组织内人工设计激励机制的不完备性、激励偏差与激励强度(2)

添加时间:2007-12-13 原文发表:2007-12-13 人气:56

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四、激励强度

按照激励的强度，可以将激励机制分为强激励与弱激励。在假设只有货币报酬一种激励手段的情况下，一个极端情况是，作为被激励者的雇员的全部报酬都与其努力的结果线性正相关；另一极端情况是，作为被激励者的雇员无论其付出多大的努力和努力的结果如何，其报酬都是固定不变的。如果将前者设值为1，后者设值为0，则现实中激励机制强度的取值总是大于0 而小于1，两种极端情况在现实中都是极为罕见的。

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显然，在激励机制不完备的情况下，激励强度与激励偏差正相关：激励强度越大，则产生的激励偏差越大。例如，与计时工资相比，计件工资是一种更强的激励机制，而“与计时工资工人相比，计件工资工人掩盖其产品质量的动机更强一些”（威廉姆森，2002, P.297）。并且“计件制工人的合作意识不如计时制工人强”（威廉姆森，2002, P.318）。在很多情况下，如果实行强激励，一些对实现整体目标至关重要但却被不完备激励机制所忽略的行动甚至根本就不会发生，并且“会产生本不希望出现的副效应”（威廉姆森，2002,P.184）。威廉姆森引述了经验材料：“20 世纪之初，美国新英格兰州的制造业企业曾试图推行强激励机制，即所谓内部承包制度⋯⋯但也就是这种强激励措施，才会造成资产的滥用以及创新过程的某些扭曲；资本家与承包人之间在收入分配上也会出现暂时的紧张关系”（威廉姆森，2002, P.219-220）。因此，“从企业实践看，要避免强激励机制这种无效率的结果，还是引入弱激励机制比较适宜”（威廉姆森，2002,P.195-196）。中国企业在改革开放后实行某些企业内部承包制时所出现的一些问题也说明了这一点。总之，在现实中，当不可能使激励机制完备化到合意的程度或完备化的成本过高时，通常所采用的是较弱的激励。当然，在设计激励机制时，应考虑前述各种导致激励机制不完备的各种因素，根据完备化的难度和成本选择适当的激励强度。

如前所述，一般来说，市场契约的完备程度高于组织契约的程度。同样，很多经济学家明确指出，组织内的激励一般弱于市场的激励（巴泽尔,1996；威廉姆森，1996；威廉姆森，2002；霍姆斯特罗姆、米尔格罗姆,2000；阿克洛夫，2000；Milgrom and Roberts,1992；詹森、麦克林，1999；拉丰、马赫蒂摩，2002）。而对这一点，标准的经济学并未给出合理的解释。例如，詹森和麦克林指出，“对于大规模的组织来说，一个趋势是避免按绩效付酬的激励计划，而代之以依靠基于晋升的奖励，到目前为止，这是很少被经济学家认识到的一个有趣的现象”（詹森、麦克林,1999，P.333）。霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆也指出：“代理问题的标准经济学分析⋯⋯一直未能解释：雇佣合同十分经常地规定固定工资，并且更普遍地，企业内的激励常常非常微弱，与市场激励相比尤其如此”。“激励模型的一个最难分析、最麻烦的缺陷，是它无法解释实际合同中缺少明确激励条款的现象”（霍姆斯特罗姆、米尔格罗姆，2000,P.315,P.323）。按照上述经济学家的解释，正是由于各种原因，人工设计的激励机制不可能是完备的，而不完备的激励机制必然产生激励偏差，因此，组织内的激励弱于市场。

正如很多学者所指出的，市场与企业之间并不存在明确的界限，现实中的组织形式是市场—企业的连续统一体（王询，1998）。激励强度与组织形式更接近企业还是更接近市场，也就是一种组织形式在市场—企业连续统一体上的位置是密切相关的。一般说，激励越强，组织形式越接近市场；激励越弱，越接近于企业（人工组织）。在一个企业中，如果对所有成员、所有行动都采用强激励，将企业内交易形式市场化（对一切行动均实行强激励），就会使企业解体为市场。例如，对于企业内的一个车间，如果采取严格的承包制，则这个车间就会类似于这个企业的一个外包企业。所不同的是，市场上的价格是客观形成的，而组织内的激励机制是人工设计的。由市场客观决定每个人的报酬有一个好处，就是人们更容易接受这种结果，而不是抱怨其他人，而人工设计的激励机制所产生的分配结果则很容易引起人们的抱怨与推卸责任。

弱激励所产生的激励偏差小于强激励，但其正向激励作用也弱于强激励。因此，在采用弱激励机制的同时，需要利用其他途径提高雇员的努力水平和减少其行动偏差。加强监督可以在一定程度上弥补弱激励的不足，但加强监督与使激励机制完备化和加强激励存在同样的问题。加强监督需要增加监督成本，并且在某些情况下，监督同样不可能是完备的，而且监督也具有破坏雇员主动性、抑制创造性和造成关系紧张等副作用。解决这一问题的另一种途径是创造和谐的工作气氛、形成良好的人际关系、合理的非正式规则和关系规范等有益的企业文化。巴纳德指出：“组织的一个本质是团队中的个人具有将个人的努力贡献给一个合作的团队的意愿。不恰当的激励意味着淡化或改变组织的目的，或导致合作的失败。因而，在所有类型的组织中，为成员提供恰当的激励成为压倒一切的任务，而我们所看到的管理工作的失败往往就出现在这一点上” (拉丰、大卫·马赫蒂摩,2002,P.4)。豪森甚至认为，“企业的主要特性就是它在塑造其员工的个人感觉、偏好、能力和行动中表现出的能力。这首先体现为企业创建一定信任度的能力。因此，理解企业性质的关键，就是认识厂商塑造个人偏好和行动，并因此实现更高员工忠实度和信任水平的能力”(豪森，2002,P.332)。

但是，企业文化的形成需要长时间的积累，而且其形成过程常常具有演进的性质，而不是由人工设计建造的，其作用也是不可能精确计算的。任何人工设计总是具有非渐进、非演进的性质，并且与学习和演进的过程常常是相矛盾的，常常会打断和破坏学习或演进的过程。某些弱激励机制可以与这些有益的企业文化共存，或为其创造宽松的形成环境，而在实行强激励机制的情况下，则不但无法形成这种企业文化，还会破坏已经存在的这种企业文化。例如，如前所述，计件制会削弱工人之间的合作倾向，造成人际关系紧张，对工人们“有离间作用”（Etzioni，见阿克洛夫，2000,P.350）。而按照人工设计的激励机制方案的精打细算会破坏信任关系（这是阿罗反复强调的）。“阿罗进一步指出：‘信任及与其类似的价值观，忠诚或讲真话等等⋯⋯并不是那种可以在市场上公开买卖的、技术上可行或甚至很有意义的商品’。这些都是非常重要的观点。但事实证明，实践中要做到这种信任，其难度却非同寻常。而根本不去算账的做法却有可能解决这些问题”（威廉姆森，2002,P.564-565）。

雷本斯顿恩分析了一个三阶段的过程：“首先，人们按照习惯行动。习惯是一种惯例，它包含一种人际成份。其次，在压力增大时，个人会转向一种更算计的行为模式。第三，在高度压力下，个人会成为完全的算计者，即最大化者。与习惯行为相联系的是惰性区域假设。也就是说，存在上、下限，在限度以内，行为不会改变。因此，除非某个变量发生变化，其值超过了惰性区域的上限或下限，否则习惯性行为将保持不变”（雷本斯顿恩,2000, P.334-335）。这一分析恰好说明，强激励会损害作为一种“习惯”或“惯例”的企业文化。当然有关激励机制与文化规范的相互作用问题是非常复杂的，正如拉丰和马赫蒂摩所指出的：“个人激励与文化规范的相互作用也许是下一个为提供制度设计的可行工具所需要研究的重要步骤”（拉丰、马赫蒂摩, 2002,P. PV，注[1]）

总之，在设计和执行激励机制时，我们应该谨慎从事，尤其是要慎用较强的激励机制，我们必需承认：我们的理性是有限，我们不可能设计出完备的激励机制，而不完备的激励机制必然产生激励偏差。由此，我们将避免由于“致命的自负”（哈耶克）将理性、计算能力运用于超出其合理范围之外的程度和由其导致的不良后果甚至是灾难性后果。

参考文献

1．钱德勒：《看得见的手》（中译本），商务印书馆，1987。

2．科尔曼：《社会理论的基础》（中译本）社会科学文献出版社，1999。

3．丹尼尔.A.雷恩：《管理思想的演变》（中译本），中国社会科学出版社，2000。

4．让-雅克.拉丰、大卫.马赫蒂摩：《激励理论（第一卷）》（中译本），中国人民大学出

版社，2002。

5．Paul Milgrom John Roberts，Economics, Organization and Management，Prentice Hall，

1992.

6．刘凤芹：《不完全合约与履约障碍》，《经济研究》，2003 年第4 期。

7．阿尔钦：《产权：一个经典注释》，载《财产权利与制度变迁》（中译本），上海三

联书店，上海人民出版社,1994。

8．艾尔钦、德姆塞茨：《生产、信息成本和经济组织》，载路易斯．普特曼、兰德尔．克