组织形式农业时代的个体和群体，工业化的早期是所有制，到工业化晚期严格的等级制度，到了现在是知识联网和学习型组织，也就是说你这个网络是怎么样的，形成的知识网络能不能共享知识，创造知识，原则，农业时代是自给自足的。工业化早期是劳动分工，按劳取酬，工业化晚期管理分工，就是经营者跟所有者分离，自动化等等这些原则。知识经济时代知识的整合与共享，动态的协作，那么我们现在处于什么时代，就是中国，哪个时代呢？哪个都有一点，有的地方就靠小煤矿，这些都有一点，也有劳动密集型的，这些都有一点。晚期的资本现在还是没有钱，金融资本，融资还是问题，过去金融资本融资的问题不是特别大，中国现在还是靠银行，靠着政策在做，大体上是属于工业化的中期。所以你看什么都有，任何西方没有一种管理理论能够到中国搬过来用的，到中国来觉得这个法律还在实行呢，法律就是法律，所以很多的理论一定要跟自己的情况结合起来，现在知识的整合与共享动态的协作，是现在非常重要的。
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我举一个案例，是国际公司做营销的一个人，他突然发现销售额下降，传统的方式他就写一个报告，告诉部门，我的销售额下降了，他发现这样不行，他说一定自己要来研究这个问题，他就在内部网上提出来这个问题，发现我们现在销售额大大的下降，他发现别的地方也有这个问题，销售额下降，这个地方也有人在联网，那么他们在网上交流，一看，这个问题大家感觉到是要害的问题，他马上就鼓励那些人，在网上讨论问题，他不出钱，鼓励他们，然后形成一个网络，８、９月份他把这几个人集中到北京，专门研究这个怎么会下降，然后大家提出方案，回去实验，实验又通过网上再研究，你现在怎么样，然后再进行交流，交流以后再总结，然后他再把人弄到北京来，这就是充分的利用这个。现在咱们移动通讯，最厉害的移动通讯收入的部分是来自于什么，短信息，现在手机的品牌竞争太多了，你到店里面不知道选哪个好，而且返修率出现问题，质量出现问题，有的功能很多，但是这个电磁用一天就没有了，所以有很多问题的产生，这些问题通过我们知识整合与共享，动态协作才能解决问题。
所以现在我们知识时代创新的特点，就是社会环境和生态环境的变化是创新一个重要的条件和促进因素，也就是说创新是怎么来的，去年６月我们有十几个国家，中国我参加了，组织了一个叫做知识与创新国际网，首先怎么会创新呢？研究的问题就是创新怎么来的，我们中国叫点子大王，最促进创新的是什么东西，社会的创新，不管是产品、服务，技术创新，最大一个促进的是什么，是危机，各种危机的产生，创新是最厉害的，ＳＡＲＳ一出来马上研究育苗什么东西，禽流感，疯牛病，艾滋病，战争，但是咱们也不能总靠这个去创新。还有一个生态环境的变化，现在研究水资源的缺乏，能源的缺乏，土地，生态环境、社会环境的变化，作为房地产开发商也要注意这个东西，今年的停电普遍在宁波、上海，南方停电，所以我解决不了这个问题，但是我们要关心这个东西，这是创新非常重要的一个条件和促进的因素。现在国际专门有一个研究维护水资源的一个理事会，专门有研究能源的。
第二个创新的特点就是研究机构企业大学通过广泛的合作建立了创新机制，促进创新的持续发展，我们的房地产商或者是建筑商完全要靠自己的创新是很难的。那么也就是说现在我们的房地产开发商的发展方方面面，除了我们政府、设计单位、施工、管理等等的方面，跟各种研究单位，跟我们的社区更广泛的联系，这才有持续发展的可能性。大家知道沃尔玛是一个仓储超市，我们国家仓储的超市还没有看到，他就是大的仓储超市，沃尔玛的发展模式跟别人不一样，它尽量在销售渠道上能够省钱，所以它的东西是仓储市的，灰颜色的，很简单，它的布置，很多钱都不花在它的广告上，他能够保持自己的成本，沃尔玛它的办公室都在周围，可以很快的拿到信息，它知道会缺什么，这就是方方面面的联合，而不是单打独斗，现在单打独斗的情况慢慢要过去，都是群落之间在发展，竞合，就是竞争和合作，还有一个学习型的组织和培养创新型的人才。
我讲一个案例，持续创新与创新文化怎么建立，国际上讲案例是创新型的文化，最好的是国际上的谁呀，ＩＢＭ是肯定了，英特尔，ＧＥ，有一个实验室叫做贝尔实验室，但是贝尔实验是有一个缺陷，它在基础研究里面创新的很厉害，所以它里面有十几个得诺贝尔奖金的，有几百项是世界级的，还有几千项的专利，最早那些技术是开发的，就是蜂窝技术，基础研究的创新，人员培训，就是你能不能有一批人跟你真心诚意的跟着你干，有这么样的一个团队，有好的一个团队精神来做，他有一批一批的人在做，然后是技术创新，然后是产品，但是这些方面，从技术创新跟产品推向市场，贝尔实验室是不如日本公司的，像晶体管出来，它是代替真空管，但是它没有想到怎么样的应用，这方面他不如索尼公司，它最根本的一个就是市场的需求，到底现在市场的需求是什么，现在政策哪些是促进因素，哪些是抑制因素，市场在发生哪些变化，客户需要哪些变化，这是一些创新的根源，如果没有这个东西的分析谈不上创新的文化建立，以前我们创新叫做点子，创新的理念。现在发展到创新链，现在发展到创新系统，现在的创新系统还不完全的，像贝尔实验室还不错，ＧＥ可以，微软可以，英特尔可以，都是ＩＴ这些行业的，其他中国的好像远大空调还不错，它有很多东西是创新的，像华侨城也有一些比较创新的东西，但是不是形成了创新系统，所谓创新系统就是不管谁来管，将来他能够自己造血。我们关键要分析市场。
要创新的话，个人的创新、组织创新都非常的重要，彼得圣洁发现，当他拉这个橡皮筋的时候，他就发现一般人的现实不敢往上太拉大，因为太拉大有风险，弄不好会弹回来把自己的手给打了，所以这叫做创造性的张力，差不多就行了，再拉要费劲，对我们房地产来讲就是这个东西，突破点在哪里，就是能不能撑开，突破点在哪里，你这个张力在哪里，现在莱钢在做Ｈ型钢结构，他就突破了这个，现在莱钢做了一个什么东西，现在他做了一个立体汽车仓库，他发现中国的汽车存车的地方不行，他设计立体的汽车仓库，因为这个东西能够带动他，那么突破点在哪里，底下我们做一个练习，第一个练习，就是用四条线连起来，就是用四条线把九个点连起来，我们的一些思维其实是被一些框框现实的，这个框框不是时间就是空间的限制，所以我们来想，在我们做开发房地产的时候，哪些因素在限制着我们。
那么现在做第二个练习，用一条线一个方向把九个点都连起来，它首先是在平面上有困难的，要放在立体上，把九个点放在一个地球仪上可不可以，可以，假定我一定要平面的，那怎么连接呢？他说大粗线，用大粗笔把它连接起来，还有什么，一定要改变它的形状，把九个点折到中间，都集中到中间三个点，反正有各种的方法，通过这个就说了一个思维，我们的思维受到我们的时间，我们的环境，我们空间的联系，所谓创造性的思维就是突破一些框框，把这个框框打开，我今天的三个小时的讲课就是打开你的框框，当然我们房地产这是最基本的政策，批件，红头文件，土地等等，除了这些以外，我们的人，我们的环境，我们能跟方方面面，怎么跟战略联盟。
我跟那位姓关的，我要请他讲一讲，怎么从一分钱没有变成几百万，他就是十万美金起家的，现在已经是上亿了，他是怎么起家的呢？他第一个是怎么做的，他说他第一步钱是怎么赚的，他有很多的故事，他讲课也是很生动的，也就是说你要跳出你的框框，跳出思维创新的框框。
这是知识创新与管理相结合，这是知识的创造，这是收集，这是适应，这是结构，这是来供应，不断的这么走，这是企业内部的，这是企业外部的，怎么来衡量，怎么技术支持，你有什么样的文化，你有什么样的领导，才能够出现一些不断知识的利用，知识不断的发展。那么往往我们现在的知识就是一部分的知识，特别是保险业，我的客户不想被别人知道，每个人都占有自己的资源，不共享，因为共享以后他就没有利润了。我做多少家我就拿多少钱，保密，有的客户大家都去抢，后来就研究哪些是属于个人的，自有，那些可以共享，共享里面大家分层。比如说我们这个项目团队，电信是一个大客户，那么你就要组织一个团队来攻，通过你的知识，他竞争对手的调查，我们的差异化在哪里，通过这个组织来做，所以将来怎么能够不断的来创造知识，来共享知识，来传播知识，这就是有名的知识图。在我们每一个企业发展的时候要看到，就是你本组织的知识，就是说你客户的知识，你流程的知识，你质量保证的系统，专利的知识等等方面的知识有很多，品牌的，假定你是做基础的，我盖房子就是这个东西，最基础的，他也是做基础的，两家是什么关系，你有价格，我也有这个价格，你有这个技术材料，我也有这个技术材料，那么两家是竞争的关系，因为你没有特点，没有差异化。
假定说你是一级知识的，他发现一个新的东西，他跟社区结合起来搞别的，他是二级的知识，他有社区的知识，有政府的知识，那么你成为什么了，你就变成弱竞争者了，现在最典型的就是发动机的制造，开始的时候是安全，如果不仅是安全，我的性能要是比你强，人家成为强竞争者，如果你是一级老做这些东西，人家已经发展的很高了，三级了，从技术含量，从价格，从性能，方方面面人家到了三级，那么你成为什么了，冒险者，就是你要出局了，假定说你是二级的，人家是一级的，那你是什么，你是市场领导者，我举一个例子，前几年到处都是洗衣机，各种各样的洗衣机，但是洗衣机总坏，问题是他用洗衣机写水果，洗地瓜，那么大部分的洗衣机厂认为你怎么能够去洗地瓜呢？它是洗衣服的，那么就有一家觉得这个里面商机来了，就是海尔，海尔有一个洗衣机专门洗地瓜的，那还有一个打奶茶的，洗衣机可以打奶茶，这就是市场领导者。
创新者现在在美国，海尔打击美国是仓储里面，美国的电冰箱都是巨无霸，现在发现能源也缺，电也贵，而且是两极分化，他在仓储里面很小的小冰箱，去买的人都是黑人，而且卖的也很便宜，海尔还卖了一个酒柜，这个酒柜设计的非常漂亮，你如果是二级，人家也是二级你怎么办，你是强竞争者，你一定要在某些方面跟别人不一样，这就是有名的知识图，你们利用这个知识图可以分解，分解你的优势在哪里，技术优势，政策优势，资金优势，或者人力资源优势等等，设计优势，各个方面，跟人家优势的进行比较，比较出来你在哪个领域有差异化。
企业的发展要有一个共同的愿景，最近有一个调查，很大一个企业的调查，第一，你对企业的战略目标跟愿景发展的方向是不是明确，第二，是不是认同，第三，你是不是为之奋斗，第四，你要有效的机制来实现这个愿景。一般的愿景都是利润，什么上市啊，发现这家公司在中层管理人员调查的结果，只有４２％的人非常清楚公司发展的愿景是什么，它的认同感，为之奋斗，运营方式，只有４２％，任何企业，就像你们的公司来讲，你建立这个共同愿景的话，你要把个人的发展，社会的需求，公司的战略结合起来，你对他个人的发展有没有什么关系，然后通过个人的学习到团队的学习，实现共同的愿景。好的学习型组织里面大概有６０％、７０％的人未来三年有自己的发展愿景，所以你看一看你们的组织里面，问问你们的员工，从管理人员开始，你未来三年里面有什么样的发展，如果是三年里面有６０％、７０％的人，就是说有一些方向，就是我希望能不能看一些英文的技术资料，或者我希望三年里面拿到ＰＭＰ项目经理的资质，有的说我希望电脑方面能够怎么样，不管怎么样，在个人发展里面如果６０％、７０％，未来三年，这个都是可以调查的，你可以慢慢的去了解，你的管理人员里面未来三年你有什么想法，如果他说谁知道未来三年怎么样，那么你就要小心了，如果三年里面说，希望我们的企业能够发展的更快，然后团队学习。
中国比较好的像宜家，一个就是江怀汽车，江怀是非常好的汽车，江怀汽车现在它是怎么建立共同愿景的，江怀汽车它现在没有进入房地产，它在１９９０年的时候它生产是９００多辆汽车，整个销售额才三千万，几千个工人，三千万的销售额利润只有几百万，９００多辆汽车，他怎么跟人家竞争，当时宣布破产，这是一个方案，还有一个就是跟人家合并，这个中间里面有一个团队，是一个非常好的中坚团队，他说我们还不能这么轻易的就垮掉，我们要研究我们的发展，它形成一个核心团队的研究，研究他发现资金没法跟大众比，技术也不能跟大众比，他说唯一我们要集中优势做一个什么东西呢？唯一就是做底盘，发现中国的汽车公司太多了，在９０年代，几百家公司，他最多做过２００多种汽车底盘，然后开始起家，他出口到土耳其一千多辆，它的性能和价格比都符合这个国家，那么现在十年的发展，关键是这个第一把手很厉害，他就是了解市场，他每４分钟，４个小时以后，每个礼拜后４个小时我组织一个团队学习，这就是一个核心，所以一个企业的发展，房地产也不例外，关键有一个核心，就是学习型的领导团队，也就是第一把手，那么就是这些企业对外界的反应比较慢，还有一个更新的知识速度很慢，学习型团队，就是对外界环境的反应比较快，对市场需求反应比较快，他很重视个人的学习，提高他的学习能力，更新的知识比较快，所以它跟市场跟得很快，所以他就是从一个学习型的领导开始的。
所以一个成功的组织对我们房地产，如果你要能够发展，首先要生存，然后发展要成功的话，第一个就是对环境的变化做出敏锐的反应，大家看到中石化那篇文章，他赚了１５０个亿，在运作这个期货里面，它的风险很大的，我有一个朋友是壳牌公司石油总策划师，石油最底的一桶是两美元，最高的一桶是四十到五十美元，他就有敏锐的反应，房地产更是敏锐的，才材料的变化，迅速获取知识，能源的知识、材料的知识、政策变化的知识，创造性的思考问题，努力提高学习能力，我们要学的比别人快，关先生就是从信息里面提取知识，要不断为客户、员工和创新创造价值。
这有一个三角形，我们在荷兰会议上最大的争论就是美国和巴西，那么巴西得艾滋病地区收入的是多少，谁能用得起你这个药，但是美国说这是你们的问题，我们开发出来多少亿，开发出来当然我要卖得高，至于你们用不起是你们国家经济发展的问题，他们就吵起来了，他说你的目的是什么，他说我的目的就是利润最大化，我的企业就是利润最大化，那么大家讨论了发展，大家对企业股东利润最大化认可不认可啊，有一定的道理，那么后来就提出来一个三角形，现在发展中国家可以某些可以模仿自己的东西，一个是为你的客户，一个企业不断的要为你的客户，员工和组织创造新的价值，每年问一问，我今年、我明年为我们的客户创造什么新的价值，有什么新的服务，有什么新的理念，新的领域，没有这个你这个股东利益最大化是空的，你没有员工不断给他创造新的价值，他跑掉了，你留不住他，人员的流失，人员的流失你根本就谈不到股东利益最大化，一个企业要发展生存，你要为你的客户和服务对象不断创造服务价值。
那么我们的企业，我们的房地产开发商、建筑上也好，我们今年、明年在为他们创造什么新的价值，特别是增值服务，我们为我们的员工创造什么新的价值，包括方方面面，包括企业的发展，包括技术，包括价格，方方面面，增值服务，超值服务，我们为我们的利益相关者，我们的合作伙伴，我们的投资商，我们为他们创造什么新的价值，如果一旦你创造不了新的价值，那么你的企业也就垮了。
第三部分，作为创新型的领导，现在提出来我们培养学习型的、创新型的、复合型的一些领导，就是逐渐建立一个创新系统。领导在创新变革中的作用，第一，描绘共同远景，制定长远的目标和战略。所以创新型的领导他是一个设计师的作用，他要描绘未来的发展，什么新的前景，有什么新的发展，新的价值，这是一个。建立战略联盟，把组织与更大的系统联系起来，他是一个协作者，更大的，方方面面，你的社区、政府、服务对象、合作伙伴等等，我在给江怀，莱钢讲课的时候，我给他们讲过项目管理，他们本身三分之一以上是他的合作伙伴，供货商、代理商，什么人都有。
那么我到过喀什，开始他们的石油部队到那里去勘探，挖掘这个东西，当时当地并不欢迎，为什么，去的时候，他觉得你把我的资源拿走了，另外你到那个地方的人，就把蔬菜的价格都提起来了，都叫石油鬼子，所以他站不住脚，后来他们说不行，他先修路，给当地培训一些石油的干部和石油的技术人员，那么当地修路，慢慢的他们就起来了。然后供电，他也供电，也把地方上带起来了，慢慢把社区的关系搞好了，更大的就是团队的作用，创新者领导他是辅导员，他是一个学习辅导员，他要到团队里面起作用，我们以前讲的领导就是指引方向，他既是设计师，又是协作者，又是辅导员，然后还是革新者，主动革新组织结构和运作程序，不断提出新的主张，恰当地运用权力对企业的各种资源进行全面综合的配置，提高组织的学习能力。
还有很重要的就是学习者跟服务者，他要不断的学习跟服务，因为创新型的领导他要进行设计，他要进行方方面面的协作，他要到辅导团队里面去怎么做，他要不断的学习，另外他要有这种服务，现在网络性的领导非常强调这种协作、服务、沟通。建立企业的愿景，企业愿景怎么能够从个人的愿景经过充分沟通，综合愿景，成为大家的愿景，现在调动大家，你们认为这个组织应该往哪个方向发展，大家听到过摩托罗拉１星，当时开始是１星计划，当时是有高层主观在一个小岛上，发现那个时候不能跟外界通信，假定说我们在地球上任何点都能够通信的的时候怎么办，在上面要布６４颗通讯卫星，就跟１的原子排列一样，就叫１星，１星计划，那么结果失败了，因为他们当时的设想是非常好的，６４颗卫星，但是他没有考虑到（英文）发展这么快，当时要用的话一个人需要两万美金，是很贵的，是用不起的，因为方方面面的原因，往往领导定的愿景你没有得到大家的共享，他会认为你跟我没有关系，所以要综合愿景使其成为大家共同的愿景，创新型领导的特征，领导能力，企业的使命，制定战略目标，总体资源的配置，管理能力，比如说环境和市场的分析，可行性研究，总体规划，跨部门的协作和沟通，监控和评估，处理压力和解决冲突，时间管理等。
专业能力，专业领域的知识和实践，知识创新和管理的能力等。比如像微软Ｗｉｎｄｏｗｓ视窗系统，它应用的最好，开始也不是它先做出来的，但是它应用的最好。知识体系，信息知识，国际国内的商务环境知识，外语等。学习能力，学习动力、终身学习，有效的学习途经和方法，学习效果的检验等。我们讲的学习能力讲三个方面，讲你有好的学习能力，一个是学习的动力，有没有一个动力，就是企业的发展有没有动力，一个是途经跟方法，个人学习、团队学习，领导团队，各种各样的方法，现在讲就是行动学习，最后是你的效果跟企业总体业绩的提高，包括人的发展，包括你的回报率，或者是利润等等，学习能力的提高、效果的检验，就是好不好看你应用的怎么样。所以这个创新型的领导它是负荷型的，我们讲学习型、创新型跟复合型，这是２０世纪领导最基本的特点，一个创新型你在不断跟着市场的变化，学习型不断的更新知识。
下面讲一下团队建设和团队精神，现在要推动一个企业发展平推是很难的，这里面有几个团队，有的叫做创新团队，有的叫做先导团队，有的叫攻关（像ＣＴＬ叫创新团队），有的叫学习型团队，有的叫先试点等等，团队精神叫做ＴＥＡＭＷＯＲＫ，Ｔ就是一起，Ｅ就是每个人，Ａ就是完成，Ｍ是更多，Ｗ是和，Ｏ是组织，Ｒ是责任，Ｋ是知识，这反映了团队精神几个重要的方面。
整体搭配的团体，第一，最近美国火箭队发生全部重组，为什么呢？有很多原因，其中很重要的一个原因就是集体搭配的问题，火箭队的搭配是成问题的，一会儿是单打独斗，所以现在全部都重新的搭配，他们就是强调这个协作，足球也是一样，希腊没有很多明星的，但是他把葡萄牙给打败了，因为他的团队搭配比较好。这是一种搭配方式，看看我们的搭配。
第二，未能整体搭配的团队，就是方向不一致。第三种就是最怕的，就是组织里面不断激发个人能量，而整体搭配不良的团队，一个人单打独斗，跟谁也不合，印度的软件它有一套体系，程序员都能够开发软件，像这种情况之下你就要考虑，特别像房地产开发里面，你的团队出现问题，整体搭配不良的时候，有两个办法，一个就是重新搭配，一个是不能像这样的进行调整，要及时的来做。
高效的项目团队的特征，对目标的许诺，技能与经验的范围，信任与支持，公开交流，积极利用冲突，透明程序，定期检查。那么我现在提一个问题，高效项目团队还应该有哪几个特征比较重要的，我这里没有写的，一个好的团队除了目标一致，除了大家能够有这个经验，有这个技能来完成工作，互相能够信任、支持、公开交流、沟通，还有几个非常重要的特征，哪些特征呢？知识，不断的更新跟发展知识，还有一个是创新的能力，还有预测，预见性，执行力，还有激励机制，好的团队还需要什么，计划、执行，最后要好的监控跟评估的东西，监控跟评估，它是一个过程性的评估，所以你们可以回去根据你们的企业情况定出来，我们这个团队不管施工的也好，或者是领导一个团队，我们这个领导团队应该有哪些特征，你们都给它标出来，比如说对目标的许诺，技能与经验的范围，这些都提出来，比如说我们创新的能力有多强等等，都列出来，是不是有经常性的评估，不仅是对我们工程的评估，对我们方方面面人的能力的评估是不是有这个东西，都可以做，所以这个是非常重要的。不管是什么团队都要有一个指标系统来评估你这个团队怎么样，最后到业绩来考核，所以根据你的情况可以编一个东西。
怎么倾听团队的沟通，善于听，善于反思来进行讨论，怎么能够互相之间来倾听别人的谈话，往往在沟通当中出现很多了问题，我怎么想的，你为什么不能够理解我，就是互相之间怎么能够听，我举一个例子，就是福特，福特有一个车，就是在９７到９８年的，叫做（英文），开发车的是我的一个朋友，他说这个车很宽敞，舒适，而且方方面面的指标要大家什么标准，从福特的技术来讲是没有问题的，所以大家不当一回事儿，就布置下去了，那么我的朋友觉得这个事情很简单，设计部门设计，你的工艺部分，然后制造，供应，就可以了，那么它这个顶有很多的层，比如说车顶的（英文）有多少，隔音层多少，当每一个层正负不超过０.５毫米，非常小的一个东西，结果设计的时候全部都是正０.５毫米，他就发现个人做个人的，不听别人的，他没有协调，后来我们一定要重新来看，我们要什么目标，大家互相来听，领导也不管了，我就设计我的，我也不管你配料怎么样，结果全部重新做，他发现最重要的是领导不愿意听别人的，好的他听，不好的他都不听，结果做的都是正０.５毫米。
根据某种信念采取行动，对客观世界有某种信念，做出结论，根据所赋予的意义得出看法，赋予意义，文化及个人，可观察到的素材及经历，这就是推论的阶梯。我们可以在这里面你出现了什么问题。这个表很有意思，就是说学习的差距，一个比如说反的，就是学习比较差，你了解新的东西没有，我提出来了，社区里面缺什么，我们这个交付房子就完了，我们底下是物业管理，我跟社区去了解什么东西，了解什么情况呢，你提出一些新的想法来对他感觉到是一种威胁，他提出一个新的方案来，比如说成立一个协作组，成立一个协调员，那觉得上哪儿去找这个人，有很多的麻烦，他感到威胁，那么他就想算了，能做什么就做什么吧，然后对新的事物了解比较差，然后差距就越来越多，如果说你感到新的东西，一些障碍的东西，你在探寻，你在改变，到底这件事情行不行呢？比如说能不能给他新的生产线，我们来探寻需求，看它的效果怎么样，了解新的行为，看这个挺好的，然后学习差距就小了。
这是解决问题的六个环节，六个环节最关键的是评价可供选择的结果。冲突解决，这是一个模式，比如说我们开发商怎么想的，建筑商是怎么想的，市场开发怎么想的，销售是怎么想的，往往都是不一致的，市场说这个东西能做到多少，销售说你去做做看，两个都有矛盾，关键就是根据利益和需要选择方案，选出一个共同的价值取向，然后选择方案，达成一致的一个模式，也就是说不是每个人说了算，是从共同的价值取向大家达到一致。
最后讲一个企业发展的团队，现在大家认为企业的流程再造、重组、兼并出了很多的问题，就是时代管理出了很多问题，在美国流程再造６０％、７０％的都不是太理想，为什么呢？就是发现他们都是平推，要么就是企业重组，然后就是兼并，要么这个企业就是精简人员，要么企业如何如何，很少用先导团队来做，他是平推的，现在最好的办法就是组织一个学习型的先导团队，现在国内比较好的学习型组织都是组织先导团队来推，像Ｈ型钢等等都是有先导型的团队，也有一个班组来做的，或者是施工的哪个方面来做，这个团队的研究，企业发展研究要采取行动学习法，叫做行动学习，企业发展当中的关键问题，组织学习团队，或者是先导团队，然后接着研究方案、反馈、反思、传播、共享、综合反馈、实施、效果检验、这个先导团队像莱钢做出来的Ｈ型钢也好，等等的都是这样，有的产品质量。
