战略管理讲义-扩张战略篇
案例17．麦当劳
四月的北京已经是春意盎然了。中午11点多，刚刚结束商务合作谈判的段强谢绝了合作伙伴的宴请，在明亮的阳光下，步向繁华的大街，朝气蓬勃地沿着向南走去，眼睛不时扫向大街两边的各类店铺。终于他的眼光盯在一个店面上：一家麦当劳店。他快步走进麦当劳店里，却不着急去买麦当劳食品，而是仔细看看里面的环境、布置、服务人员工作情况、以及熙熙攘攘的顾客的表现。
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32岁的段强在朋友的公司任高级管理者，他工作勤奋，业绩优秀。在工作之余，他又到一所著名高校管理学院在职攻读工商管理硕士学位，了解了许多国际优秀公司的管理经验。在他的同学中有许多优秀的管理人才，同他们交流，受益匪浅。这些都激发了他对于管理实践和职业经理生涯的极大兴趣。在国际公司大举进军中国并在中国取得很大成功的刺激下，他为了切身理解国际公司的运作方式，他选择了麦当劳作为重点考察对象。在周末或节假日，他都要到麦当劳店里去：或在用餐时间吃饭，或休息时间去喝点饮料，甚至有一次他利用出差在外地、有一定时间的机会到一家麦当劳店打工。对照课堂所学的管理原理，段强逐步理解了麦当劳的管理实践。
麦当劳是世界最大的食品服务组织。每天有2千万以上的人光顾麦当劳餐馆。公司以产品的一致性和适用性声名远播。金拱门从1962年起作为公司的象征。麦当劳的商标是世界知名商标，每年广告预算超过1千万美元，麦当劳是世界广告最多的商标之一。麦当劳能够在任何地方制造巨无霸汉堡。位于巴黎拉丁人居住区中心大街的午餐时间，身穿开士米线的学生们在邻近的餐馆围桌而坐。楼下就是一如往常的快餐生意，汉堡咝咝作响，电子收银器嘟嘟响个不停。这里是法国的麦当劳餐厅。在日本，身着和服的妇女参观完神道圣祠后，在麦当劳停了下来，要了一份巨无霸和一杯奶昔。在西德，为1000个孩子举行的一个宴会上，订了3000个麦当劳汉堡。泰国的十几岁的年青人，每周积攒他们的泰铢（每铢约4美分），以便追求最新的时尚，在麦当劳餐厅闲荡。从瑞典到新加坡，从马来西亚到墨西哥，巨无霸汉堡正迅速成为像可口可乐一样无处不在。麦当劳每15小时开一家新店。海外的营业额每天以2位数继续增长。麦当劳计划在未来5年内每年海外开设400至500家新餐馆。
段强发现，麦当劳的每样工作都被分成最小的步骤，整个程序是自动的。例如，录像磁带用于指导新雇员进行法式油炸。它以输送卡车上滚下来成盒的冷冻油炸品开始。接着叠放在冷藏箱里，高度是六盒，每叠与其它各叠间隔一英寸，而每叠与四壁间隔2英寸。 调味品细节听起来就是排序，首先是芥末，五滴精确地滴在甜卷中心，接着是蕃茄酱。烹饪和用袋装起这些油炸品则要解释为更多的详细步骤：共19步。麦当劳餐馆就像瑞士手表一样运作。
麦当劳一贯要求保持产品服务质量及不同寻常的严格经营程序。程序规则被仔细写在经营手册上，这些规则包含了每一件事：从浴室该多久请扫一次到炸马铃薯片的油温。一些国家，如日本，逐字遵守这些规则——甚至比美国麦当劳规则更严格。
段强明白， 麦当劳将日常生活中的炒菜做饭以及各种服务进行了产业化改造，使得麦当劳的运作有标准的运营加工过程，从而保证高质量的食品和服务以及对成本的严格控制。在经营实践中还有低成本的原材料、低管理费用、廉价劳动力，从而大大降低成本。在组织体系中有严密的组织和明确的责任、有经常和详尽的控制报告、定量目标管理和激励、严密的监督，以保证整个体系的正常运转。这种管理方式称之为标准化的全面质量管理，战略管理者也称这种管理方式为成本领先方式。实施这种管理方式的前提是需要企业具有以下各种能力：
n 持续的资本投入和取得资本的途径；
n 具有成熟和完整的加工工艺和服务技能；
n 具有完善的监督体系；
n 产品容易制造，服务相对简单而容易掌握；
n 有低成本的配送体系；
n 具有高效率的培训体系。
实施这种管理方式需要关注一些要点，否则经常会使这种管理方式失去效果。这些注意要点包括：
n 持之以恒地重视成本管理；
n 不仅关注加工过程，而是关注整个运行过程，特别是关注采购中的标准、质量和成本；
n 不要忽视小事情；
n 不要损害特色经营；
n 注意规模大不见得总能降低成本。
正是麦当劳的这种规范化和程序化，奠定了麦当劳公司运作的基础，为麦当劳开展商业竞争、采取其它竞争手段打下了坚实的基础。
段强的爱人刘丽同样对商务感兴趣, 但她一直对段强观察麦当劳的事情不以为然: 做点高技术领域的事情多好啊, 可段强偏偏关心传统得不能再传统的饮食行业。因此, 当段强回家把他观察麦当劳得到的结果告诉刘丽时,得到刘丽的嘲讽。
前一段时间段强观察的结果是, 麦当劳将日常生活中的炒菜做饭进行了产业化改造,使得麦当劳的运作有标准的运营加工过程,从而保证高质量的食品和服务。这种管理方式称之为标准化的全面质量管理,战略管理者也称这种管理方式为成本领先方式。这种管理在实践中要在整个运行过程中持之以恒地重视成本管理,不要忽视小事情带来的成本。
刘丽带着嘲讽的口吻说: 炒菜做饭谁不会呀,还要你用标准的过程教别人。你看,我炒菜也有标准过程:先往锅里放油,油热了放切好的菜,然后是葱、姜、蒜、酱油、醋、盐,用勺翻转,到一定火侯就出锅。说到成本管理,你可要知道,勤俭节约可是中国人的美德呀。你也到过国外,你看国内外的中国餐馆,发展得也不比麦当劳、肯德鸡店少呀。
段强心里不大认可刘丽的态度,却找不到直接反驳的有说服力的理由,只好说: 中国餐馆虽然多,可都是一家一个的小店,哪个象麦当劳那样做那么大、把店开到了全世界?
刘丽似乎故意不讲理,反驳说: 我们又没有讨论如何把餐馆做大的学问,我是在讲,你观察得到的所谓麦当劳标准化的奥妙,没有那么大的作用。
段强不说话了。不过,他从妻子的反驳中得到了启示:仅仅有标准的运营加工过程还远远不够,麦当劳和大部分中国餐馆的能力区别在于麦当劳能够发展成全球性的大公司,而大部分中国餐馆没有这个能力。应该去考察麦当劳把公司做大、做强的学问。
麦当劳是如何做大的呢?或者说, 麦当劳是如何开了一家又一家的分店呢?段强通过资料了解到, 麦当劳在继续稳步增长，平均每15小时开一家新店。麦当劳运用了什么商业秘诀, 取得了如此骄傲的发展速度?
案例18．上海航空工业公司
中华人民共和国被认为是未来三十到四十年中飞机的主要市场，因为其正在扩大的民用航空需求。波音，麦道公司最大的竞争对手，最早在中国建立了稳固的基础，并且在中国市场飞机的实际销售中保持领先。70年代初，至今波音公司已经向中国销售了500多架飞机。波音的销售主要面向北京，飞机主要用于国际航线。麦道公司的销售主要面向上海，飞机主要用于国内航线。中国人将未来飞机的购买与以他们自己的生产能力所提供的援助直接结合起来。
早期接触
1975年道格拉斯飞机公司总裁约翰·布里曾戴恩写信给中国航天部，提出了包括飞机部件的制造和局部装配在内的技术转让计划。1978年麦道公司和中国政府正式进行洽谈。就在这时，麦道派加里特·张来为在中国的销售做出努力。这些早期的接触成了麦道公司进入中国市场的楔子。
加里特·张，布里特·张，这位华裔航空研究工程师，被任命为麦道中国子公司的总裁。张出生在中国，普通话很流利。他是在美国接受的教育(富勒顿加州大学理学士，Pepperdine大学工商管理学硕士)，在管理有风险的工程方面有丰富的经验。当他作麦道高技术子公司的工程副总裁时，他是麦道公司最年轻的副总裁之一。张觉得他之所以被选来做中国的工程，原因是“当人们认为某件事不可为时，它就会激发我的兴趣。”
麦道公司管理层认为，作为一名华裔美国人张应该对中国有很好的了解。张六岁就从香港移民了，他的父母都毕业于黄埔军校，曾经在国民党中任职。这个本可能为他带来麻烦的家庭背景，却成了他的一笔财富。他的叔叔在30年代与共产党谈判时为国民党率队。另外，张的父亲曾任军事委员，当时共产党中与之相对应的是邓小平。根据张所说： “我父亲与邓小平一定交换过300多次文件，经常是午饭时间在一家饭馆里，他们经常开的玩笑是‘今天谁付帐’。”张从1978年开始做这个工程，与中国定立合同用了六年。麦道公司最初给他的指示是“发展一种能够给麦道公司以市场优势的工作关系”。1979年麦道公司最初努力以一个三阶段程序使中国对麦道一82发生兴趣。最初的谈判“不太切实可行”，不过中国还是签了125架飞机的合同。这次定货之后发生了“经济调整”，调整中中国因资本密集项目而资金短缺，这使定货中断了。在中国进行飞机部件的制造和局部装配已经成了中国政府的单方面实质性要求。
等待了六个月之后，张安排了麦道公司总裁桑迪·麦克唐奈与邓小平的会面。邓向麦道公司代表团保证计划会得以实现，而且表达了他对麦道公司其他产品(战斗机)的兴趣。作为会议的一个结果，张得到了一封让他参观中国航空机构的介绍信。他用了十年时间进行参观，向中国官员称赞中国的航天工业。他的结论是： “60年代以前的所有技术都是了不起的，可惜从此止步不前了。”
随后在1979年负责飞机制造的外贸部与麦道公司签约，在上海的工厂建造100个用于麦道一82着陆系统的移动装置。这是中国与麦道之间第一个实现了的协议。这些早期的接触促成了一系列其他的局部装配协议，持续了近十年的谈判达成了一个合作12年的协议。这个合作协议的潜在价值超过10亿美元。这十亿美元中相当大的部分，大约30％，将由逆交易支付。
上海航空工业公司
在参观上海航空工业公司时，张发现中国已经在发展自己的商用喷气式班机， Y一10以波音707的技术生产的样品。Y一10使用的是在订购波音707时作为“备件”购买的普拉特一威特尼发动机。这个波音技术的样品据说失败了，因为中国人低估了生产飞机的技术的复杂性。样品很重，这也证明了工艺的落后。张说服了中国人，这种飞机在它将飞行的多数国家里都不能被证明是飞机性能良好的。结果，工程在进行了14年以后被搁浅了(估计造成了3亿美元的损失)。然而，张认为： “如果没有这个经历，上海航空工业公司也就难以承担我们的这个工程。现在他们已经具有了一个懂得如何制造飞机的技术群。”
1984年10月，中国方面告知麦道公司他们打算就麦道一82进行进一步谈判。协议在打败了波音进行的低价竞争后达成了。用上海航空工业公司方面合同的副负责人胡定州的话说： “我们可以以更低的价格买到飞机，但是我们更想要一个能把我们的产品带入国际市场的合作伙伴。”
500多页的合作协议于1985年4月在麦道公司与上海航空工业公司之间签定。协议规定在上海六年时间内进行25架麦道一82的局部装配。这个协议被认为是资金与技术实质两方面美中之间最大的科技转让项目。协议还提供产品交送以后的支持，包括建立飞行和维修人员培训中一t5。麦道尽了它最大的努力争取到中国3亿美元的出15。麦道给了上海航空工业公司转包合同，大约60％的麦道一80飞机装配的是上海航空工业公司生产的着陆装置门。另外，中国工程师们参加了新一代麦道公司飞机的开发，并且最终起到了帮助的作用。
协议还包括了其他的权力：另外合作生产15架麦道一82--机；在未来其他飞行器上的合作延伸；为进行可能发展的新的商用飞机的市场和设计研究而设立合作项目办公室；进行价值相当于飞机价格30％的逆贸易：一半购买飞机部件，一半购买其他不相关商品，目的是扩大中国的出口。
飞机使用原件的比例取决于中国准备为购买数字化控制制造机器和工艺阶段机器投资的数目。麦道公司为上海航空工业公司提供技术资料，培训，现场援助，主要工具以及部分装配工具和测试设备。另外，计划还包括产品管理技术的转让，据估计，300名上海航空工业公司和中国民用航空总局的员工将在长岛接受为期三年的培训。
事实上，这是特许了的合作协议，在这个协议中麦道公司没有为上海航空工业公司带来涉及到公平方面的问题。麦道公司成员作为技术和管理方面的顾问，可以发表见解，但不能做最后的决定。诸如中方人员的数目和种类这样人力资源管理方面的问题由上海航空工业公司作决定。
启动与初期运作
加里特·张负责管理人员培训和监督启动程序。他认为最大的挑战在于对这个复杂的合作工程的管理。为在与麦道公司长岛、加里弗尼亚的工厂相似的上海航空工业公司的工厂建立装配程序制定了计划。张说： “关键是我们对待上海飞机厂就如同对待一家我们自己的工厂。”143名中国员工首先被派往长岛，接受为期8个月的具体生产计划、课堂训练、观察麦道一82生产过程的培训。上海航空工业公司的员工接受有关公司系统和从质量构成和保证到工具和产品系列的程序的培训。这些人员再负责培训上海航空工业公司的工人。
麦道公司原本计划为上海航空工业公司派出50名工程师及产品和质量专家。最后他们派出-j"90名来协助运作。派出这么多麦道公司的雇员遇到的一个问题就是找到合适的住处。许多雇员不得不住进很贵的宾馆。虽然许多人对这个机会很感兴趣，它也确实给一些人带来了麻烦。-／J,批麦道公司成员，工程从始至终都留在中国对操作进行监控，以确保上海制造的飞机符合美国联邦航空局的标准。超员，未经培训的劳动力，避免冲突的拘谨的工人，中国方面管理技巧的不足，这些都是最初遇到的问题。超额的员工除了生产飞机，还被安排生产一系列像电风扇、甩干机这样的产品。尽管超员，动员工人们接受两班或三班倒这样的工作安排还是很困难，而这样的安排对加紧生产进程却很必要。文化大革命的残余影响使得全面的培训非常必要，因为它们束缚了上海航空工业公司的那些有经验的管理者，使他们害怕犯错误。另外，中国的工程师倾向于专业化，而美国的工程师则更多的是多面手。
语言障碍比预期的要更成为问题，尤其是技术交流。300多人成为全职人员翻译大量的生产用文件。另~[-100人在工厂中协助交流。许多受过高度训练的工程师和技术人员在从事翻译的过程中获得了生产飞机的宝贵经验。上海航空工业公司建造麦道一82的实体一上海飞机制造厂的副厂长王洪年说： “我们熟悉苏联的系统。我们一直按照苏联的系统和他们所提供的信息设计和生产。我们不得不转变，现在我们也熟悉了美国方面的航空文件。”另外，制图程序有很大不同。它们更详细，而且有许多互相参照。材料的具体解释也不同。一些数字控制机器无法使用，而使用其他机器的步骤和格式又不熟悉。
最初，上海航空工业公司的总裁还任着上海航天局局长这一专职行政职务，他没有给企业以足够的注意。他被一名积极进取的总裁金德元所代替。金不怕对事物进行大改动。他解雇了一些工人，必要时还解雇管理人员。他为奖励杰出工作人员要求奖金和工资的增加。张早期的要求之一是使上海航空工业公司定型。它已经与它的顾客定下很严格的发货日期，所以没有试验和从失败中学习的余地。飞机一下生产线就应该是飞行性能良好的。
飞机生产被安排分两个阶段用麦道公司的装配方法给上海航空工业公司以熟练经验。第一阶段要求上海把从加里弗尼亚长岛的麦道总部运来的三架麦道一82的配套元件进行最后组装。计划于1988年开始的第二阶段要求22架飞机的局部装配在美国和中国同时进行，最后的装配在上海完成。
合作项目的要求给了麦道公司和上海航空工业公司很大的压力。作为结果， “创造性团队建设”被引进。这种方法强调了交流。另外还实施了争论分析研讨会。用张的话说，不管出现的是“多么愚蠢或难以解决”的问题，都要拿到桌面上来讨论。60人的联合执行管理委员会成立了，用以解决不一致的意见以及监督整个合作项目的进程。委员会一个月碰一次头，由加里特张和金德元任主席。
美国联邦航空局证明
1986年3月，美国联邦航空局与中国民用航空总局达成协议，允许以道格拉斯飞机证明保证上海生产的首批飞机适于航行。这个证明允许飞机进行国际和国内航行。要取得这个证明，厂家必须要展示其符合国际标准的，令人满意的质量管理措施。不过，未来的证明将有赖于上海公司的取得美国联邦航空局证明的能力。
第一架飞机开始生产不久，美国联邦航空局参观了上海公司，后来作为视察又来了两次。第一架飞机按时完成，得到了美国联邦航空局“适于飞行”的证明，并于有来自中国、美国、上海航空工业公司、中国民用航空总局和美国联邦航空局的要人参加的庆祝会举行时送往上海航空工业公司。
上海工厂取得美国联邦航空局的证明，尽管他们遇到一些难以装配的飞机，他们还是遵照与长岛工厂一样的标准。中国与美国联邦航空局紧密配合以发展一种双方面的使飞机适于航行的合约。尽管这个具有如此重要性的工程中还存在许多问题，但剩余飞机的生产还在按计划进行，而且麦道公司看到了未来发展更伟大工程的可能性。
麦道公司在中国的未来
合作的协议已经为麦道公司与上海航空工业公司未来的合作铺好了路。为了研究一种新的商用交通工具的合作发展，一个联合特别工作组已经在麦道公司与上海航空工业公司之间建立。随着麦道公司为将于1988年前完成的新的飞行训练中心提供一种先进的飞行模拟系统，上海航空工业公司将与麦道公司一起进行一种新的八叶螺旋桨推进系统的共同开发。
根据麦道公司业务副总裁约翰·鲁滨逊所说：“现在上海是长岛的翻版。我们的程序，我们的形式，我们的工程系统，操作方法，标准，质量保证，资料，微机化的收发系统，以及财产目录管理都可以在那里看到。工人们懂得如何达到美国联邦航空局的检验要求，如何制造在国际上得到认可的客机。世界上只有不多的几个地方能做到这样。”在金德元看来，麦道一82项目以能与西方飞机制造商合作生产至少150架飞机这一点引起了中国的兴趣。计划如要被采纳，必须为中国企业提供在开发、生产、产品支持等方面的参与机会，而且中国的参与要逐步达到至少51％。随着合作生产协议的实施，麦道公司会处在一个很有力的位置上对中国的这些要求作出反应。
案例19：诺拉与萨卡利
1992年7月13日星期一的早上，诺拉公司的董事长赞农·宾·哈西姆比平常早一个小时来到办公室，他望着窗外，思考着上个星期在马来西亚吉隆坡与来自芬兰的萨卡利公司谈判代表团的会谈。诺拉公司在马来西亚是一个占据领导地位的通信设备供应商，而萨卡利公司则是芬兰的一个企业集团，在移动电话网方面占据领导地位。由7人组成的萨卡利公司谈判小组在吉隆坡与诺拉公司谈判，旨在使两家电信公司成立一家合资企业。
这次是最终谈判，以决定合资协议是否付诸实施。经过连续6天的磋商，会谈于星期六傍晚结束。如果要建立合资企业的话，将建在马来西亚，制造和运转数字交换设备，以满足马来西亚和一些邻国特别是印尼和泰国的需求。根据技术转让协议，诺拉公司将在技术转让方面从合资企业获利，而合资企业将为萨卡利获取知识与进入东南亚市场铺平道路。
芬兰人利用高科技使一个只有500万人口的小国，成为世界上增长速度最快的国家之一。这给诺拉公司的管理者留下了深刻的印象，追求高科技技术是大多数芬兰公司的行事准则。比如说，kone是世界上三大升降机制造商之—，Vaisala是世界上主要的气象设备供应商，而萨卡利是欧洲领先的通信公司之一。这一次对于诺拉公司来说是一个宝贵的机会，可以学习芬兰的经验，并且在马来西亚取得成功。
机会在1990年2月份出现。当时萨卡利的亚洲部（位于新加坡）总裁彼得·马特森会见赞农先生，探讨诺拉和萨卡利成立合资公司的可能性。马特森这样说：
尽管1990年至1994年亚洲移动通信网可望每年以40%的速度增长，但固定网络的增长速度不会这么快，但这个项目更大。一个普通的移动网络最多需要几百万芬兰马克，而固定网络别大概需要上亿马克，马来西亚和泰国目前正处于上亿马克项目的合同阶段，所以，萨卡利在这个地区发展以抢夺在固定网络市场的份额，是非常必要的。
目前除了新加坡以外，东南亚国家的电话占有率都很低，这也表明了东南亚的电信需求存在着很大的潜力。
1、马来西亚的电信业
1990年1月，政府拥有的电信公司——马来西亚思瑞克特通信有限公司（ＳＴＭ），成为一家公开上市的公司——马来西亚电信公司（ＴＭＢ）。在付清了24亿马来西亚林占特（ＲＭ）之后，ＴＭＢ被授权建设马来西亚电信业的基础设施，政府还委托它提供与发达国家—样的电信服务。
在一份公司的声明中，ＴＭＢ宣布，它将投资于数字化网络，从而为综合服务数字网（ＩＳＤＨ）铺平道路，它还将投资于国际间的光纤网络，以解决马来西亚及世界其他地方通信增长的需要。鉴于吉隆坡和其他一些主要城市的商业领域正在增长的移动电话需求，TMB将加快安装更多的移动电话网。
作为国家最大的通信公司，TMB的经营由能源部、邮电部签发的为期20年的授权书来规范。依据2020年远景规划（到2020年使马来西亚成为发达国家的计划），政府迫切需要改善乡村地区的电信基础设施。TMB估计，1991－1995年间，将有60亿林吉特用于修建有线网络，其中25%用于扩展乡村电信，目标是到2000年把电话占有率提高至25%。
尽管TMB已经成为国家最大的电信公司，但它缺乏从事大规模基础设施建设的专项知识和技术。在大多数情况下当地电信公司会受到邀请参与某个特定合同的投标。另外，当地公司与大的跨国公司合伙也是很普遍的事，这主要是为了获得技术支持。比如Pernas-NEC，就是Pernas Holdings与NEC的一个合资企业，在赢得大型通信项日上是非常成功的。
TMB有几个大型项日，在不久的将来，它将实施其中的一个，就是为新的有线网络以及目前正在运用模拟电路交换系统的网络提供数字交换机。数字交换机能提高传输能力与每秒9600比特的模拟电路相比，数字交换机将达到每秒200万比特。行业资料估计这个合同的金额至少将达到20亿林吉特。
2、诺拉寻求合作伙伴
诺拉公司很想从TMB手中获得价值20亿林古特的合同的一部分。更重要的是，可以从跨国电信公司那里学到关于交换技术的知识。在初始阶段，诺拉最初为中标寻找可能的合作伙伴时，一些跨国电信公司像西门子、阿尔卡特、富士似乎都合适。诺拉曾经同西门子签过为期5年关于制造电话的技术援助协定。
诺拉也曾同日本人有过长期的合作关系，这证明与富士合资将会颇有意义。阿尔卡特是另一个潜在的合作伙伴，但是Nora担心法国的标准与马来西亚已采取的英国标准不兼容。诺拉没有考虑与NEC或者爱立信合作，因为它们已同当地的竞争者合作，并且正在为TMB提供数字交换设备。它们为期5年的合同将于1992年到期。
赞农与马特森会面之后，决定把萨卡利作为重要的合作伙伴来考虑。他已经得到了萨卡利的ＳＫ33的必要资料，这是—套基于开放结构的交换系统，可以使用标准的部件，标准的软件开发工具和标准的语言。它与ＮＥＣ或爱立信开发的那种需要母公司元件的程控交换机不同，ＳＫ33所用的元件在开放市场上可以购买到，系统是模块化的，软件可以被升级以提供新的服务，并且可以很容易地与网络上的新部件相容，这是ＳＫ33最诱人的地方，因为这会导致新的衍生系统的发展。
马特森也使赞农和其他诺拉公司的管理者相信，虽然萨卡利在有线网络方面是一个小角色，但它的网络适应性强，能满足城市中大的交换量或乡村中小的交换量的需求。与ＡＴ＆Ｔ、爱立信．西门子相比，萨卡利的规模很小，但是因为它能满足客户提出的个别需求而有了额外的优势。大的电信公司不能满足个别需求，只能提供有时与客户的需求不符的标准产品和解决方案。
在1992年7月的会谈之前，在吉隆坡或赫尔辛基举行了至少20次会谈，以建立两家公司的关系。为了促进双方关系的发展，估计每方至少投资了3007林吉特。马特森和阿尔卡·加提拉作为萨卡利在吉隆坡的代表，是促使两家公司合作的关键人物。另外，帮助萨卡利了解马来人、穆斯林、东方文化，帮助诺拉了解芬兰、非宗教、西方文化的人有：阿齐兹·马洛德，曾经在赫尔辛基作了几年萨卡利经理的马来人；胡塞·冈兹，萨卡利公司一个具有埃及血统的高级管理者，一个穆斯林，已经为萨卡利工作了20多年；萨拉·林得斯特诺姆，诺拉公司具有瑞典血统的工程师，他也是一个穆斯林，已为诺拉工作了10年。
3、诺拉公司
公司概况：在马来西亚，诺拉公司是电信业的领导者。它在1975年由奥斯曼·宾·加法和他的妻子诺拉·阿依金·宾特·约瑟夫建立，有已付清的资本
