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变革与领导（EMBA速记稿）(6)
添加时间:2008-04-09 原文发表:2008-04-09 人气:12
本文章共53584字，分32页，当前第6页，快速翻页：
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960万平方公里大地上，如果我们到武汉开了一个办公室，我们到到成都开一个办公室，给办公室的总经理有比较大的权利，可能企业的成长速度会比较快，因授权而成长。但是授权太多的话很可能就会遇到一个微机，到一个发展阶段到一个微机叫做控制的微机，这个时候很三足独立，很可能中央和地方的问题。中间就产生失控，会出现什么问题呢？很生产部跟不卖销售部的帐，销售部可能不买研发部的帐，中间产生三头阻力，总公司和分公司矛盾，或者分公司跟分公司之间自己的竞争一种串货的矛盾，这种微机就较作为缺乏控制的微机，如果改变控制的危机的话应该要改变我们公司的直隶结构我们改革组织结构改革我们的战略这个时候很可能进入第四个成长阶段叫做因协调而成长。我们有要求有一个地四很好处理事情方法，这样子大家协调起来把成长的动力带上，把风险压低。2004年的岁末发生了件令人痛心的事那就是中行油事件，本来发展的非常非常的很好，在新加坡有5500万新比的在控制上出了问题，作期货的交易，一个期货的交易本来赌的期货几十万桶油，后来变成买几千万桶油后来亏损5.5亿美金，那么企业就是因为控制出了问题，结果没有办法继续成长，所以在这里里面所谓协调就是要有一个很好的公司治理结构，要有一个很好的平衡的管理制度来使公司能够继续的成长。好假定协调成功之后，那会来到一个危机就是官僚的微机，所谓危机就是大企业病，速度慢了，一个不必要的肉太多，整个人跑起来就跑得比别人慢反映比较迟钝很多东西比较之后就是出现这样一种问题，这种问题叫做官僚的微机。那么如果要解决官僚的危机呢？瑞那在理论里面在问卷里面发现因合作而成长，这个时候要树立好总部和地方的关系，树立好各个子公司的关系，在这里里面这个整个下来会碰到什么危机就不得而知，整个问卷回来基本上归纳前面这五个成长阶段很多企业都是有共性的，后来会出现什么危机那就不一样有共性，所以我们学了理论之后，我们就要看到我们目前的企业在那一个成长阶段因知道而成长，还是因授权而成长，还是因协调而成长，我们在不同的阶段里面可能会碰到不同的问题。这方面总结了，他强调一点他这个总结并不是理论上的抄书的总结，这些总结都是实践上问卷回馈的时候所总结出来的。我人们他总结的很好。
就是企业不同阶段如何处理各种各样的问题，有一种学术上的归纳。
好阶段一，他说如果企业处于创业阶段是在阶段一我们的战略重点，应该是生产与销售我们整个管理核心重要应该围绕在生产和销售其他都步态重要只要我们生产出为客户可以接受的产品能够把他买掉，收回钱这个是最重要的。
来到阶段二的时候我们注重作业效率，比如说我们应该注重成本、注重质量、注重流程、注重速度。这个作业效率方面
阶段三注重市场扩展，市场扩展那是处在这个阶段的话尽量把我们的市场占有率增加，或是增加我们的销售额。
来到阶段四那是组织的巩固，那就是要把所有的治理结构和管理制度定型。
来到阶段五避免大企业病我们在内部要有解决问题与创新的机制。有解决问题和创新的机制就能力带动我们企业的继续成长。（英文）他说“我从来不相信经理就是把所有的东西给规范起来，我们只相信领导，把很多东西带动起来”。规范就是一种制度化的带动就是这种创新就是这种生产力的释放，在这里来讲来到阶段五我们更应该很快要发现问题的机制和创新的行为。组织结构在阶段一的时候，组织结构是非正式的，如果你是一个家族企业是浙江江苏开始创业的时候，你一开始的组织架构肯定是非正式的，你一个人可以说了算，中间也不必开会也不必太协调，阶段二的就是就是集权与功能单位，比如可以分权生产部、销售部、人力部等等。集权但是但分功能为单位。来到阶段三那是分权，我们到各个地方成立分公司分权以地区为单位，比如西安扬森，就处在这个阶段，把中国分成几个大区每个大区的经理那就分开的管理，那就整个销售的成长的非常非常快，来到阶段四这个时候我们要注重短期也要注重长期，这个叫做直线跟幕僚，我们要有总部要有分公司我们要有后面的幕僚，我们要有前面的将军，我们应该以产品为单位，才能不断开发新产品来应付未来市场的要求。那么来到阶段五，我们就需要团队和矩阵的架构，因为矩阵的架构的话基本上可以保持信息沟通的流畅，不会信息产生中断我们应该强调团队，使我们大家能够群策群力的调动大家的积极性。高阶的经理风格，你的如果你在阶段
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