多考虑，但是还不成熟，就说物业公司没有能力，也没有义务从人家给五毛钱让你来做这件事，就是你这个公司拿到五毛钱，你没有能力也没有义务去打造他们的生活空间，你把资产管理好就好了。在台湾也好在香港也好，也不允许你做其他的服务，因为我给你钱你就是扫地的，其他东西我不关心，所以他不希望你做别的，你把地扫好就行。所以开发商生产理念、生活方式也必须靠一个能持续在这个小区里经营管理的人来维系，这个只能是物业公司，这小区不能出现第二个公司，所以就给物业公司提出一个新的课程，就是你在打造服务社区，建立社区生活方式方法的物业能力到底怎么做。如果说你每天给我一百万，我来给你做各种活动和运动，这不行，没人提供你，开发商不会提供给你，你还做，所以就给物业公司提出了一个新课题，就是社区服务转换成的物业能力和费用支持的来源，这物业公司必须面对。好，这就不简单了，如果一个开发商一个物业公司的做法你根本没有能力开发和研制这些东西，一个小区几百户，几千户什么样文章都很难做。

    我接下来说最后一个大的题目，跨地区的房地产的管理。可能在座的有些开发商已经遇到这个问题了，可能对有些开发商会有一些借鉴的作用，也可能你们遇到了也会有一些问题，大部分开发商还可能没有遇到。我快点讲，有人有兴趣我们再单独讨论。

    华新公司从９２年开始就在全国５个以上的城市里面做房地产，现在近十个城市做房地产，所以华新公司在跨地域管理方面有很多体验，也不断地总结了很多经验，来跨地域做房地产获得成功的一些提供。

    跨地域房地产主要有这么几个环节进行管理，第一个就是决策环节的管理，跨地域房地产的发展最重要的管理环节就是决策环节。也就是说前三步的管理，这个必须集团来统一把控，工作是大家做，但是集团统一把控，否则这个地方一出问题，就所有的问题都来不及了，所以华新集团在这方面我们是两会两决，两个会做出两个决策，这样的决策关系，就是投资决策。那两会呢？第一个就是选地的决策会，就是各地都可以做市场研究，他们自己做，你看好了，因为你在这个城市里，你对这个城市的情况最熟悉，你最有直接的感觉，就城市哪一个城市你看中，这都是别人替代不了你，你生活在这个城市里，那么你根据这个你就会选择在哪个地方做项目，然后你就会谈这块地，基本条件谈的差不多了，就要开第一次会议，就是选择地段的会议。这个会议决定这个地要不要拿，决定在这个地上建什么东西，决定你在这个地方建这样的东西和竞争对手比你的差异性究竟在哪里，决定在这个地方建这个东西它的成本和售价是不是能够到合理数，决定这些事情，决定地价多少钱能拿。总之是决定这件事。一旦作出决定他才可以去谈判，拿这个项目，拿这块地。第二个就是拿了这块地的规划方案，就是我们说的第三步必须开会，就说你要把规划方案都做出来，前面要花成本，所以我们设计单位和方案的设计单位是两个单位，一般签约就这么签，有的时候是说，如果我方案通过，确定了，做这个项目施工图也委托你，咱们方案阶段价格咱们再怎么打折扣，如果我说这件事做到这儿就结束了，施工图不给你，价格再是什么，实现都谈清楚。所以第二个会议就是规划设计方案的决策会议。所以每次做规划成本那么高，我们会呼啦啦去了一大群人，各地的人去了一大去，都是开两会会议。现场讨论。这是在决策环节里面，跨地域环节里面是这样。

    其他环节里面，我们的跨地域管理主要是靠委员会制，有这么几个委员会，第一个就是技术委员会，集团有一个副总分管技术委员会，所以他的责任就是避免屡次发生的我们的问题，质量问题这个问题那个问题，就是全国各地的问题都汇总在他的那个地方，然后在新盘的地方他都要把这个问题提出来，怎么样改变，怎么样不再发生别人已经发生过的问题。第二个就是所有新项目都要有新东西上，这个新东西是由技术委员会提出可行性等等等等，全部是他提出的，而这个将在推广环节里面讲话重点卖点推出去，比如节能，智能化也是，网络化，还是其他的。

    还有一个委员会是营销委员会，实质应该叫推广和销售委员会。这个委员会主要是提高我国推广力和销售的战场技巧的委员会，所以如果决策是正确的，那么假设我们鉴定决策是正确的，问题一定出现在执行层面，执行层面就可以改变技巧，改变方法来解决，假设你决策是错误的，那么这个解决不了，这个地方犯的错误，我们有一个这个委员会。

    我们还有一个叫管理委员会，它主要是解决信息和激励，就说他会把全国各地的信息汇总过来，以便发现我们的流程的问题，组织架构的问题，人员的问题，以及激励。比如工资标准，激励政策等等。这些东西是由管理委员会重点在激励，但是主要还是为了达到这个目标，为了让大家能够往这个方向去努力，所以提出来，比如说鼓励大家创新，就得有相应的激励。比如说今年我们希望我们的工程质量是打个翻身仗，好像工程质量问题最少，就要有相应的激励，主要是根据目标给予激励的这样的委员会。

    还有一个委员会叫做网络化委员会。我原来兼这个推广销售委员会，后来我把这个扔掉了，我是网络化委员会的负责人，我一开始在集团里分管项目前期决策的那个环节，后来兼推广销售委员会，后来又管网络化委员会。网络化委员会主要是提高我们网络化的水平，因为我们发现跨地域管理之后，我们的管理成本相当的庞大，像万科华新这都属于在管理上非常庞大的公司，因为这些信息你必须得到，你要不得到这些信息你就无法跨地域的长久的发展，你要得到这个信息成本非常高。我们差不多三个月一次总的，各建筑工地都要去，每个公司至少去好几个人，旅途费各种开支都很多，三个月一次，成本非常高，两会两决都要去，一大群人，所以成本是非常高的。还有你要看到这些信息，这个成本也很高，这个成本主要表现在一群人为了看信息的一系列的努力，还有一群人要看信息，总之这个成本很高。所以在这个状态下，网络化能解决这个问题，我们已经率先将物业网络化，就是我们在全国物业管理已经联网合作，现在我们已经将四个城市物业联网了，还在继续扩大，物业管理网络化我们已经做了，就是完全实现在线物业管理，换句话说网络化我们提出的一个目标，就是网上告诉你怎么管，网上看到你管的结果，网上监督你管没管，只要我整体提升网络化升级，就会将全国的物业管理的水平升级，包括它的流程，关注点。比如我们发现这类问题普遍存在，我就会改变这个系统，让有关人员关注这个问题，可能明年这个问题就会得到普遍提高，所以这是这样在线的系统。所以我在沈阳就看到全国的物业，他的保安管理情况，他的住户维修问题，包括各个岗位，我们要求它必须用这种方式进行工作，他是否这样做，这都是根据流程结点反过来变化在线系统。

    现在我继续负责华新房地产这块的在线系统。这个在线系统做成对企业的提高管理效率帮助非常大，尤其在资源共享和经验共享方面，比如我们说网上告诉你管，我们就会很多好的经验的东西在线系统的方式植入你的流程里。就像现在９０００，９０００就是流程节点和复杂的一个原理一个管理的工具，大家统一９０００，就是统一在一个科学的流程里，共同关注最重要的要素内容，然后共同看我们下一步怎么做。

    至于工程进度，工程品质，我们还没有集团化，还是各地根据他们当地进行管理，因为把他的集团化要没有网络化支持的话，那个工作量更大，信息也大，你看不起，那个做不到。所以我们想连这个都能跟踪得到，比如采购网络化很重要。销售我们是有报表值解决了，财务报表值解决了。

    基本上我们跨地域管理主要是靠决策和这四个，其他的应该说是没有太有形的东西，靠大家的经验，网络化之后会更大的东西融入进来。

    我就很快速地将我要将大家交流的交流完了。我们接下来的时间全部流给跟大家互动。

    刚才广州这位朋友在私下里跟我探讨一个问题，我觉得这个问题各个开发商都会遇到，就是开发商也好、发展商也好，跟业主都免不了跟业主发生纠纷，像我们在全国在房地产，这种纠纷是免不了，但是我们公司的基本原则就是处理这个纠纷十几年来我们一直是这个原则，总的来说还是把握得住，这个原则是这样的，任何一个地方总经理都负有责任不能让任何责任冲突，就是办法要你来想，要赔钱也没问题，你打报告，不会因为你打了报告赔钱，最后扣除你奖金，当然这个责任我们还是要追。我们主要原则就是不能让客户和业主之间的矛盾升级，当然特别明显的失误还是要处理，目的就是不能让矛盾升级，１２年来我们确确实实在这方面用这个原则，因为我们全国各地都有项目，每个项目都有总经理，这里面矛盾是免不了的，但是我们就是不能让客户和业主之间的矛盾升级。

    这里面我举一个我自己处理过的例子，我个人也处理过很多矛盾，如果处理不好就会升级，升级就很麻烦。在９２年９３年在沈阳的一个项目，这个项目是一个高层，卖的很好，更多的是外国人买，都是装修好的房子。结果有一个中国人住在五层，买的这个方，搬进去之后他家具全部住进去了，人也住进去，但是他看的地砖，砖与砖之间缝隙太大，他就跟我们公司的人讲，大家可以作为经验来戒严，作为用户只要跟你们公司的人跟他讲了，他就认为和你们公司讲了。所以这个没办法。你不能教育用户，职能教育员工，这是第一个。结果他跟我们下面的一个维修工人讲，说你们做的房子就是你们瓷砖间距太大，这个维修工也是新来的，可是他也没有经过训练，可能也是自然因为语言不当，因为这个人不断地找物业修理，找物业，所以修理的人就带着气，他讲的时候，就小声的嘀咕了一句，就你们家事多的那种感觉，这样就激怒了这个客户，这个客户本来花了很多钱买的房子，现在看到瓷砖不满意，他心里不舒服，他跟我们员工讲，就认为跟你们公司讲了，而我们的员工由于某些环节出了问题，他的反映就将心里的压抑的东西全部发泄出来了。他就投诉这个员工给员工的上司，员工的上司也是一个管理办的主任了，所以在公司干部级别也是个小级别，上司也没把这个事情看得很重，这件事情就不了了之了。可能也没有很好的回复，也没有处理的结果。

    这一晃这事就过去很长时间，就让这个不满意的住户的不满意的情绪不断升级，生到什么程度我们才发现了呢？就是生到了他正式通知物业公司说，我请了一个施工队伍要把这个瓷砖砸掉，我就不信瓷砖不能贴到我满意的程度。这个问题就比较严重了，管理中心的主任觉得这个问题研究，就把这个报告送到上面。那时候我才知道这个事，一问才知道过了两个多月。首先是不能砸了，因为楼板一敲像敲鼓一样，高层，那个不能砸，那时候我们做大厅很大，大厅差不多４５米５０米，那要把它全部敲掉不容易的，上面整个上面一层住的都是美国通用公司的，他们和金杯合作。总之他不仅是上下两层的问题，他整个一砸就像敲鼓一样，整个楼都不得安宁，不能让他砸。但是他是一个客户，你要没有有效措施控制他的话，他就开工了，麻烦就大了。整个住户都向公诉提意见，如果你不能有效控制他的，可能就会发生很多麻烦。这件事出了之后，因为我分管，我们公司有制度，这件事情你自己想办法平息，你不要上交，谁也没有办法，办法你来想，公司资源你可以用，但是原则是不能让这类事态扩大，出问题。

    当时我处理这个问题首先找到这个客户，详细了解这个过程，听他诉苦，抱怨，因为他要这个气要出来，详细了解这个过程。我发现我们确实两个环节出问题，就是一个是员工的环节，一个是部门经理的环节，如果及时将信息反馈上来，公司给予重视可能问题不会这样，现在他工程队伍已经请了，你绝对不是一个谈话就消掉了，你消不了。后来我们实在控制不住了，只能砸了，谈了多少次根本不行，后来我们一看没办法只能砸了。我们就确实感觉到那个瓷砖贴的有问题，我个人看了判断也是，如果低标准一点但是也是不错的，但是你是高档住宅，这就不行了。后来我说你别砸了，我给你铺地毯，他说怕虫，没办法，只能砸。后来我们说如果要砸的话，我们公司负责处理这个施工，不能你自己砸，你自己砸就没有办法照顾左邻右舍，所以必须我们公司来处理。然后我们就做了一个决定，我提出一个方案，公司的管理决策层通过了，在沈阳一星级酒店包了一套房子，我们首先承认瓷砖贴的不符合要求，你要退房给你退房，你要赔款不退房也可以，如果你不想走，你要砸，我来砸，你去酒店去住，他们很感动，就到酒店住了。住到第二天，他就打电话给我，说你的钱也是钱，我的钱也是钱，所以我还是自己找地方住，感谢你们这样的诚意，他就不住了。实际他要住的话，那个瓷砖全部铺完也得一个月，就是他受感动，受感动，我们觉得这个危机处理完了，我们也忽略了。结果我们砸得过程非常痛苦，我们上下左右做了很多工作，我们跟整个楼商量之后，允许我们每天只砸两个小时，指定几点到几点。我们楼上有一对美国夫妇，刚生小孩，有一个就来到中国工作，他就在两个小时之间就抱着她的孩子到另外一个楼里她美国的同伴家里面，我们也觉得确实是很对不住。所以我们管理部门每天送鲜花，挨家送鲜花，来保持大家的情绪不要被敲激怒起来。

    整个砸完了之后就重贴，业主就比较关心，到重贴的时候他一天来看一次，而贴瓷砖的时候我是派了一个经理人在现场督导的，但是施工人员是施工队，因为我们是开发商没有施工队。结果那个施工工艺有问题，贴出来的肯定还是那个工艺，他贴出来肯定还是那个效果，他不是施工质量不好，就那个工艺，那时候就是那个水平。结果又出问题了，住户说你这样贴，你贴出来的和以前一样，你何必还砸呢？说你这样贴不行，工人也带着气，说就你们家事多，我们到处都这么干，怎么到你们家这不行那不行。这一句话，我们现场的经理人员并没有听到这句话，但是就这句话就把这人送走了，这人从来就不来了，等到全部贴完了之后，他说我真的是看到你们公司水平了，我非得和你较较劲不可，我自己就得砸了，你不让砸了也不行，我一定砸，我贴出一个样让你看看。

    这问题二次升级，他自己砸就麻烦了，我们已经敲了一个月了，楼上楼下已经了不得了，要再砸就有问题了，你说法律上怎么干涉这个事情，干涉不了，怎么办？那时候还是公司这样的一个制度起到作用，就是这件事谁分管谁负责，什么办法你去想，这个事情你不能把事情升级，如果再砸的，整个四邻都会升级，你还控制不住他，怎么办呢？

    最后最没有办法的办法还是感动人的方法，因为我当时在公司里面上下口碑非常好，我当时分管销售，分管物业，我是比较勤恳的，也比较为住户着想，很多出面和住户打交道的事，很多做人都是做了，所以我在住户是一个非常负责任的经理人。所以他们有什么事情都愿意找我。所以很多买房子的住户跟我关系都非常好，大家都相互尊重。这时候我就只能用最后一个办法，我处理不了这个事情我就辞职了，我正式的提出辞职，并且有意的把这个消息告诉给这个客户的另外在这个小区的两个朋友，这两个朋友一听说我要辞职，是因为这件事，马上去做人家的工作，说你要断送人家的前程，说你非得砸，干什么？说人家为那个小事儿辞职值得吗，为我们勤勤恳恳的，别的解决方案不可以，人家为你铺地毯也不错的，你非要砸瓷砖。结果一说，他马上找我们总裁，说我不砸了，你别辞退他。总之想什么办法把这个事情解决。但是不能让问题升级是最重要的，比如说９２年我们到处做房地产到处都升级问题的话，可能你的知名度，品牌，信誉度就维持不到现在。

    但是这种做法我们在全国各地都是给总经理的任务就是不能他升级，所有的事情青你要把它处理到你要赔钱就赔钱，比如地毯公司统一，但是这里面还有一个技术问题，你不能公开这样做，公司这样做你就要赔本，每家瓷砖的缝都一样大，怎么他家缝大你给铺地毯，我家缝大就不铺，所以这里面有很多问题。

    我们遇到这些问题这些危机怎么处理，我们就一个原则必须将问题控制不能升级，检查责任的时候，就说如果这个环节你不这样处理，他怎么可能是这样呢？这就是你的责任。所以我们在全国十二年在全国做了这么多项目，几乎是没有太升级的问题。也有上法庭的，也有比较难缠的，但是基本上对公司形象影响不大，在新闻界没有太暴光的东西。这种东西影响到你的员工，因为这种矛盾不是总经理愿意的，是各种员工给你捅的麻烦，你控制不住，他能控制住，你这样做来给员工做榜样。所以整个公司有这个文化，谁都不敢把随意把矛盾激化。

提问：张老师，您成功地做了很多跨地区的项目，我有几个问题牵扯到关于跨地区的管理问题。一个是成本问题，跨地区肯定是成本要加大，比如可能在北方一些保温的材料价格就要上来，在南方这方面就少了，但是一样，开发费用也就增加了，这个成本了控制在您那里怎么工作的？

    第二你们财务部管理是怎么做得？这是不是也用微机联网做。怎么控制一个是成本问题，再一个销售的汇款，资金，你回来以后完全用在项目上，还是部分资金回到总公司，你怎么能够保证它的费用完全回到你集团里面里。

    第三个问题人员配置问题，您做了成功盘是您的总部去委派人员，还是更多的人员来自于当地的选拔？

张总：这几个方面华新是这样做。首先从人员配置来说，我们每到一个新地区，像近几年我们从差不多从９２年，远征到成都，到苏州，到重庆，我们公司一批在沈阳的人都远程，一走就是几个地方，一走就是几年，够级别的家属都跟着，不够级别的就探亲，孩子转学，因为房地产是这样，房地产是大进大出的，所以对管理者的费用，你看着很多，如果他的管理效率提高，他的费用就出来的，这个还是非常值得的。所以人员我们每到一个新地方都是有一组这个集团内，比如原来我们就沈阳一个项目，到另外一个地方人都从沈阳出，如果有几个地方有项目，到另外一个地方就另租一伙人，但是这些人到那个地方去不是永久作战，他要带当地的一支队伍出来，像我在成都做过差不多十个月做销售部经理，他要带当地一批人出来，然后你就撤回来，然后再有项目你还可以被调出去，所以在人员方面主要用当地人员，但是前期是比较成熟的几个开发有项目的地方派人过去，比如苏州，我们派人过去，当然我们在沈阳派去的人不想回来的，他就想扎根在苏州，家也过去了，那是最好的，我们也欢迎，省得有问题。在人员方面是这样的过程，当地人员靠我们有经验的人带，带完了交给他，如果我们派过去的人不想回来，我们就在那儿扎根就完了。我个人在成都做了十个月，在苏州做了两年，重庆做了几个月，反正到处做。

    关于销售汇款，我们是这样，我们这个集团是控股集团，不是全资集团，每一个地方都是独立公司，只不过我们控股，独立公司的汇款是靠董事会分红回来，不是集团化的那个，资金都统一回来完了再调回去，不是那样的，它就是鼓励公司独立法人独立核算的，你投资，你有目标，然后年底有分红，按股分回来，该留下来继续发展来的，如果增值扩股大家再投。所以在资金方面我们主要是销售款回到这公司，利润分红分回来，是这样的一个做法。

    财务管理控制，这点主要是靠新加坡人控制，因为我们是新加坡控股公司，我们内部的管理财务管理也都是按照新加坡控制方式，他的控制就厉害了，所以他在财务控制方面成本是非常之大，它是每年三次审计，每次审计都非常地细，他要到你们公司审计，差不多每个公司他们派到两到三个人，一住十天，所有东西重新翻一遍，然后他写一个财务审计的报告，财务报告之后他先跟总经理做交谈，他发现的每一个问题跟你做对接，跟你交流这个为什么这样，你应该怎么样，最原始的凭证都要看，他回去之后报告给他的上司，他的上司将有个批示再转给各公司，各公司管理的流程立即做调整，以避免这类问题重复发生。所以就是解决了我们财务监控的问题，至于财务报表都是统一的，但是监控的力量很大，他们三次审计，内部审计两次，外部审计一次，内部审计就是我们外翻公司集团的内部财务审计，外部审计我们是上市公司，就要审计他控股的项目，人家审计他，所以审计的相当严格。我们的整个财务管理完全是按照他的那条进行的控制。所以这么多年来在财务上不可能出问题，出了问题立即就被发现。然后他就厚厚的一个报告给你，你就改你的工作流程和管理规定。所以像我们在房产优惠方面是严格的，像我们做房子，认识我的人打折，不行，我们优惠是在审计重点监视的范畴，否则的话都出问题了，说你销售政策你可以怎么样定都行，就像９０００一样，９０００管理流程和流程的文件都是你自己说的，然后他来监督你，你是不是按照你自己说的做，然后他的审计也是，你说促销期一个月，为什么过一个月你还给优惠，你就为了这一个优惠，你就要写一个长长的报道，放在那里，任何一个职业经理除非是必要，说这个优惠绝对对公司的长远利益有好处，所以他愿意写一个报告说明他愿意给这个优惠，否则职业经理人自己就说公司不允许优惠，否则他报告说不清楚，所以这些东西全部在审计范围。

    跨地域成本控制，成本控制我们，现在做项目可以做到这样的程度了，前面的决策研究最后出来的预算的那个表和现实的符合率非常高，就是我们多年的经验再加上我们该给流出来全部流完了，我们的成本控制实际上就是计划控制，就是你这个计划必须控制在这个范围，你要朝这个范围必须做说明，所有的职业经理人都不愿意为突破公司的一些规定为自己原来设定的东西去做说明，希望年底评比的时候完全按照说的做，所以大家都有这样的自我控制，只要这个表出来，被批准了，职业经理人的任务就是把这个标变成真的，成本就这些，现金流就这样的，各项，一平米多少，一平米多少，你最后结算的时候希望跟他接近，最好比他还低，这是最好。所以成本控制就靠这个控制，所以他们就可以交差，如果你突破就要做说明。职业经理人让你做你就做，不让你做你就不做，所以他们非常珍惜，他们要好好的把这些东西做好。

提问：您的计划在哪个部门实现？

张总：计划是这样，计划是这么出来的，这个计划不是最后由哪个部门做的，但是从过程中就一直跟着过来，比如你做市场研究的时候，就有一根粗线路的东西就也许有了，但是很多东西不准确，都是根据经验匡的，你才说这个经验可行，然后你选地的就已经开始按照匡来控制地价，当这个方案出来的时候就可以做框算，当施工图出来的时候还继续做匡算，所以你找投标的时候签的所有东西都在这个匡算里面，你不可以突破这个匡算去签，现金流又决定了付款方式，总额是一步步衍生过来的下来，付款方式我现在就三千万，我必须返出它２０％，然后我才能平，平了之后他就反过来说，你在这块合同就得这么签，不签就不跟你合作。所以他才能把现金流签平，所以整个是这样的衍生过来，不是一下子出来的，出不来，他是一步步往下走。最后都是很自然出来，财务部也好，预算部也好，尤其企划部，虽然他不是算帐的，但是这些数字都是围绕着他项目的节点构思一直往下走。所以走到签合同的时候，找投标的时候，实际上这些数都已经算的很清楚，包括付款方式都已经确定了，因为现金流决定了付款方式只能这样，否则现金补漏。如果不按这样做，前面没做，突然到这个时候需要这个数据的时候，你突然发现不知道从什么时候得到这个数据，哪个部门也不能独立把这件事做了，所以他是一步步下来。所以每个节点的输出的就决定了你必须有这个，没有这个就过不了，你说可行，你说这块过了，这几个最重要的东西都没较量出来怎么过了，交代出来是你在闭门造车写出来的，还是经过预算部的意见过来了，这都要签字的，签订过来往下走。当我们做过了，时间长了，也不是所有东西都按我们这样做的，也有漏过了的，漏过了９０００检查的时候就会候补，各企业都有这个问题，有经验了，就赶快候补一个东西，但是还是要有。

    就这样。