重组通用电气资源

要在80年代达到前所未有的业务发展，第一步公司必须选择有最大增长潜力的目标领域。公司规划队伍进行深入研究后发现了以下六个大的业务领域。这些领域，又称竞技场，如下所示：

l         能源

l         通讯、信息和感测

l         能源应用——效率

l         材料和资源

l         交通与推进

l         广泛的服务（非产品性服务，例如金融服务、流通服务和建筑服务）

这些竞技场的共同特征就是跨越了行业的组织界限。芬克指出了这个问题，说明必须寻找新的措施：

“我们如何应对这些新的跨越组织边界的机遇？有时解决方法是重组我们的业务体系，把这些有协同性的业务放到一个管理架构下。但外面的机遇如此之多，我们总不能每三天就进行重组以跟上发展的步伐吧！

要抓住新机遇，我们必须一致行动。我们要开发一度阻碍我们的跨企业技术、新的激励和衡量技术。这很不容易，也不能依传统行事。”

为了让通用电气一致行动，首席执行官公布了具体的各竞技场的挑战，让大家进行1980年的规划。每个挑战都详细列出必须参与规划的行业部和总部业务小组，指定领导规划的行业部门。其中一个与能源应用——效率相关的具体挑战就是设计出开拓工厂自动化和机器人业务日益增长的机遇的战略业务计划。业已大量介入工业自动化业务的工业产品与部件行业部门领导了这个挑战计划。辅助这个挑战计划的是信息和通讯系统集团（隶属技术系统和材料行业部门），以及总部生产和运营服务小组。前者在移动通讯方面有丰富的经验，而后者担负着提高通用电气效率的任务。

当然这种跨组织的业务发展计划是否能够起作用还有待证明。琼斯明确指出这种方法还很原始，需要发展：“我不希望运营经理担心竞技场的问题。现在，只有总部人员才需要关心竞技场的挑战，运营经理只需要帮助我们从另一个角度了解公司。”一个高级行政人员也表达了竞技场方法的前卫性：“竞技场方法成败与否主要取决于我们的公司总部管理层以多大的力度推行这个方法。”

下一步

1981年杰克·韦尔奇即将领导的通用电气正在大范围地积极探索新技术业务。公司上下积极讨论通用电气应该如何应对未来的工厂、未来的办公室、未来的家庭、电子汽车、合成胶等等。在这个时候，韦尔奇曾说：“我最大的挑战是把足够的钱押在正确的赌注上，而不浪费一分钱在错误的赌注上。但我也不想把钱撒在所有事情上。”

什么样的管理体系才能应对这种挑战呢？杰克·韦尔奇曾在战略业务单元和行业规划开发了新的业务，后来又协助公司建立了战略管理体系。他拒绝了重组的建议：“在人们知道小约翰·韦尔奇之前，通用电气就已经是管理完善的企业了。你听到的大多数公司改革是那些从X公司跳到Y公司，然后闹个天翻地覆的改革。这种改革有时奏效，有时毫无用处。但这儿绝对不会发生这种事。”

虽然韦尔奇作出了这种承诺，但他继承的管理体系正面临重大的改革，他面临十字路口的抉择。1981年的管理审计指出必须考虑的重要管理体系问题：

l         现有的行业部门划分能否符合公司未来1985年，甚至1990年运营的规模和多元化性质吗？有替代方法吗？

l         1981年公司总部战略是采用了竞技场的划分方式，与通用电气以往的行业划分完全不同。这对首席执行官规划公司前景有帮助吗？这个方法能否产生真正一体化的公司战略吗？

l         有没有比国际一体化过程更好的方法来确定和推动公司的国际化目标？

通用电气面对的更广阔的实质性问题将影响这些管理体系问题的解决方法。虽然高级管理层在重点业务方面存在分歧，他们一致认同以下几个重要的挑战。雷格·琼斯把应付通货膨胀作为最重要的挑战。他与其他人同时认为提高效率、增加国际业务也非常关键。许多高级行政人员还认为提高企业精神、提高创新精神也是通用电气达到雄心勃勃的增长目标的巨大挑战。

无论和实际业务，还是与管理体系有关的问题太多了，根本无法仔细应付所有问题。所以管理层必须仔细挑选应该考虑的领域。一个行政人员简洁地总结了他的观点：“未来几年对通用电气是激动人心的几年。你完全能感受到弥漫的激动的气氛。”

表一：通用电气投资重点筛选标准

标准	措施	标准	措施
行业吸引力		业务定位
1．市场规模	3年平均行业市场总量美元金额	1．市场定位	l         3年平均市场份额(总市场) l         3年平均国际市场份额 2年平均相对市场份额(战略业务单元/最大三家竞争对手)
2．市场增长	以当前美元计算的10年平均年市场增长率	2．竞争定位	1980年超越、持平与落后于竞争对手
3．行业盈利能力	3年平均销售回报以及“三巨头”竞争者 l         名义 l         经通货膨胀率调整的		l         产品质量 l         技术领先性 l         制造/成本领先性 l         流通/营销领先性 3年战略业务单元的销售回报减去最大三家竞争对手的平均销售回报率 l         名义 l         经通货膨胀率调整
4．周期性	l         年平均销售变化比例	3．相对盈利性
5．通货膨胀抵御能力	l         5年平均因通货膨胀销售价格和生产力与成本的相对变化
6．非美国市场的重要性	l         10年平均国际市场占总市场量的比例

案例3．对话

１９８７年１１月，乔·里奇与彼得、坦娅·卓瑞罗夫夫妇在俄罗斯会谈，商讨开办合资企业在俄罗斯及其境外生产和分销计算机设备和软件。里奇是个美国人，从未涉足计算机行业，也无在前苏联经商的经验，但他却极渴望能与卓瑞罗夫夫妇共同创业，因为他认为这对夫妇非常聪明、勤勉，值得信任。按照卓瑞罗夫夫妇的计划，里奇应从合资企业获得少数股份（也许是２５％）需投资５００万美元。

　　　　　　　1987年的前苏联国情

米哈伊尔·戈尔巴乔夫于１９８５年任当时的苏共中央总书记，接管了这个随时可能爆发经济危机的国家。当时，前苏联的净物质产值回增长已从１９７６—１９８０年间的４.３％跌落到１９８７年的１.６％。外债却由１９８５年的２８９亿美元增至１９８７年的３９２亿美元。为了避免使前苏联陷入经济危机，戈尔巴乔夫执行了一项名为“经济与政治体制改革”的大扫荡似的经济改革方案。同时，还进行所谓的“公开”政治改革，这是一项增加人民政治自由的改革方案。作为经济改革的一部分，１９８７年前苏联通过了一项针对外来投资的新法规，允许西方企业在各共和国内成立合资企业。这项法规还向合资企业提供了数项其他企业所没有的优惠政策。其中最重要的一项就是合资企业享有从开始赢利第一年起的两年免税期。俄罗斯人口超过１.４亿，是前苏联最大的共和国，大多数人认为它对外来投资最有吸引力。 俄罗斯最大的城市为莫斯科和圣彼得堡，其人口分别超过８５０万和４５０万。１９８７年俄罗斯的国民生产总值为12 680亿美元，人均国民生产总值为８５５６美元，通货膨胀率为５６％，失业率０％。俄罗斯的土地面积为６６０万平方英里，差不多是美国的两倍。但是，由于前苏联不具备市场经济体制，在前苏联投资显然要冒一定风险，还会面临许多问题。

　　　　　　　　　　　乔·里奇

　　乔·里奇在大学里主修哲学。毕业后，他的头两份工作是汽车司机和警察。１９７７年，在他３０岁的时候，里奇和他的３朋友决定创办一个从事商品贸易的小公司——“芝加哥研究和贸易公司”（ＣＲＴ）。公司创业之初，他并不富裕，以至于不得不穿着借来的西服参加商务会谈。１０年后，ＣＲＴ成为世界上最大的期权交易公司，它的快速增长和持续的优良业绩令其他同行羡慕不已。ＣＲＴ的成功有两个显而易见的关键因素。第一，公司的贸易活动是依据里奇创建的数学模型来进行的。虽然里奇从没上过一节高等数学课程，却被描述为是一个“天生的数学奇才”。第二，里奇在ＣＲＴ营造了一种独一无二的工作气氛，使员工感觉轻松，直到被委以重任，是团队中的一分子。截止到１９８７年，里奇已经积聚了大量个人财富。

　  在８０年代中期，里奇就开始设想在社会主义国家成立合资企业。１９８５年，他三次访问中国，并与可能的合作者进行了多次会谈，不过未能找到他认为合适的合作伙伴。 1987年７月，里奇前住俄罗斯，主要是去度假，但也想看看饿罗斯的发展现况。在潜意识中，他仍在寻找合资企业的最佳拍档。里奇回忆道：

　  我想在俄罗斯开办合资企业，这不仅仅是为了赚钱，而是这样一个机会引起了我的强烈兴趣，它能证明，即使人们不去无限制地追逐个人利益，业务也能运转。我想证明另一种组织员工的方法是可行的。在美国，我发现这一方法非常有效，但它却与大多数美国公司运行的方式大相径庭。我想向人们展示，你可以遵循黄金准则，即善待员工，思考对社会有益的事情，并且仍然可以获得商业的成功。

里奇并未积极主动地在俄罗斯寻找合资企业的合伙人，他也没有偶然地遇上某个合适的合作伙伴．但无论如何，他发现俄罗斯确实令人盛兴趣，并决定于１９８７年９月重返此地。这一次，他的一个朋友约翰·尼科洛普洛斯，现正住在俄罗斯的一个美国记者告诉里奇说，在他看来，他认识的一对夫妇正是与里奇共同创办合资企业的理想人选。9月10日，尼科洛普洛斯安排里奇与卓瑞罗夫夫妇见面。

从一开始，里奇与这对夫妇就相处得十分融洽。里奇认为大概他已经找到了一直寻觅的合作伙伴。卓瑞罗夫夫妇吸引里奇之处在于，俩人虽都已４０出头，看上去却像一对年轻恋人。他们融洽地彼此并肩工作，给里奇留下了深刻的印象。他们对发现新世界兴趣盎然，似乎是那种宁可抛弃金钱也不愿辜负朋友或是做出什么不道德行为的人。而这恰恰正是里奇所要寻找的。

  　里奇相信，正是人才能使业务运转。因而他认为找到合适的人选来经营这家合资企业是他最重要的任务，其次才轮到决定这家企业所要经营的业务。因此，里奇愿意创立一家合资企业，从事任何这一“合适人选”认为有意义的工作，只要它看上去有一定的发展前景就行。他是如此解释他对信任的关注：

　  如果你打算和某人在像俄罗斯这样无论是物质上或是文化上都与美国相差甚远的国家里开设合资企业，而且你还想要成功地控制这个企业，那么你就是在做梦。这就是为什么我认识到，如果要使与俄罗斯合资的企业获得成功，就必须得找到一个我可以无条件信任的合作伙伴，这样才能不产生信任问题。这就正好是卓瑞罗夫夫妇的情况。

因此，一旦里奇找到可以合作的适当人选，他就给予他们充分的信任和自主权。他深信，如果雇员真想要舞弊，就一定能找出办法。所以，试图制定复杂的合约并向员工施加严格的监控是毫无意义的。按照里奇的想法，这种策略只会使雇员的生产效率更为低下。此外，他相信与施以严格监控相比，向员工授权是更好的做法。为了不让信任他们的雇主失望，被授权的员工通常能形成一个更强大的监控机制。

　　　　　　　　彼得和坦娅·卓瑞罗夫

　  由于卓瑞罗夫夫妇交游甚广，尼科洛普洛斯深信，他们必能找到好的组织作为俄方的合作伙伴。彼得是卡玛兹这个俄罗斯最大的卡车制造商信息系统的设计者和负责人。坦娅·卓瑞罗夫则是俄罗斯科学院的计算机专家。 他们曾获得计算机科学的博士学位，４５岁左右。卓瑞罗夫夫妇友善，开朗、工作勤奋，并乐于承担风险，看起来他们也都是人生的领袖人物。

　　　　　　　　　　　发展交往

　  尼科洛普洛斯安排里奇和卓瑞罗夫夫妇在一家电信公司里会面。为给卡玛兹购买新的电信系统，彼得·卓瑞罗夫正与这家公司进行协商．卓瑞罗夫夫妇根本不知道这次的会面是事先安排好的，也不知道里奇有意让他们来经营他的合资企业。对卓瑞罗夫夫妇来说，看上去就好像是里奇和他的同事们正在这家公司里等候一个稍晚一点的会面。里奇仔细观察了谈判中的卓瑞罗夫夫妇之后，他对一切十分赞赏。当卓瑞罗夫夫妇结束谈判后，里奇介绍了他自己并进一步解释说他很有兴趣开办一家合资企业，在他看来，他们或许正是经营这家企业的合适人选，因此他希望能够进一步了解他们。

　  卓瑞罗夫夫妇和里奇在这家电信公司里谈了２个小时，从最初的会面开始，他们就相处得十分融洽。他们发现，他们不只是想做做生意，而是希望将这个世界建设成为一个更美好的家园。在讨论结束之际，他们约定在２天后见面，共进晚餐。应里奇的邀请，尼科洛告洛斯陪他参加了这次聚会和以后的许多次会议。尼科洛普洛斯不仅充当语言翻译，更重要的是作为文化习俗的翻译。他向里奇解释俄罗斯人不同行为的真正含义。在用餐过程中，卓瑞罗夫夫妇劝说里奇延长他在俄罗斯的旅行计划，去参观距莫斯科1000公里远的卡玛兹工厂，里奇接受了这一邀请。那时，里奇还以为卓瑞罗夫夫妇会建议这个合资企业生产卡车。当然，他对此领领域一无所知，而且这也不是他开办此企业的首选方案。但无论如何，里奇主要关心的还是能为他的企业找到合适的合作伙伴，而并非这家企业的经营业务。

　  彼得·卓瑞罗夫最近被委以重任，负责安装卡玛兹有始以来的第一个信息系统。他认为，加入合资企业并在更大规模上开发这一项目会很有意义，这能带来其他有助于这一项目的专门知识，还可为其他公司提供类似的服务。

　当里奇到达卡玛兹时，惊喜地发现卓瑞罗夫夫妇原来打算让合资企业生产计算机设备和软件，而并非卡车。值得庆幸的是，里奇对计算机要比对卡车懂得多得多。除了可满足卡玛兹需要外，卓瑞罗夫夫妇还列举了开办生产和分销计算机软件和设备的合资企业的其他理由：俄罗斯有许多非常熟练的计算机程序员，按西方标准看他们愿意拿很低的工资。卓瑞罗夫妇进一步指出，目前这些程序员并没有机会获得足够的计算机设备和充分自由的环境来发挥他们的创造潜力。卓瑞罗夫夫妇也认识到在俄罗斯个人计算机的需求十分巨大。他们预测在未来几年内俄罗斯的个人计算机市场将会迅速扩大。里奇认为，卓瑞罗夫夫妇的这些想法从逻辑上看很有道理。

　  在卡玛兹度过３天以后，里奇不得不回到美国，但他让卓瑞罗夫夫妇继续考虑合资企业的事情，并保证２个月内重返俄罗斯。

　　　　　　　　　　11月的访问

    1987年11月5日，里奇重返俄罗斯。卓瑞罗夫夫妇进一步阐述了他们对合资企业的构想，其中包括俄方的合作伙伴。他们建议，俄方的合作伙伴应该是卡玛兹、维纳斯特尼卡、莫斯科国立大学、经济与数学研究中心、前苏联展览中心的计算机综合示范厅以及空间研究所。卓瑞罗夫夫妇能为合资企业找到了这样著名而又有影响力的合作伙伴，给里奇留下了深刻的印象。但他所关心的只是他真正的合伙人——卓瑞罗夫夫妇，其他的合作者就由他们来安排。里奇评论道：

　  如果像这样继续进行下去的话，我们将成为首批美苏合资企业，事实上。也许是第一家合资企业。时间是至关重要的。莫斯科国立大学现在只有４台个人电脑，才４台！如果彼得在３个月后带着我们从美国运来的１００台个人电脑漫步在莫斯科国立大学，他一定能将那儿最好的计算机专家全部吸引过来，让他们都为他服务。

在这次访问的最后，卓瑞罗夫夫妇询问里奇是否愿意签署表C1-1中的意向书。

　　表C1-1　有关卡玛兹（苏）与ＣＲＴ（美）协商成立股份公司的意向草案          

　  考虑到在苏联境内成立合资企业的重要性，以及为了促进美．苏之间的进一步合作和相互了解，卡玛兹（Ｋａｍａｚ）与ＣＲＴ签订如下意向：

　  １、目标

　  此次合作的主要项目是在苏联境内成立合资企业，生产个人计算机以及各种软件，并在苏联、美国和第三世界国家销售产品。

　  ２、主要产品

　  本合资股份公司的主要产品是个人计算机以及配套使用的各种软件（苏联合作者可根据他们自己的需要定制或生产）。

　  ３、合资企业的组织形式

　  成立合资企业需要启动资本。考虑到需要进一步确定合资企业的主要经营活动，启动资本的数额将在下一轮会谈中予以讨论。合伙人的股份不能少于启动资本的５１％，公司的股份不得多于启动资本的４９％。（里奇将此解释为这意味着公司雇员不得持有４９％以上的股份。）

　（１）本合资企业的苏方股东是如下单位：卡玛兹、莫斯科国立大学、空间研究所、经济与数学研究中心、对外贸易联合会即“维纳斯特尼卡”，以及苏联经济成就展览馆的计算机综合示范厅。这些组织的参与是由本股份公司的章程所确定的，这些单位的数目亦由股份公司章程确定，股东数目尚可增加。

　（２）苏方将提供如下项目充当股份：

      　·软件开发人员。

      　·个人计算机的生产能力。

　      ·ＣＲＴ代表驻莫斯科的办公室。

　（３）ＣＲＴ将提供如下项目充当股份：

　      ·启动资本。

　      ·第一批３００台个人计算机。

　      ·贸易机构。

      　·贸易领域的培训咨询。

　      ·为莫斯科办公室配置设备。

　  ４、生产数量计划

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　 年份 　个人计算机      软件／百万卢布 　其他

────────────────────────

１９８８年  ３０００ 　  　０．５ 　　     １．４

１９８９年  ５０００ 　  　１．０ 　    　 ３．０

１９９０年  ５０００ 　  　３．０ 　    　 ５．７

１９９１年 １００００    １０．０ 　     １０．０

────────────────────────

　  ５、合资企业主要经营活动安排

　  拟定合资企业章程的过程中，应使用下列条款：

　 ·合资企业的财产参考世界市场的价格，以双方—致同意的价格用卢布作为计价单位予以估算。

　 ·合资企业将根据贸易市场的需求和合伙人的财力状况来计划经营活动。

　 ·对外贸易由合资企业自己或在苏联外贸部的协助下完成，产品在苏联的销售在苏联内贸部的协助下完成，并参考世界市场价格在双方一致同意下以卢布为单位予以估计。

 　·合资企业的人员一般由苏联公民构成，合资企业的管理职能将由管理委员会和董事会执行。

 　·人事的安排必须得到双方同意。

 　·管理委员会是合资企业的主要权力机构，合资企业的经营活动将由董事会监控，苏联公民才能任管理委员会主席和董事会成员。

　 ·关于工资支付、工作、休假的管理将依据苏联法规。

　 ·除工资支付外，同样的法律规定亦适用于外国员工，这一条款将作专门讨论。

　 ·在签署合同时，在合资企业工作的外国专家的职位和数量的一览表也将专题讨论。

　 ·合资企业以它的财产为限负有限责任。合资企业的运作将依据组建合资企业的合同章程和苏联法律予以组织安排。

案例4．上海健特生物科技有限公司

99年7月，史玉柱带着人马从珠海进驻上海，注册建立“上海健特生物科技有限公司”，从事“脑白金”的营销业务。2000年公司实现销售11亿元，纳税1亿元。在短短两年时间里，史玉柱就实现了重新崛起的梦想。

然而，在上海健特迅速发展的过程中，也伴随着众多问题，例如销售额下降、广告内容受到质疑、媒体议论。这些问题对史玉柱和上海健特公司形成了新的挑战。

保健品行业

保健品市场发展状况

来自卫生部食品监督检验所的最新统计显示，目前经批准的保健食品近1700种，只有1994年的一半多一点，但质量水平明显提高：经卫生部批准，目前保健食品所具有的功能约20多种，比较规范，基本上能让消费者放心；目前国内保健食品生产企业数量1000多家，一些实力弱、规模小、水平低的企业逐步被挡在市场外。经过1995年的下跌、1996年的低迷、1997年的盘整，1998年销售额回升到200亿元以上。据国内专家预测，2001年我国的保健食品销售将创下500亿元的新纪录。

保健品企业

目前国内保健品生产企业中，投资总额在1亿元以上的大型企业只占1.45％，投资总额在1亿元以下、5千万元以上的中型企业占38％，投资1百万元以下的小型企业占41.39％，投资不足10万元的作坊式企业占12.5％。以上数据表明，我国保健食品的生产企业中，中小企业占绝大多数，规模企业较少。

而另一方面，目前世界上20多家知名保健食品跨国公司，通过收购、兼并、租赁等形式，在中国设立分厂，近五年来国外保健食品在我国市场上的销量每年均以12％以上的速度在增长。

保健品市场管理状况

市场管理很不规范，市场管理不规范主要表现为：审批审查条件不严格、监管部门执法不严、地方保护主义泛滥等，尤其以广告管理混乱最为明显。虽然广告法已颁布多年，对保健品还有特别的规定，但对一些财大气粗的厂家似乎没有限制作用，这些厂家除了抹去“第一”等字眼，其它虚假性的内容与先前相比只有过之而无不及，并且加上了科学的皇冠。

　 中国消费者协会等单位开展的调查活动显示，虚假的保健品广告是最被消费者所痛恨的广告项目之一，仅次于虚假药品广告而名列第二。很多地方的工商局确定“反误导打虚假”为今年广告市场治理主题，集中整治药品、医疗、保健食品