吴兆颐：
今天很高兴跟大家有一个上午一起共享关于现代企业的怎么建立一个创新型的文化，现在关于企业的发展，国际化发展的一些问题，今天是什么日子，９.１１，那是美国社会的一个动荡，这也是一个很大的事件。现在世界上方方面面，从９.１１以后整个战略的格局也有很大的变化，国际反恐远远超过这个。
现在我们的企业领导，我们创建企业文化面临两个很大的挑战，一个就是国际化的挑战，全球化，以前我们考虑到的就是我们自己开发这块地，有这块资源，用我的能力在某个地方来做，现在发现我们周围的一切都互相跟国际上的形式联系在一起，比如说石油，政治的动荡主要的原因之一，也造成了油价的上升，还有一些资源，钢铁等等，这些国际、国内价格的变动，都影响着我们方方面面各个行业，在房地产行业是非常敏感的一个行业，不管是能源、原材料、供应等等，像螺旋钢最高的是四千多都掉下来了，所以这是一个大的趋势，就是我们现在从企业的领导、管理人员，他不能忽视现在国际上方方面面的变化，这种政治动荡的变化，经济的变化，包括资源战略上的变化，都在影响着我们方方面面，这是很大的一个挑战。第二个大挑战，就是中国科学发展体制的变化，跟中国战略的调整，这一点我们大家已经体现出来了，房地产的贷款已经体现出来了，也就是说现在１１月大概是中央开全会，一些政策性的东西，包括你的是不是经济放缓，考虑到文化的时候要考虑到各种外部的因素。
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前两天陈兴泰做报告里面谈到，我们去年的ＧＤＰ是１.４万亿美元，这个是经济增长ＧＤＰ，但是我们消耗了多少，消耗了石油全世界的７.４％，钢铁的２７％，水泥的４０％，也就是说我们现在的经济增长的模式是在大量消耗资源的情况下来进行的，这个也包括我们的房地产在内，大量资源的消耗，就是我们生产的价值，同样生产这么多价值的话从发达国家来讲，它能源的消耗、石油、钢铁、水泥远远小于中国，而中国为了这个ＧＤＰ百分之八点几，百分之九点几，１.４万亿美元的话要消耗掉４０％全世界的水泥，所以现在讲到了改变经济增长模式，所以这两个东西来讲，就对我们房地产影响是很大的，就要考虑到我们的金融融资渠道原来是银行，现在本身银行坏帐一塌糊涂，那么怎么办，有没有国际新的融资渠道，就要考虑到这些，原来单一的，那么现在考虑到方方面面的一些融资渠道，国际上的，要考虑到中国如果改变这种经济增长模式的改变，也就是说在对于资源的消耗要减少，这种情况对我们有什么影响。
所以这两个我先提出来，大家可以考虑，最近在斯坦福大学跟国家发展研究中心有一个领导培训班，那么我也去了，陈兴泰也谈到了很多，今天我们会涉及到一些关于现在在一个动荡的变革时期，不确定因素很多的情况之下，我们怎么建立我们的企业文化，怎么来发展我们的创新型的领导，那么第一个问题就提出来了，就在国际会上谈出来了，第一对于变革的一个态度，我们说变革要预测，对变革要做一些预测，我们对变革的预测可以去适应。这样是现在四个主要的潮流，我们现在对很多不确定因素，像经济模式的调整，资源价格的变化，钢铁、水泥价格的变化，融资的方式在改变等等情况之下，我们要进行一些预测跟一些适应，这个对不对？对。对于不确定因素情况下的管理是不够的，预测跟适应这是一个方面，深入研究，及时调整，主动来进行对文化跟体制，主动的来做一些这种，一个是危机管理，风险管理，要主动来做这些方面，也就是说以前我们都是等着它政策变化了你去适应，那么这样你是永远适应不了的，现在的情况就是你怎么对于自己，在过去的变革里面对各种因素的分析，对你的文化怎么主动有一种创新型的文化，能够在不确定的创新下进行一些主动的对机制的一些改变，就是融资渠道的问题，所以这次国际会议上对适应谈得比较少，谈得最多的就是创造，发明，就是你没有新的东西来做的话，那你永远是在后头的。
现在我们企业里面的两个方面，一个就是叫做解决问题，不断解决问题，现在谈到一个创造跟解决问题，这两个是有联系的，但是有什么差别，这几次会议上都讲解决问题，但是我们还讲到创造，这些是不够的，那么创造跟解决问题当然是有联系的了，那么它的差别在哪里，解决问题的重点是什么，是一种现在，一些被动性的，就是他有什么问题，融资有困难了我想办法来解决，或者是现在钢铁涨价了怎么解决，水泥，还有贷款等等，那么（英文）是什么意思？（英文）是研究，到底什么条件，什么情况来造成这些（英文），你要创造这种环境，创造这种条件，能够避免有些问题的发生，能对有些问题有所准备，解决问题是要的，你不解决问题企业不能生存，不能发展，不能成功，更重要的你要不断的来创造这种条件，创造这种环境，来促使企业能够可持续发展，所以现在的重点都在变，在不确定因素下，变革管理因素下怎么来不断的进行创新，进行创造，这是企业可持续发展的一个核心。
企业文化不是固定不变的，它有一些核心价值，但是怎么样不断发展你的企业文化，也就是说你的创造，而不是停留在被动的适应，或者是被动的解决问题，而是怎么来创造条件，创造环境，来促使你企业的可持续发展。企业文化的结构，企业的根本理念和价值观，企业的使命和企业的战略目标，企业的管理体制和机制，企业的运营和实施保证。企业的根本理念和价值观，价值观是指人们看待世界和社会的一些基本的观点和准则。
第一个问题讲企业文化它的理念价值观，它的使命，企业的战略目标，还有体制机制等等这些构成了一个价值观。下面讨论两个案例，第一个案例就是有一个非常有名的汉诺瓦公司，它是欧洲的一个财产保险集团，非常有名，他在７０年代提出来了，他说我们股东利益的最大化，我们的保险集团就是要靠一些强势领导，权威性的领导来做，股东利益最大化，当时他们花很多的钱，几百万美金就雇英雄性的领导，来了一个就是要股东利益最大化，一出问题以后就是别人都可以牺牲，客户什么的，股东是不能动的，一有问题股东把股票先抽回，来了一个领导垮一个，来了一个垮一个，这是７０年代。到了９０年代他发现我们根本的价值观理念上没问题，我们的价值观和理念就是把股东放在第一位，一切东西都是股东，出了问题以后首先要保证股东利益，然后想到了股东利益最大化里面，如果跟员工，跟客户一致的时候，导致的问题不太大，要是不一致的话问题就麻烦了，首先他要保证自己，到９０年代他整个公司的业绩都下降，来一个英雄领导改革一段，什么精简人员，然后走了，那么人也走了一批。他们有很大的危机，我们的价值观理念出了问题，我们的战略目标和使命出了问题，经过他们研究９０年代，就是对它企业的文化进行了一个很大的一种改变，他觉得我们这样下去公司不行，股东利益最大化，强势领导、权威性的领导不行，经过研究他们提出来两条，第一条，为我们的客户提供最好的财产保险，他说为我们客户提供最佳的财产保险，企业的最终目的是什么，业绩，他说业绩最大化。业绩包括利润，业绩就是总体提高这个业绩，一个是他从股东为主他降下来了，到了以客户为基准，为客户提供最佳财产保险，这是价值观的转移，第二，就是说业绩，一切为我们的总体业绩的提高，这个业绩的提高包括两个方面，包括我们的人，我们有培养非常质量的技术人员，保险人员，专业人员的队伍，总体业绩，还有一个就是你的利润，这个改变以后，然后机制体制改变，就是扁平化，透明度，扁平化。这个对我们房地产也有一些启发，一个组织怎么开发项目，好多项目不是由于他本身的问题，而是由于项目本身的定位就是错误的，组织怎么进行项目管理，还有尊重人，尊重员工，然后使大家能够在非常好的工作环境下生活，这是在７０年代、９０年代汉诺瓦公司变化的一个案例。
第二个案例，大家听说过宜家家居吗？宜家家居还是有一点名气的，也就是说它的价值观有一些东西，它卖得也不错的，它甲醛的含量比国际标准要低，所以总的来讲还是不错的。宜家北方的一个总经理是我的一个朋友，他说宜家在丹麦，这个宜家家居进来以后，你的甲醛含量比国际标准低，但是我们丹麦有我们的标准，我们要保护我们的环境，假定国际标准是１，你是０.８，我们不行，我们丹麦环境是０.６。你那个超标了，他说我没有啊，我是国际标准，我没超标啊，他说不行，当时群起而攻之，客户倒没有提出来什么，但是舆论界就说你破坏了我们的环境，破坏了我们的生态，对我们造成什么什么危害，讲了很多，他们也有苦说不出啊，那么马上在丹麦宜家家居销售的产量降低了三分之一，现在这个情况之下采取什么措施，怎么办？
第一个办法就是我惹不起躲得起，就是我从丹麦撤走。我是全球的公司，你的条件太苛刻，如果按照你这样生产的话我们肯定会赔本，他可以撤走，这是一个方案，后来这个领导跟他们讨论，后来有没有赞成这个方案，最后这个方案没有通过，因为这个后遗症太大了，你这个撤回去了，那么去别的国家，别的国家也可以提出这个要求，你就要永远的退让。他们的领导说我们不能这样做，第二个方案就是我们做公关，我们做舆论，我们跟政府公关，跟媒体公关，跟方方面面的关系说清楚，我们在我们的这个价格跟质量比是很强的，我们的价格不需要甲醛含量低到这个程度，这是第二个方案，但是第二个方案也没有实行。
那么他想到了第三个方案，非常厉害的一个战略转折，他提出来一个口号，就是宜家家居要生产什么，有利于生态的家居。它是以攻为守，他说我宜家家居提出来，我们要生产有益生态的家居，他有两条生产线，一条是国际生产线，那么还是按照国际标准走的，给丹麦另外做了一条生产线，生产出来的产品专门为丹麦用，这条生产线出来的东西价格又不变，它是赚了还是赔了，他肯定是赔了，他还生产循环使用的部件，你要坏一个的话就拿回来，我可以给你折价，这就是根本理念，价值观，机制体制上的运营，并且保证它的两条生产线运营，宜家要生产有益于生态的家居。第二条，我们要生产部分附件可以循环使用的家居，一下子他在全球的利润６０个亿。
那么这两个案例说明就是一个企业它核心的理念，根本的理念和价值观，它的使命和战略，它的管理体制，在不断变化的情况之下怎么能够主动出击，他主动的怎么样为客户提供超值服务，客户要的是３，你给的是２.８，如果你给他的是３.２，超值服务的话，那么你就能够在市场上站住脚。
我写了一本书专门讲房地产开发商和建筑商在建设新社区里面的地位跟作用，想跟大家共享一些。因为在美国跟哈佛那些房地产开发商也研究过这些问题，有一个很有名的人，姓关的，他不是大学教授，但是他一讲课大家非常激动，他的题目就是怎么样能够没有钱的情况下赚上数百万，他自己是哈佛出来的，他现在是哈佛基金会的成员，他就讲从０能够赚几百万。我跟他也讨论了，他也讲了一些开发的情况，我说你们有什么一些想法，我说你怎么发展起来的，他说是观念的改变。他是怎么做的呢？他是在研究这个社会，这个社会里面需要什么，缺什么东西，比如说他专门研究一个医院，在看到附近这个地方医院的布局，美国的医院不像我们中国的医院是这么集中的，它缺什么，这些他都研究，他看到这个布局的地方中间缺什么东西，然后他就去找地，他能够很便宜的把地弄来。美国不像我们这么复杂，买了地以后，我看到这个地很小，一个楼是医疗中心，刚好这个地方是比较缺的，那边是交界的地方，那边是富人，那边是穷人，富人到他那边去了，穷人这边是没有的，他在这个综合的地区找到了一块地，其实很小的一个楼，他把这个楼是租出去，大概一年几百万美金，他这个三年、五年租金就要改变的。
那么第二个阶段他又做别的，专门设计小超市，他就讲他是怎么发展的，他说一个好的发展商跟开发商也好，建筑商也好，他对一个社区要非常了解，就是你这一个社区的情况，对社区千丝万缕的关系，人们的文化，社区的经济，社区的需求，对社区的研究非常厉害，他不光理解这块地值钱不值钱，而是指人跟社区的关系结合的非常紧，所以底下就谈到这个问题，就是房地产开发商的定位和作用，一般我们的定位跟作用就是投资者、房屋建造者，项目的甲方，他说这个观念很有害，因为这些东西都是在不断的变，而最要关心的是人，你周围的社区，你和人之间的关系，他就提到了这个，他说传统的开发商跟中国有差不太多，设备供应、土地审批、设计单位、施工单位、供应商、公共事业单位，他说这是我们开发商的社会网络，他说这样做在非动荡的情况下比较稳定，变数不太大的情况下他说是可以的，就是你的土地总是这些土地，设计的水平也是这样的，在这种情况之下他说可以，但是现在变数太大了。
他说新型开发商首先考虑是文化的建设，你在创造一种文化，就是你提供的不仅仅是房子或者是一种东西，你是在提供一种文化，他说我这里提供了一个医院，就是一个文化，也就是说别人在有钱的地方盖的很大，像麻省总医院，是很大的，要么就是私人诊所，相当一部分人他没有这个钱，但是有一部分人是要便宜的，那么你怎么创造一种文化，这种文化就是为这种环境的文化，也就是说富人区里面的中下级的一些，或者是穷人区里面稍微有一点钱的这个阶层能够用，教育社会化的问题，他也做学校医疗，你也是社区活动的参与者，他整天到医院去，他大概在那个地区带我看了四个医院，都是他的，一个医院租金一年就是几百万，他都是自己开发的，整天跟他们去参加活动，就是了解情况，就是你怎么布局更合理，设备更新，什么人来参与，什么人来看病，你的价格是怎么样的，他经常搞一些社区活动，让大家一起来Ｈａｐｐｙ，可持续发展的设计师，他说我们这个社区的总体规划是什么。如果他缺少医疗的，那么他就说我为你这个社区创造价值，如果缺少一个学校，那么这个地方我给你弄一个学校，有的地方缺一个图书馆，他就弄一个，他做这些社区调查，这是设计师。然后政府公共服务的支持与合作者，所以他的政府关系非常好，他外国的关系比中国厉害的多，政府的关系网，社区的关系网方方面面结合非常紧，这就是一个文化意识的转变，就是从物到人。单面考虑到你的这个批地、设计、施工，这是最基本的东西，到更大的一个环境来考虑我们在创造什么文化，我们的开发商、我们的建筑商，我们在创造什么文化，我们跟政府合作，跟社区合作，跟方方面面合作在发展什么文化，我们在医疗卫生、在教育，在社区方方面面的活动，保健，我们在起什么作用，这都是非常重要的。最近北京有一个区就想到了一个问题，我们这里的建筑很多东西一到冬天供暖就出现问题，有的地方供暖一片就出问题，但是有几家很厉害，也有房地产商，他说我们给你解决这个问题，我们给你出钱，给你区政府来解决这个方案，出钱几十万，这样可以得到一些关系，所以这是一个很大一个文化转折的变化。
美国有些跟我们雷同的就是政府关系，还有社区关系，但是他们跟社区结合的更紧，就是跟方方面面的人。比如说我在西雅图的时候，那是另外一个开发商，他也跟我谈，我住的那个地方是风景非常好的一个湖，他就跟我谈中国这个老人是怎么安置的，我说中国老人也有养老院，他说在什么地方，我说中国养老的地方很穷，谁也不愿意给开发老年公寓。他说我们不是，他说我们这里跟政府关系非常好，比如说西雅图这个地方我是准备开发两个老年公寓，政府首先在批地方面、价格方面是给你有特殊价格的，然后在旁边设立了公园，设立了社区中心，弄了图书馆，另外社区服务里面还有一些公共汽车，也是建了两个老年的车让他们用，方方面面都起来了。我说这个东西也是挺新鲜的，当然这是有政府支持，有各方面的便利条件，所以它整个一个大的环境来说，就是将来建立一种文化，这种文化跟方方面面，跟社区，特别是建立学习型社区方面能够起到一些作用，那么这是我想到的一些问题。
然后讲学习型社区，就是房地产开发商和建筑商的作用，也就是说你跟人际关系的网络，以这个网络为中心，审批完了地，设计、施工，然后设备供应，然后卖出去，这个任务就完成了。这个网络你的开发商方方面面，你跟政府、跟其他架构，跟学校、跟社区、跟物业管理、跟居民家庭方方面面就形成一种新的网络关系，是这样考虑你的文化，如果这种网络关系建立起来，那么你的发展就不会仅仅局限在土地的开发，更大的是投入到社会可持续发展大的一个方面。
所以新的房地产企业的文化的特点，我归纳一下，把客户的需要和利益作为企业文化的核心，股东利益最大化放在核心上的话，那么将来会出很多的问题，你能不能保住很好的员工，如果你单单考虑到你的股东利益最大化会碰到很多的问题，确定服务的对象及其需求、恰当的定位，为不同的群体提供个性化的服务，这个也是现在一些很重要的课题。确立自己独特的风格和服务特点，特别是增值服务。这个房子他也能盖，大家都能盖，以前是靠关系，我拿下这个地，拿到这个项目，如果竞争激烈的话，为什么找你不找他，你能够提供什么服务，在总体设计和服务方面反映人和环境的一致性，然后开发和创建学习型的社区。
我再举一个例子，最近大家知道公园，中国的公园是政府维持的，现在在很多地方开始政府已经不给钱了，那么大家一下子就恐慌了，公园第一家找的是谁呢？是找开发商，那么他又是违反规定的，那么能不能通融一下，想一个什么办法，后来我们就研究这个问题，能不能开一个学习型社区，社区中心，什么叫社区中心呢？国外的社区中心里面是很大的命题了，社区中心里它有图书馆，它有一个文化娱乐中心，它有一个保健的，它还有一个工作，叫做就业中心，当然还有其他方方面面，美国厉害的培训中心它是全年提供网络培训教育，它有各种各样网络课的教育，我说你们可不可以连起来做，如果我们搞一个社区中心用这个开发，网络教育、远程教育，使用这一块培训，还有一块是保健的，还有娱乐活动的。
后来我去美国参观社区也参观了很多，我说你这个社区是怎么弄起来的，他说我们是几家一块弄起来的，开发商、政府、社区方方面面我们一起研究怎么来做的。我说你开发商的地位是什么，开发商是根据你的需求来最佳的设计，你需要什么样的，比如说网络要怎么来的，给你做最佳的设计，保健活动，有一些游泳池，有的是球场，他根据你社区的需要，跟政府达成协议，政府说我这块地是非常便宜的，按照你提供的这些东西要好，隔音的设施，环境要设计的非常好，有社区委员会他来保证提供各种各样的服务，另外考虑它附近服务社区中心旁边是不是有一个小卖部，有一个小超市，这是服务，他也考虑到了这个，这里能不能弄一个小电影院，所以慢慢形成了一个这个社区中心，在社区中心里面它一进去，就告诉你有一个图书馆，你可以锻炼，那么在这个附近不多远一个地方就有公共汽车站，那边有一个电影院，这边来一个小超市，它形成一个很好的服务中心，一个社区中心。
所以我在想中国的情况，全国有多少个公园，今天的开发商也好、建筑商也好，他的视野要打开。现在讲到国际融资的问题，现在银行不给你钱就完了，假如打到国际渠道里面去，那融资渠道就不是一个两个的了，那就很多很多了，然后在框架里面有了一个大的，你这个理念不变化，你整个的价值观不变化，你总是想着我身边这些东西，想到股东利益，要从大的环境，国际环境的变化，能源的变化，战争，资源，这些变化你要考虑到，中国经济模式发展不能以消耗大量的资源作为代价，在这种情况下怎么办，这是中国体制的变化。
那么在这个大的理念底下，你企业的使命，你要完成什么任务。你的战略目标，三年、五年里面，由于国际的情况和动荡，现在一共有五代关系：第一是泰勒管理，第二代是经济管理，三代管理中心是在二次大战以后，营销、快餐文化，四代管理是重组、兼并、流程再造。现在我们当前的管理研究最核心的问题是哪些，现在全球管理最要害的是哪些问题，体制机制，但是文化还是重要的，战略管理，现在的战略管理跟以前的战略管理有什么不一样，它是在很多动态不确定因素的变数下的战略管理，现在出来了变革管理，在不确定因素之下你怎么来进行管理，还有一个危机管理跟风险管理。我们在国际上正在探讨能源战略与危机的管理，风险管理，战略管理，这些都是很重要的。还有一个非常重要的，现在我们叫什么时代，什么经济，信息时代，或者叫知识经济时代，知识经济时代主要的资源是什么，比如说我们讲数据，把各种数据整理起来就会成为什么，信息，现在信息污染，什么信息一大堆，信息经过整理能够运用，使其成为什么，掌握了知识来发展自己的能力，现在一个就是领导核心能力的培养，这是我们作为一个领导关键是他核心能力的培养。
那么跟这个有关的就是现在的知识管理，壳牌石油能源做知识的管理做的非常多，神州数码、联想都有知识管理，房地产的知识管理我还真没有看到，现在我的第三本书就讲核心能力，就是你现在在农业时代就是讲土地，矿产，工业化时期是讲劳动力，到了工业化后期就是讲的金融资本，到现在看来是知识资产，知识资产是你决定的，知识资产你不到，你资本很雄厚，你也要垮掉，所以知识管理是很重要的。这是学习型组织，就是关于学习能力的提升方面。
影响企业战略目标的因素，就是你的价值观，现在美国破产的几个大事情，就是因为他的价值观出了问题，一出事儿大股东都先溜走，外部的商务环境变化，包括经济环境，包括政治环境，包括法律环境，战争方方面面。内部商务环境：像融资的来源，你知识的结构，你服务的方式等等方面都有，影响企业战略还有对市场的分析和预测，市场分析预测错了，那就麻烦了，对客户需求的分析跟预测。假定说有智者我们张罗一个学习型的社区，社区建设，比如说我们现在温州这个地方企业有的是钱，我们把几个企业建立一个学习中心，每家企业一年捐十万，然后弄一个中心，要加强风险管理，所以有效企业的机制，就是要有明确的远景目标规划，周密而又灵活的计划，并随着环境的规划加以调整，有效的组织机构良好的跨部门的一些沟通机制，像合作伙伴的沟通，内部的沟通，跨部门的沟通。
所以现在我们讲一个大的变化，我们国内分领导叫高层领导，还有叫中层领导，基层领导，现在国际上哪一层在压缩了，中层压缩了，极力压缩中层领导，然后出来一个新的词儿，叫做Ｎｅｔｗｏｃｋｅｓｓ，叫做网络性领导。它发现我们的中层领导太多了，夹在中间也起不了太大的作用，比如说一个办公室有好多的处，现在办公室都是按照项目来分了，但是非常强调叫做网络性的领导，就是这些人是跨部门的，还有对客户委员会，合作委员会特别培养这种网络性的领导，这是我们非常缺的网络性领导。比如说我们开动一个发动机，这个发动机的研发是在德国，很多部件是在欧洲买的，那么到中国来进行组装，研发出来的东西，那么发现配的东西不一致，后来成立一个协作组，这个协作官员专门研究所有方方面面都集中在他这个中心，这个合作中心网络性领导成立起来以后，很多问题都能够解决了。然后有效的组织机构和良好的跨部门的沟通机制。领导的直接参与发挥团队的作用，完整的监控和评估机制，有效的激励机制，最后一个方面就是运营的保证，物流管理等等，现在知识管理的七个系统，客户、流程、人力资源、信息、物流等等，那么都在属于这七个方面。
那么我第一部分到这里，我总结一下刚才我讲的情况，第一部分，我们处在一个变化非常快的，就是在非常不确定因素之下的环境之中，在这个环境下进行的管理，我们叫做动态的，在不确定因素下进行的管理，这种不确定因素两个方面的形成，一个是国际上的变化，国际商务环境的变化，ＷＴＯ以后价格，国际环境的变化，比如说现在大家都联合起来，说中国现在总倾销，将来中国所谓五年以后，现在叫做国有企业，大概五年到八年就没有这个说法了，所有公有制就是各种不同形式的股份制，那么这种变化，内部、外部商业环境的变化，我们现在讲的管理不是静态的管理，而是讲要观测到各种动态的变化，不确定因素，各种变化的因素里面的管理，包括国际的变化，包括我们行业方方面面的变化，这是我想强调的一点，也就是说大家不要因为管理就是看几本书，而是要研究这种动态发展趋势性的问题。
第二，不断调整你的文化，你的价值观，你的战略目标，你的体制，你的运营方式，不断来调整保障系统，这些方面是非常重要的。
第三，从房地产开发来讲，他的视野，他的中心，从你的融资、设计、施工，从这个圈里面到另外一个大的社会圈里面，就是我怎么能够成为一个文化的建设者，我怎么能够对政府公共事业，对社区的建设，对人们的生活水平、生活质量的提高，对生态环境发展能够起什么作用，这是更大的理念来考虑到你的一些作用，来发挥。
下面讲当前的发展，就是管理发展几个大的阶段，就是知识创新、学习型组织两个比较大的课题，大家看这个表，这个表很有意思的，你看农业时代它主要的财富来源是土地、矿，你占领了土地，占领了矿，中国现在也还是这样的，到了工业化早期就不行了，那么劳动力主要成为财富的主要来源，他就看你有多少个工人，劳动力，到了工业时代晚期，特别是你的金融资本，你人很多，但是金融资本没有多少，到了知识经济时代，也就是我们现在讲的，现在我们进入知识经济时代，技术信息的发展，它主要的财富是很看知识，所以他们看到像微软跟英特尔，英特尔这个芯片，就是奔腾１、奔腾２、奔腾３、奔腾４、奔腾５，就是这种知识，你的专利，知识里面包含很多，知识框架，包括你的专利，包括你的品牌，包括技术优势，还有包括你的创新能力，文化也是属于知识里面的，你的创新能力，包括你们的团队等等，知识成为主要财富。
