战略管理讲义-基础篇
案例1．婷美的“第二推动”
从2001年起，周枫就在苦思一个问题：怎么才能把手上红透半边天的婷美美体内衣变成一个基业长青的“百年老店”？
一个人踩出来的新市场
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对中国内衣市场的考察状况令周枫很兴奋。一方面，内衣消费需求上升快速、空间广大，全国内衣市场(不包括保暖内衣)年销量500亿，平均每人不到100元，而欧美等国仅文胸的人均年消费就起码在5件以上，美国的“维多利亚的秘密”公司一年的销售额是109亿美金。国内一些著名品牌如华歌尔、安莉芬、欧迪芬等几年的市场增长率都在50%以上，专家预测，未来10年中国内衣市场年增长率将保持20%的增长速度。
另一方面，中国的内衣销售两极分化得厉害，销售总额的90%是在地摊和批发市场上交易的，大商场里仅有10%不到，这个比例与欧美国家刚好相反。除了设计、工艺水平不高之外，还有一个原因就是商家的超额利润。一件成本20元的文胸，当时市场上通常卖200元。
他看好内衣行业的发展前景，但是要凭着自己的资金，跟戴安芬硬碰硬铁定是碰不过的，要做第一，首先就要寻找全新的细分市场。内衣原本除了保护、承托的功能之外，充其量再加上一项保暖，可是周枫打算让内衣还能减肥、丰胸、排毒、护椎……经过调研，他盯准了30岁至45岁的中高收入已婚妇女，专为她们生产中高档的美体保健内衣。要把东西卖给女人，有效果和有面子同等重要。
激情燃烧的岁月
因为婷美的项目不能得到董事会的认同，周枫1999年10月自立门户，把房子押了凑起300万，带着22个员工重新创业。
第一期策划的口号是“一穿就变”。周枫利用自己多年商业系统的网络，得到了几个实力雄厚的经销商的支持，率先在市场上铺货，样板市场12天就打成了，北京的一个商场一天卖了38万元。榜样的力量无穷，中小包销商闻风而动，全国各地的包销商到北京各个商场的柜台上自己数一天卖多少件，盘算一下投入产出比，三折进货，一年可以挣四倍的利润。全国的发包都非常成功，资金迅速回笼，周枫还把上海、广东两地的包销授权压了压，直到品牌运作保证金喊到了一百万才脱手。“婷美”品牌 26天横扫全国，一个月挣了八百万，单日单地销售额突破200万元，创造了中国内衣史空前销售记录。第一年就突破了戴安芬、华歌尔等国际大品牌的铁桶阵，坐上了全国女式内衣销售量的头把交椅，两年净挣一个亿。这个故事已经成了业界的一段传说，也是婷美人最难忘的一段激情燃烧的岁月。
建在松软沙滩上的大厦
婷美的崛起经历难免令人联想到另一些“神话”——飞龙、秦池、三株、爱多、太阳神……它们身上有何其相似的影子：推出高科技概念，强大的广告攻势，走包销商渠道，一炮而红，独步天下。
周枫并不忌讳谈婷美与这些企业的相似之处。当初学习保健品行业的经验，用“概念营销”的方式启动婷美，他就意识到了这种方式能卖火一个产品，但不可能做好一个企业。他必须借用这种新鲜的营销工具打破内衣业的坚冰，成功占据行业的高位，这只是万里长征第一步，而第二步就是要找把牢靠的梯子，让企业慢慢走下来，脚踏实地往前走。这个过程，被周枫称为“平安落地”。
有人形容中国的很多“营销起家”的企业，都是“建在松软沙滩上的大厦”。
周枫最反感别人将婷美定位成“炒概念”发家的企业，“我们不是地上突然冒出来的奇迹，在面市之前，婷美已经做了两年半的市场调研和前期的临床，国家的医疗器械产品检测、论证，该做的都做了。可是大家光盯着我们怎么营销，怎么打广告，其实不是我们广告做得大，是当时中国的文胸企业根本没有认认真真做广告推广的，都是依靠在大商场里有个好位置，靠消费者的信任卖侵略价格。” 他相信，这块地基可不是沙滩，结实得很。在“婷美不过三年”的怀疑声中，婷美已经安然度过了四岁生日，而且依然保持着北京各大内衣商场单位平米销量第一的纪录。
守业之困
2000年之后，婷美又向其他女士内衣产品和男士内衣产品拓展，但是卖得好的还是原来的美体内衣，50%的年增长率逐年下滑，社会认知度始终徘徊在5%。由于前期广告重推“一穿就变”，大多数消费者的意识里婷美并不是一个科技企业，而是一个做调整型内衣的企业，有的人穿了好几套才注意到说明书上写着还能治病。虽然仍然保持着行业领头羊的位置，但是“保健”这个正牌核心竞争力正在逐渐被纷纷赶来的追兵淹没。婷美忽然陷入了一个平台期，找不着感觉了。
案例2．通用电气的战略地位——1981年
1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰·韦尔奇二世将从1981年4月1日起担任公司总裁兼首席执行官。韦尔奇在通用电气的运营部门工作了20年，先后从事塑料、消费品等业务，后任运营副总裁。他将接任即将退休的被一些人称为“传奇人物”雷金纳德·H·琼斯。
杰克·韦尔奇即将领导的公司是当时美国第十大工业公司，也是《财富》前十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健的——AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及价值22亿美元的现金及有价证券。另外，通用电气的管理体系，特别是公司的战略规划体系受到了高度赞扬。
然而通用电气出色的业绩和声誉都无法保证未来的成功。杰克·韦尔奇面临的挑战是要实现公司的长期战略目标：即在国外竞争日益激烈及通用电气传统业务增长持续放缓的环境下使每股收益以超过国民生产总值25%的比率增长。要应对这个挑战，他必须决定如何刺激和促进增长，还有通用电气大名鼎鼎的策划体系如何在未来的岁月中发挥作用。
战略策划的起源
六十年代即将结束时，通用电气发生了一系列问题，促使通用电气重新审视自己的管理方式。
通用电气在二十世纪三、四十年代极度集权化。通用电气的两位前首席执行官——拉尔夫·科迪纳（1950-1963）和弗雷德·波希（1963-1972）孜孜不倦追求多元化与分权化的战略目标和组织目标。在分权制度下，通用电气的部门成为组织架构中的基石，每个部门都有自己的产品 - 市场范围、营销、财务、工程设计、制造，和员工关系等部门。
科迪纳把公司分割为各个部门，每个部门的‘规模是人人伸手可及’。而当让某人管理一个部门后，公司会对他说：‘来，把这个价值5000万美元的部门拿去，把它升值到1.25亿美元。’随后这个部门会象阿米巴变形虫一样分裂成两个部门。”
1968年通用电气涉及的业务范围极其广泛，它介入了26个二位数硅集成电路行业中的23个，分为10个集团、46个分部以及190多个部门。
除了分权，科迪纳还积极扩张了通用电气的业务和产品线。在自创技术方面，通用电气几乎无所不能；而在组织内部事务的处理能力方面，通用电气也同样如此。
但科迪纳的大肆扩张的背后，却存在不平衡的问题。例如，公司1968年的销售收入比1960年提高了91%，而净收入只增长63%，总资产回报率则从7.4%下降到6.2%。造成利润乏善可陈的原因是当时公司正在进行三大新业务：商业飞机引擎、计算机主机以及核能源系统。三大新业务占用了公司越来越多的财务资源。这三个业务投资规模浩大但回报期极其漫长。企业管理的压力越来越大：通用电气神圣的“三A级债券评级”岌岌可危！
六十年代中期当弗雷德·波希面临领导通用电气时，公司内部开展研究，旨在确定公司如何寻找定位，使自己以超过国民生产总值增长率的速度发展。1969年波希委托麦肯锡公司对通用电气的公司员工效率以及运营部门完成规划的程度进行研究。
麦肯锡报告提出两个具体建议。第一，通用电气的部门并非真正的业务部门。部门分割严重，而且只是大业务的一部分。他们的建议要点是我们从运营的角度重新组织公司，创造“战略业务单元”的部门。
第二项建议是：在公司人员结构上进行大调整，否则永远无法完成那些长期任务。建议的要点是将保持公司正常运转的工作与推动公司向未来发展的工作分开。
战略规划简介
1970年5月，弗雷德·波希完全接受了麦肯锡的概念，但没有接受他们的实施方案。
成立战略业务单元
管理层决定在现有直线汇报结构之上建立战略业务单元。而对于目前的运营，经理可以根据集团-分部-部门的汇报结构进行工作汇报，而战略业务单元必须准备战略计划。
如图A所示，集团、分部或部门都可以成立战略业务单元。当某个部门被划为战略业务单元时，部门经理将直接向首席执行官汇报策划事宜，而运营事务依然向分部经理汇报。
80%的战略业务单元的划分没有出现什么分歧。而余下的20%则要决定是放在部门、分部还是集团一级。这时弗雷德·波希往往最后拍板。43个战略业务单元中，4个为集团级单元，21个为分部级单位，18个为部门级单位。
图A：现有组织架构中的战略业务单元分布
定义商业计划
虽然提交商业计划的单位从原来的190个部门减少到现在的43个战略业务单元，但首席执行官还是要审查大量的材料。波希想看到只有15页长的重要数据以及分析。
为此，公司要求集团的三个副总裁联同三个咨询公司找出一种解决方法，把所有的战略规划数据尽量压缩成一个有效的报告。通用电气与麦肯锡共同创造了一个由九大块组成的业务和投资战略总结（请参看图B）。
战略业务单元经理唯一要做的就是在其提交的商业计划内包含一系列主题。1973年战略业务单元必须提交的主题有以下六点：
1． 识别有战略意义的外部环境；
2． 识别并深入分析竞争对手，包括竞争者可能采取的战略；
3． 分析战略业务单元自己的资源；
4． 开发并评估各种备选战略；
5． 准备本战略业务单元的战略计划，包括未来五年的资金预算；
6． 准备本战略业务单元的运营计划，并详细说明下一年的战略计划。
公司采取了两个重要的行动。第一，每个战略业务单元被要求聘请一位战略业务单元规划师。当时公司内部十分缺乏有经验的战略规划师，因此许多外来人员被请进来，这在通用电气可是非常不寻常的。（随着时间的推移，许多战略业务单元发展了自己的规划队伍，用内部人担任规划一职。到1980年通用电气有大约200名高级规划师。其中一半是职业规划师，另一半轮流调到这个职位上接受锻炼。）
第二，战略业务单元的总经理和战略规划师必须参加设在纽约克罗顿维尔通用电气管理开发中心召开的特别战略规划讲座。部门和分部的总经理（一共有240个）还发到一个金属提包，里面装着讲座的幻灯片和磁带，让他们带回去给下属播放。
图B：投资重点筛选图
建立 持有 收获
1972-1977年：接受规划
通用电气在五、六十年代的特征是相信公司可以在进入的任何行业取得成功。然而战略规划以及九块式分析使行业退出成为合理的行动。《财富》杂志曾说：“通用电气停止生产了吸尘器、风扇、电唱机、心脏起搏器、工业用X光设备以及其他各种未能产生琼斯要求的回报的产品。”琼斯担任首席执行官的岁月中，通用电气一共终止了73种产品线。1970年5月通用电气成功地退出了计算机主机行业，这对业务剥离的合理化起了决定性的因素。
对业务的影响
战略规划的一个影响就是改变了通用电气的业务。战略策划体系为资源的差异配置制定了强有力的标准，也就是说，将资源重点投资于那些收益高增长的业务，而同时减少那些成长缓慢或停滞的业务领域的投资。
通用电气业务组合的最大变化主要是1976年收购了犹他国际。这是一家价值数十亿美元的矿业公司，其中很大比重是冶金矿业。许多人认为犹他国际能够规避通货膨胀，同时也能与通用电气的其他业务整合起来。
对管理体系的影响
到1977年，战略规划逐渐影响到通用电气的其他管理系统之中。例如，人力资源评估和筛选成为战略计划的关键因素。战略规划拥有可以评估管理者是否履行了诺言的工具。在绩效工资方面，公司开发了业绩筛选图，把业务的财务和非财务指标分离开来。这样的目的主要是着眼于长远利益，结果确实有效果。
评价战略规划
到1977年战略规划赢得了管理层的广泛支持。
不明确战略规划的具体形式，证实非常有效。一方面，战略业务单元不需要花时间考虑不重要的事务。另一方面，也是更重要的是，它让人们在撰写计划时能够充分发挥创造力和想象力。
自从战略规划实施后，我们真正有增长潜力的业务得到了资助，即使在资金短缺的1974年和1975年也是如此。这里的关键是让经营盈利业务，而需要资源的人得到高层管理人员的信任。而战略规划能够帮助人们赢得这种信任。
统一的通用电气
到二十世纪七十年代中期，战略业务单元规划虽然的确增强了通用电气的战略地位，提高了利润，但也导致公司出现割据状态。通用电气似乎越来越成为控股公司了。这个趋势直接违背了通用电气的基本管理宗旨。尽管其业务呈现多元化，通用电气最悠久的特征是一个整体形象。
在竞争日益激烈的环境中，针对大企业、以解散美国工业巨头为目的的持续攻击对通用电气造成了严重的潜在威胁。除非拥有高效、有战斗力的总部整体组织，否则就无法抵御日益增加的外部分拆压力或损害大公司权益的压力。
1977-1980年：整合战略规划
1977年1月的总经理会议上，雷格·琼斯宣布将修改通用电气的战略规划体系，改善战略规划审阅过程，并以通用电气为一个统一的整体设计计划。
改善战略规划审阅过程
琼斯认为公司总部对战略业务单元的审阅负担过重。他认为：
“自从1972年启动战略业务单元的战略规划以来，我和副总裁千方百计想仔细审阅每个计划。但它耗费了无数的时间，对公司执行办公室造成了极大的负担。”
琼斯分散审阅负担的方法是建立行业性结构。图C所示是新的组织直线结构。新的行业结构还理清了通用电气的业务开发的职能。战略业务单元必须渗透到相邻的产品市场中开拓新的业务机会，行业部必须在宏观行业范围内进行多元化开拓，开发新的战略业务单元。而公司总部必须渗入新的宏观行业中，开拓新的行业。
琼斯进行组织改革还有一个个人理由：
“我知道什么时候应该退休。我必须把接替我职位的主要人选放到显著的位置上，让董事会去审查。而行业部执行长官的位置恰恰提供了这样一个可能。那些人选被指定到与其既往经历完全不同的行业部中。这样做不仅能开拓这些人的思路，还能通过这些思路迥异的新领袖影响这些业务部门。”
图C：行业部——战略业务部门结构
战略整合与公司挑战性问题
战略业务单元规划发展过程中出现的两个问题：
一是战略业务单元的规划存在严重的不连贯的问题。从运营角度，我们因为重复和无协调的行为而遭受不必要的损失。
二是从战略角度，似乎漫无目标地四散奔走，而丝毫没有重视80年代最大的机遇和挑战。例如，应该向国际化进发，应该从电气机械技术向电子技术发展，应该解决效率的问题。
通用电气引进了公司挑战性问题。如图D所示，建立了年度公司挑战性战略规划循环。每年首席执行官将公布具体的挑战性问题，让战略业务单元和行业部解决这些挑战性问题。例如，1980年的公司要求，提高生产力，以应对本行业全球竞争威胁，总体的生产力提高目标是6%。
图D：年度规划循环
公司总部 更新总部计划
战略开发 资源配置与预算 最后预算
12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月
琼斯认为选择挑战性问题是首席执行官的重要任务。除了首席执行官必须发现各种挑战外，还有两种发现新规划挑战的新方法，一种方法是国际活动，另一种是资源规划行为。
国际行业 为了提高通用电气国际业务的重要性和曝光率，琼斯成立了国际部。国际部主要是在各行业部之间起特殊作用。国际部除了为通用电气的海外分支准备部门计划外，还必须巩固和整合通用电气的国际业务，使之成为一体。
资源规划 通用电气总部管理层通过另一个公司范围的协同机制处理重要资源。为了达到这个目标，总部高层行政人员承担“客观评价影响公司战略力量的重要资源以及其他事宜”的任务。对财务、人力、技术和生产资源的评估将对行业部和战略业务单元提出规划挑战，激励他们改善必要的业务措施。
实施新结构
琼斯三年后发表了以下评论：“行业部的方法非常成功，甚至超出了我的预期。现在我只需要审阅六个规划书，理解并提出问题就可以了。而以前这根本不可能。行业部还使董事会和我能够决定我的继承人。到1979年继承人的竞选者只剩下伯林盖姆、胡得和韦尔奇三个人，他们都上到了副总裁的位置。”
琼斯对通用电气在应对一系列挑战时表现的进步十分满意。他特别骄傲的是通用电气发起的“技术复兴运动”。
“过去几年来，我们着意强调要把公司的基础技术从电气机械转变成电子技术。今天我们全公司上下共同努力把新的微电子技术和相关的信息技术应用于公司所有产品、服务和流程上了。
我们正提议购买一家业内领先的互动图形设备公司卡儿玛公司和收购先进微电子芯片的生产商英特斯公司。这些正是我们努力的证明。也许证明我们努力广泛创新的最好证明就是我们不断提高研发费用。从1977年起，我们自有研发经费上升了85%，达到7.6亿美元。1980年公司包括外部融资在内的总研发费用达到了18亿美元。”
1980年：呼唤增长的通用电气
1979年12月11日琼斯在纽约市Pierre饭店向金融界发表演说，他介绍了通用电气如何“重新进行定位，在八十年代获得稳定的、高于美国经济增长的速度的收益增长。”他指出：“八十年代通用电气正走上一条大规模创新、生产力进步以及业务开拓的道路，我们业已建立了必要的财务资源使这个大胆的开拓型战略走向成功。”
挑战停滞不前的预期
通用电气要快速增长的公开声明对战略规划有非常重大的影响。一个月后在贝勒爱尔召开的年度总经理会议上，新任企业规划与发展高级副总裁丹尼尔·芬克质疑现行的战略规划是否能够达到琼斯的增长要求。他首先回顾了近期业务矩阵的变化和未来的发展。图B总结了相对收益数字。以这些数字为基础，芬克提出：
“我们内在的战略似乎是放缓、甚或是停止过去十年激进和成功的多元化发展方向。通用电气的长远规划中，到1984年通用电气还是和1979年的通用电气一样——同样的产品组合、同样的国际组合、同样的把收益放在销售增长之上的战略。
你相信在显而易见的技术变迁的未来，我们的产品组合还是一成不变吗？你真的认为在许多国际市场快速增长的环境下我们的国际组合还是一成不变吗？
我认为正是静止不动的通用电气和快速变化的世界之间的矛盾才是我们进入80年代的主要战略问题。
随后，芬克反对现有战略规划中增长预期的基础：
“1968年我们的销售收入增长了4.5%，1974年增长是5%，1978年是6%，所以长期预测认为到1984年增长率将达7%，但公司70年代的增长率从5%提高到6%，并不代表80年代就能轻易地提高到7%。
我们必须注意以下几个问题。首先，大多数战略业务单元在去年业务开拓目标的激励下，开展了大规模的投资计划，从而担负了沉重的费用压力。最终我们要战胜通货膨胀，更要生产力而不是价格。所以，在这些情况下，要完成7%肯定是有风险的。
现在假设我们把销售收入增长稳定在6%，那么到1984年净收入就比现在的预期要少将近4亿美元，以后差距还会增加。为了弥补这种差距，我们必须增加60亿到70亿美元的销售，相当于一个行业部的销售。
这是相当庞大的增长。简单延长现有的业务是不可能获得如此巨大的增长的。这要求80年代我们的业务以前所未有的速度扩张。前所未有的业务扩张！想象这对一家已经进行了美国商业史上最大规模的收购行动、创造了世界上最多专利发明的公司、是财富500强中最多元化的大公司意味着什么！”
图B 通用电气的业务组合（%）
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1968
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1979
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1984
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预计变化
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电子设备
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80
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47
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44
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-3
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材料
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6
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27
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