除了爱迪斯的企业生命周期之后，我们看一个哈佛大学的学者，他叫（英文）他作了很多的研究之后，他发现任何一个企业基本上都是一个通过变革实现永续经营的一个过程，那么他研究里面就有两个坐标，第一个坐标那就是纵坐标那就是是组织规模从小到大，第二坐标是组织的年龄从年轻到成熟，他发现到收集的文问卷以来，他发现到企业的发展都是这种交替式的发展，比如说，直线代表稳定进化时期、曲线剧烈变革时期，那么在他的问卷里面，他就发现到他的问卷里面企业可以分为三大类。

    第一类比较平缓的成长线，这一类的低成长产业之企业，所谓低成长产业之企业就是这种你在这种企业里面你的组织年龄的增长跟规模的比例基本上的关系是比较小，企业可以成长年龄可以长，但他的规模是虽然成长而成长叫做低成长产业之企业，成长模型是什么，一开始的时候就是稳定进化期，稳定进化期来到一个阶段一定会碰到平静一定会碰到微机这个平静和微机那就是曲线，曲线叫做剧烈变革时期，如果我们能够很好地把微机和平静突破和解决我们可能进入到第二个成长阶段。第二个成长阶段到一个阶段之后又会产生平静和微机我们一突破的话就能力进入第三个成长阶段，所以他是稳定和变革不断交替的过程。

    第二条成长线那叫做中成长产业之企业，所谓中成长产业之企业，就是新的成长跟组织规模有一定的感到关系成长的速度可能比这个低成长产业的企业来得快，但是虽然他是比较有效的，但是他成长模型也是一样的，根据（英文）的研究，就是一开始那是稳定进化期然后进入距离改革期，然后在稳定进化期然后在剧烈改革期，就是这样一个发展。

    最后一条线那是所谓高成长产业之企业就是成长很快的企业这个是最陡峭的一条线，那么随着组织年龄的增长组织规模会增长的很快，但是他的整个成长模型也是一样，稳定进化期、剧烈改革期、稳定进化期、剧烈改革期，不管你是低成长、中成长、高成长他的成长模型都是一样的，都是要经过变革，没有变革就是没有进一步成长的动力。好有趣的是什么，大家有没有发现到高成长产业之企业他们的微机通常也是快一点到的，按照你们的工作实践你们认为这一结论合理还是不合理，高成长企业越快他的危急就越早出现，同意的；成长快的话对资金的需求、对人才的需求、对制度流程的需求，就业经费，你如果不能够很快去解决这个问题平静就早一点到来跑得越快的企业有时候是很璀璨、有时候绚烂、到最后也通常也死得很快。因为他只顾成长而没有照顾到变革，所以瑞那经过整理之后，研究还不止如此，他还帮我们总结出在不同的阶段应该作什么事，那么我给大家介绍一下看大家有没有参考的价值。就是这个图形，这个图形在你们的讲义上应是有的，

    基本上坐标还是一样的，纵坐标是企业组织的规模横坐标叫做组织的年龄，企业成长变成五个阶段。

    第一个阶段那叫做从零开始，企业从零开始的话开始成长叫做因创意而成长，那时候成长的动力就是这个创意，很可能企业家有一个新的概念、有一个新的想法、有一个新的营业模式，所以成长。我们回头如果你们不是国营企业的话，如果是民营企业家的话，民营企业家如何起家，就有一个服务、有一个营业模式有一个好的概念。那就可以成长。所以第一阶段的成长，我们把他归纳一下因创意而成长，创意是推动企业成长的一个最重要的动力。但是在这个阶段里面这个创业的老板还有创意也非常很多事必躬亲很多东西都身先士卒来到一个阶段企业就会碰到一个危机按照，他的理论按照他总结一下，缺乏领导的危机，什么意思呢？领导人不能整天只是干活领导人还要作出很多指挥和指导的作用。这个所以必须要突破领导微机如果不突破领导微机很可能企业的成长的极限就到这里了，不可能往上面发展，如果突破领导的危机领导人就要改变领导方式你不能只是干活，你要激励你的下属，你要把时间花在人的身上而不是花在事的身上，如果你作的好的话，就能出破微机，进入第二个成长阶段。第二成长阶段叫做因指导而成长。也就是说领导人要花很多时间在指导上而不应该在作工作上，大家把工作做好企业就能够进一步的成长。成长到一个阶段那就出来了一个危机，这个危机他总结叫做缺乏自治的危机，我们可能有分门别类了，有生产部、销售部、有研发部等等，但是我们给他有一个职位有这个工作，但是我们没有给他权利，这个时候企业来到成长就来到一个瓶颈，瑞那研究发现要突破瓶颈的话，那就应该授权，那就到组织较架构的改变，搞制度的改变，搞流程的改变，把权利下放，往下放之后，带动大家成长积极性，带动大家创造业绩的积极性，企业就能成长，这个成长就叫做因授权而成长。很多企业在中国
 

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