第三类那就是企业特特点需求。

    各个企业可能有自己特殊的问题，那么自己碰到特别的问题他需要变革。比如说有一些企业长期是一个股东，可能是一个长期都是国家的（国资委）的。如果产权改革那就是也是变革的一种。这种那就是这种企业特定的需求，特别需求很多的基本上简单的讲一下，比如说，竞争的态势发生了什么变化，我们所处的行业和地域竞争态势发展了什么变化，会不会导致我们企业发生改革，我们企业面临那一些危机，企业进入那些新的生命周期，我们应该怎么样，当年在搞国际化的时候（张）要搞国际化就是要靠两个对方，一个要靠资本，资本是船，第二是搞国际化一定要有品牌没有品牌很难出海，品牌是帆，搞国际化的过程就是资本积累再加上品牌的资源，在这两个重点上国际化的进程那基本比较顺利，你要看看企业进入生产周期，企业价值观有没有办法融入环境，我们是否想加入大公司的行业，还有我们的规模小是不是在迅速发展，那是具有冒险和创新精神这些都是企业的特定因素，这个没有一定的规律。甲公司基本上是不一样的，中间不能用一些发展周期的东西来在一些简单的归纳，好我们讲其中的一点就好，企业竞争到底发生生产量的变化，好一般一个架构可以帮助大家作一个思考，这个架构麦克波特在世界上首屈一指的战略家有所谓的物理分析图我们要产生变革的，话设备我们分析一下我们整个竞争态势到底发生变化没有，麦克归纳一下总共有五个力量当这五个力量发生变化的时候也就是我们必须采取变革的时候，第一个来自现有竞争者的竞争到底是激烈还是不激烈，给我们的竞争还是不激烈，那么如果越来越激烈的话那我们就要产生各种各样的变化，比如说联想收购IBM一跃而成为老大，那老大和老二很注意联想有比较到的有比较大的成本有时在中国在这里面戴尔和惠普那就特别特别注意了。现在整个现有竞争者已经发生了变化整个联想已经有他更大的规模联想已经有跟他大更大的网络，联想通过收购IBM整个全世界的物流的成本如果整理好的话经济会降价，这个对戴尔和惠普来将就会产生很大的变故，对首先设备分析来自现有的竞争者有负责没有一些变化，还可以是科技上的变化，流程上的变化，竞争上的变化等等。现在来注意有没有新的竞争者。有没有新的竞争者虎视眈眈。所谓新的竞争者就是现在不是我们的竞争但是未来是我们的竞争者。我们中国人有一句话，叫做来者不善，基本上我们要特别注意。以钢铁行业来讲，未来不会有太大的竞争者，至少在中国。因为在整个投资方面政府基本上是有政策的应该不可能会出现这样一个对象的产生。所以在某一个领域竞争的话很可能就是现有竞争者的竞争新的竞争者有很可能因素特别特别的少，替代品有没有产生变化，如果产生变化的话那就应该作出变革了这个替代品的变化挺厉害。家假定原来作某一个产品后来替代品整个企业会出来很大的变动。这个是替代品的变化我们更供应商之间的讨价还价的能力到底谁强谁弱。我们跟客户之间的讨价还价的能力到底谁强谁弱，这个解决竞争优势的变化。我们随着的中国移动、中国联通在中国按做手机运营商就只有这两家公司他两个人目前在这里的竞争老实讲相对的激烈，只有两个竞争者不应该太激烈。但是在中国他们已经竞争比较厨房而且针织稍微无序了，而且以价格竞争为主在这里面竞争要相对激烈了。国资委去年搞了一电讯公司能源大调动，其中一个背景就是所谓抑制恶性竞争。这个在国外很难理解，我们是联通的总裁莫名变成移动的总裁，但是在中国是发生了，因为国资委是大股东，在这里面来讲的话在竞争的过程中感觉到激烈了，所以有一些调动。新的竞争跟中国移动和中国联通有没有新的竞争者跟他们竞争手机的领域。大家都想感觉到
 

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