麦当劳为什么成功，不是麦当劳的汉堡包的味道在全世界最好，肯定不是，麦当劳成功就是因为它能够控制全世界的分店，那个水平一样，流程一样，这个反而是更困难，项目管理不是因为某一个项目经理很厉害，这个项目才成功，我们需要的是所有的流程，所有的模板，文件档案都差不多一样的，整个所有审批的程序都一样的，就是所有分公司都一样的，然后反而是更困难能够达到的，所以不是一两天能够做得到，需要高层主管真的是很有决心去做，让公司的项目管理上轨道，但是上轨道有一个非常重要的好处，就是经验可以累计，所有的资料模板都已经有了，所以项目经理做的流程都一样，文件归档程序都一样，我们就及时管理就好了。

    因为曾经做过同类型的项目，那个经验就已经存档，以后另外一个项目经理做同类型的项目，他能够参考以前那个项目的策划，现在很多公司没有这个，一个项目差不多，那个经理去做，他就要重新做，他不能参考以前同类型公司做过的项目，拿来也没有用，因为发现大家的处理方法完全不一样，参考性不高，但是很多外资企业，一看他们的框架，一看他们的模板一模一样，思考的程序一模一样，那就很容易，我做一个项目的时候马上看看公司以前的历史，有什么同类型的项目，我马上把那个文件一打开就知道审批程序是一样的，那么就按照这个程序做就可以了，这样就不需要浪费很多的精力。项目管理的定义，是一个为了达到某些明确的、被确定的战略需要的目标，而有组织、有条理地正确运用组织资源的动态过程，它的开始至结束都是在一系列特定的限制条件下进行。

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    我们希望能够达到最好的局面就是项目管理，老板说了，高层主管大家搞的策略都是定在一起，大家都同意拍板之后就有人去执行，那么跨部门的合作就非常高，定下来老板要去做的，那就从确定开始实施结束，全部做完它，最后移交出去都很顺利，这是最好的。所以项目管理实际上就是讲这个，高层主管定了策略，定了一个任务，定了一个项目，立项之后能不能够用中层管理去执行，大家有兴趣的话可以参考这个组织，就是（英文），他们会做很多的培训，有一个认证的考试，怎么能够将这个项目管理整套的文化，在你公司里面引入进去，这些都是很重要的。

    请大家看毕业第７７页，这里我就不需要再分组讨论了，我直截了当跟大家说一下，项目要成功的五个关键要素，第一，与企业经营战略一致、高层管理支持，如果一个项目高层主管接到一个项目以后，发现他是不怎么管的，他主动找高层主管去沟通，他们都是不理睬的，那么这个项目的成功机率也是很小的了。第二，强有力的项目经理及项目小组，项目经理一定要是一个不备不亢的人，第三，明确的项目目标，第四，有效项目策划，第五，跨部门合作。

    同样项目要失败的五个原因，大家可以看到，项目经理一般做的不好的地方在哪里，一般中层管理队伍去执行的时候，通常犯了什么错误，项目的目标范围定得不好，通常是定得太宽，还是太窄呢？定得太宽，是什么原因那个项目经理定得太宽呢？一个项目的产生通常是有高层主管、高层领导、总经理，他们讨论的很久，最后拍板立项做这个事情，其中一个高层主管成为一个委派者，委派这个任务出来，通常挑了一个员工，通常委派者，委派一个项目给一个项目经理，通常是这样的，他通常会口头的，最多给他一些相关的资料，跟他讲一下，我希望达到什么项目，多久就完了，做到怎么样，通常你会说，你先看这些资料，过几天我们再来讨论一下，过一个星期我们再来讨论，到时候你给我一个初步的计划书，不好的项目经理现在怎么做，好的项目经理跟不好的项目经理有什么区分呢？

    好的项目经理需要充分准备，他需要准备跟那个项目委派者之间的互动，讨论，揣摩他的意图，另外很多时候老板最初你要没有完整的全部思考好，老板希望他给意见，要执行的时候可能他是专家，我现在定了策略，我也希望他给意见，但是不好的项目经理往往是怎么样呢？不跟那个老板去讨论，老板说什么我就听什么，他就是不讨论，我们希望我们的员工是这样的吗？不希望，我们希望员工是给一些互动，这才是一个好的项目经理，为什么项目范围定得不好呢？通常是因为这个项目经理不够胆量跟老板去研讨，去互动，没有跟他充分的沟通，所以范围定得不好，范围就会定得太宽，没有跟项目的委派者、使用者沟通。在项目管理的概念里面，有一个概念英文叫做Ｓｔａｋｅｈｄｄｅｒｓ，这是关系人，或者是利益相关者，作为一个好的项目经理，优秀的项目经理，我们老板给了一个任务，我前期的准备思考跟老板的互动很重要，揣摩老板的意图肯定我要管理老板的期望，老板的期望太高了，但是他给我的权力、时间、资源，跟他希望达到的是不成正比的，有可能期望他多给我一些权力，或者是收窄这个范围，管理利益相关者很重要的是项目经理，否则项目很多时候是一直做下去，然后发觉是不可能做完的，资源不够，目标订得不准确。

    利益相关者其中一个是谁呢？是老板，还有另外一个很重要的利益相关者是谁，所有项目最重要的两个利益相关者，可能其中一个是委派者，高层主管，第二个是谁呢？就是顾客，另外一个项目经理通常犯的一个毛病，就是没有及早的跟顾客去沟通，假如是内部顾客还好，你会找到他，假如是外部的顾客，你要跟销售商去沟通，让他给你意见，不要完全按照自己的意思去做完，最后发觉是顾客不需要的，这样就不太好了，掌握顾客的要求去做事情，在项目的上游里面你就拿到他的意见，你等到项目做到一半，顾客才走出来说他的意见，那个时候就太晚了，不可能修改了，第三，是低估资源的需要，第四，没有去做好这个项目的控制，不懂得开会，因为项目控制的手段主要有两个，一个是开会，一个是报告，第五，没有做好风险管理，没有准备好，没有第二方案，最后一个，临门一脚没有做好，移交做的不好，你要移交给顾客，移交给销售队伍，那个楼盘，整个项目的发展都很好，然后移交没有做好，我们判断一个项目经理做的优秀与否，很多时候这个很重要的，很多项目经理什么都做的很好，但是临门一脚做的不好，这是很多老总需要注意的，我们评估一个人做项目好与不好，要看他有没有总结整个项目，他的文件档案有没有做好，他移交给成员去运作的部门，他有没有重视这个，就是这个临门一脚的标准要提高，这才是一个好的项目经理。

    我们现在来看一下案例，请大家看笔记１２６页，我们用这个案例来说一下，我们作为一个项目经理，实际上做一个项目的时候要经过什么阶段，我不能打开讲了，希望大家能够看到，培训，假如你要开始重视这个项目管理，你就要知道怎么去做，有一些关键点在哪里，其中一个是你跟项目经理的互动，你对他的支持，整个流程的程序很重要，有一个标准化是很重要的，培训这些项目经理能够根据这个程序去做事是很重要的，请大家看一看这个案例，这个案例跟你们的行业是完全不一样的，不是房地产的，请大家先脱离房地产行业来看这个案例，１２６页。现在请大家休息十分钟。

 

（中间休息）

   

    我们现在先玩儿一个游戏，我们八个组来玩儿这个游戏，每一个组的牌面都有一个编号，比如说梦之友是Ａ１队，实际上代表了两家公司，Ａ公司上面有四个分公司，Ａ１、Ａ２、Ａ３、Ａ４，然后有Ｂ公司，有Ｂ１、Ｂ２、Ｂ３、Ｂ４，这个游戏就是八个分公司来玩儿这个游戏，首先每一家分公司找一个组长，拿出一个牌，一张红的，一张黑的，总共有十个回合，这个游戏很简单，这个目的是你们现在争这个市场，你们一定要正的分数越高越好，正分数高哪一家分公司就能够赢，大前提就是你们的母公司一定要是正，不能是负的，负的那个公司肯定是输，确保总公司是正，然后我们看哪一个分公司的分数最高就能够赢，总共有十个回合，每个回合我会给３０秒的时间，你决定出红的，还是出黑的，就是这么简单，出什么牌呢？你跟这个组员讨论，３０秒的时间，然后决定出哪一张牌，是红的，还是黑的，但是不要让其他的组看到你放的是什么牌，等八个组都放完之后才可以一起开牌，就是这样简单，但是请注意，第五回合分数双倍，第五回合产生的分数，无论是正分数，还是负分数，都为双倍，第八回合是五倍，最后一个回合是十倍，最后总分数最高的分公司就是赢的。

    那么怎么计算呢？Ａ公司的四个分公司来看，Ｂ公司的四个分公司来看，假如四个分公司出的是黑的，全部扣一分，最初大家都是零分数的，假如三黑一红，红的扣三分，黑的加一分，假如是两黑两红，黑的加两分，红的扣两分，一黑三红，黑的加三分，红的扣一分，四个都是红的，四个都加一分，就是这么简单，Ａ公司跟Ａ公司的四家分公司来看，Ａ公司跟Ｂ公司没有关系来计算分数，还有第五回合，第八、第十回合，这三个回合那个组长可以出来谈判，其他的回合，组与组之间不可以沟通，只能够跟你的组员沟通，只有第五、第八、第十回合出来这里谈判，谈判三分钟，谈什么我不管，跟谁谈我也不管，总之八个队，每个队派出来一个代表去谈，现在组长拿出一个牌，可以跟组员开始讨论，３０秒之后出牌。

   

 

（游戏阶段 红黑争夺战）

   

    这场游戏是Ａ１赢了，那么如果Ｂ２公司这里出一黑三红就可以打平了，那么这个游戏学到了什么。

野狼队：

    我们野狼队认为，在团队作战当中一定有人牺牲，我们发扬了我们野狼队牺牲的精神，团队的精神！

    这个实际上Ｂ公司输是输在第二轮，我们实际上有一个失误是在第八轮，如果我们按照第八轮的出牌方式是稳赢的，但是他真正输是输在第二轮，我们大家没有讨论过的时候，我们一直出红可以保证总公司不输，我们四个分公司里面只要有一个公司出红的，就可以保证总公司拿到的总分是零分，最起码不是负分，实际上我们赢就赢在这儿。

学员：

    我们Ｂ组是输了，但是我感觉到我们第五轮出牌的时候有一点问题，我觉得最主要的问题是在第四轮，主要是Ｂ组里面出的分数为正分就可以赢，我们另外一组，这四组的分相加是正分。

    我觉得我们Ａ公司会赢会跟我们四个分公司对于目标一致的认同，这是我们取胜最关键的一点，就是我们队整个经营的目标是很明确的，而且四个分公司对总公司制定的策略是坚定不移的，这也是我们取胜最关键的一点。

麦伟强：

    总公司或者是总裁ＣＥＯ，定下来一个策略，然后跨部门或者是分公司去执行的时候，能否按照老总的意图去执行，这个很关键，实际上在这里它已经明显的，假如说他们这个策略定准了，他们可以赢这一组的，假如他们这里是三个六，竞争对手现在还是负的，所以假如你们能够维持下去，已经是在不败之地了，只要坚持以后都是三红一黑，以后从这里开始全都是三红一黑就肯定是赢的，但是你们这里还没有达成协议，这里好了，这两个回合都不行，但是第九回合不知道为什么突然之间就变了，第九回合就导致Ｂ公司是有机会平手的，你们定了策略大家都坚持，这个我不太同意。分析一下Ｂ公司，Ｂ公司其实从第五回合开始，他们的策略一直都是对的，因为它现在是三个负五，他们都出红的，在这里就是平了，所以他们的第八回合很重要，一定要有人出黑，出黑就会加１５分，所以他们出的非常准确，因为现在他一定要正，加一分，但是我不知道他们突然之间就变了，他最后还是定了一个错误的意见。

    这个游戏非常的著名，这个游戏是Ｍｉｃｈｃｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ，这是哈佛大学专门研究一个竞争力的教授，他在１９９７年代的时候跟哈佛大学ＭＢＡ的一个班玩这个游戏，然后这个游戏就流传到全世界了，关于这个游戏有很多的变化，今天我只是玩儿其中的一种，我可以说要确保整个分公司都是正的，那么他们就赢了，Ｂ公司就赢了，但是我没有这样说，这个游戏可以看到什么呢？这种游戏，就是两家公司在投标，投一个标王，然后顾客是从分公司的角度去挑一个最好的公司，然后中标，可以看到老板定了策略，比如说投标的时候定了一个投标的策略，但是执行的时候，假如最初没有沟通，像项目管理这样，老板定了整体项目的策略，但是假如最后没有沟通的时候，同一家公司理论上应该出什么，同一家公司四个不同的部门，理论上应该出什么，全红，因为我们看到大家都出红的，我们公司才赚到钱，其他的情况都是打平的，这个情况是亏本的，但是在现实生活里面很多时候同一家公司，四个不同的部门会出什么牌，是不是一定出红呢？在真实生活里面不一定，因为什么问题存在，部门与部门之间的矛盾，跨部门合作性不够高，所以大家就故意出黑的了。

    另外就是可能ＣＥＯ的策略没有明显的告诉大家，大家都不知道前景，当你看不到未来的时候会出什么，沟通不足的情况之下，你反正不知道老板想什么，我肯定要保护自己，我肯定会出一个黑的了，他们就是这个原因了，没有沟通，所以大家保护自己出黑的，所以公司全都赔一分，但是有沟通的时候他们就不一样了，有沟通的时候大家都明白这个游戏的格局，就有协调，实际上项目管理，或者是任何管理体系，管理系统，管理上轨道，管理水平提高，实际上就是我们要确保我们的管理人员出红的机会，假如你没有管理系统，你就是将你公司的命运完全放在这几个经理的聪明才智身上，我们用系统来规范人的行为，有了管理系统我们才能够提高我们公司内部出红色的机会，这个游戏实际上是表达这个，还有想表达的就是老板定了策略，假如没有部门之间的合作、沟通，出红色的机会是比较小的，出黑的往往是比较多的，有人愿意牺牲自己出红的，Ａ４他就能够明白老板的意图，所以他们出红色的，大家可以看到，这个规律不是随便出的，他们都是很明白的，一直出红的，另外一个游戏可以看到，这个老板定的很准这个策略，不代表这个公司能够赢得这个市场的，还有执行里，跨部门之间的合作，能否按照老板的意图去执行呢？这个也是非常重要的，否则你四个都是黑的也是没有用的，这个游戏还有其他的变化，今天没有做完，有机会再做。

    我总结一下项目管理，请大家看笔记１２６页、１２７页的案例，我用这个案例来讲一下项目管理架构的重要性，我跟大家来分析一下这个情况，这个案例，公司就是工业用途化工产品的公司，它一直都是老产品，（英文）一直做的很好，成功起家都是这个产品，创办人用这个产品来起家，但是创办人已经死了，然后这个公司很成功，都是靠一个产品，但是从来推出新产品都不怎么成功，现在市场占有率越来越下滑了，竞争对手越来越成长了，他们有危机了，所以这个公司准备推出新产品，这个新产品大家都很有信心，有几个科学家就认为这个产品很好，（英文）产品开发部就说那个产品很好，同样的用量，当时那个效果更好，成本更低，那个ＣＥＯ就很看中这个产品，那个公司管理比较保守，ＣＥＯ自己有危机了，因为很有压力，本来这个产品开始下滑了，就是这个市场占有率，所以肯定这个ＣＥＯ很着急，希望新产品能够带来新的机遇，扭转公司的局面，现在假定你们就是项目经理，他就委派你是项目经理去做这个项目，你就开始做这个项目了，然后公司传统部门，总部那个架构是在１２９页，假如老板，ＣＥＯ，就是项目的委派者跟你说，现在交给你来去做这个新产品，然后他给你一些相关资料，他口头告诉你，他希望怎么样，然后就让你回去做一个初步的计划，一个星期之后跟你去探讨，你觉得这个项目怎么样，你怎么开展，因为我们时间有限，我就用这个案例来讲一下，一个好的公司的项目管理文化应该怎么去执行这个项目。

    在ＰＯＷＥＲＣＬＥＡＮ这个案例里面，公司项目的委派者肯定就是ＣＥＯ自己了，因为这么重要的项目，影响公司未来很多年，一个新产品，他委派了一个经理人去做这个项目，假如不用项目管理架构，就用１２８页传统部门的组织架构推出这个新产品，那么这会有什么问题，因为他已经说这个公司比较保守，传统部门去执行的话肯定时间上方面就不一定把握得很好，老板肯定是希望这个产品最快能够上市，他找这个项目经理希望用项目管理架构，希望传统部门的架构，那个毛病被避免，这里更有弹性的去完成他希望达到的效果，这就是为什么要用项目管理了，最初的时候他们两个之间的互动很重要，那个项目经理我们作为这个公司的高层主管，假如我们要成功的话，肯定要培养很多这些人才出来。

    大家回去想一想，你公司即使靠一个老板很厉害，下面的人都是听命令的，老板说我就做，我完全按照老板的意图去做，然后也不给意见，肯定这个产品还非常好的时候，还行，但是有竞争的时候还行吗？就很慢了，所以我们项目管理实际上就是要这个项目经理本身是非常主动的，是让他们出来独当一面，能够跟高层主管去互动，这种文化是非常重要的，所以项目经理是非常重要的人物，这是中层管理队伍的骨干，所以很多外资企业他人力资源系统，绩效评估系统，绩效考核系统，其中有一个观点是老外非常强调的，就是一个人才值不值得去升职呢？一定要看他曾经有没有做过跨部门的项目，有一个人传统部门做的很好，我们觉得这是应该的，传统部门做的不好，你就应该回家了，不应该在这里逗留了，这个人是不值得升职的，虽然他本部门做事情做的很好，外资企业，人力资源体系其中一个概念就是任何一个人，他的老板提名他要升职，一定要证明这个人曾经在跨部门运作做项目做的好才行，这样的人才值得去升职。

    在这个案例里面，那个项目经理第一件事情肯定要跟老板去讨论，揣摩他的意图，收集资料去分析，然后最初的时候最重要的就是跟老板讨论，然后将这个项目的目标定得很准，目标定得很准之后，这个项目的可交付成果要掌握的很好，这两个都做的好了，将项目的范围要定得很准确，这时候他选一个初步的计划书出来，这个项目的计划书才能够初稿，举一个例子，老板可能什么都希望去做，他跟你说，我那个旧产品现在市场份额在下滑了，我希望你帮我搞定它，希望做这个产品要搞好，另外我的公司现在的管理文化比较保守，我希望通过这个项目，你帮我把员工的士气都提高，我们的管理水平不要这么保守，你作为项目经理怎么办，假如他同时告诉我，你１２月底要推出这个新产品，现在已经是６月１５号，老板要做的事情很多，项目经理就要跟他讨价还价，管理他的期望，收窄这个范围，肯定我告诉他，我做这个新产品就可以了，老产品，等我做完这个新产品，假如我做的好，让我再来接管旧的产品，所以这个范围是项目经理跟老板去互动的，然后定下来，项目很多时候失败是因为一边做，老板一边给意见，不断的扩大这个范围，不一定是老板，有可能是顾客，有可能是其他的人，你一边做一边改，那就很困难了，一个项目要成功一定要在前期多讨论，多做计划，范围要定得准，而且不能有改动，这个需要一个管理的过程。

    我们培训一个项目经理很重要，一家公司的项目经理是中层干部，培训他们要能够分析收集资料，他能够分析，用一些模型去分析，老外很喜欢用ＳＷＯＴ来思考，ＰＥＳＴＬＥ，ＳＷＯＴ是什么呢？Ｓ就是优点，在这个案例里面，项目经理能否分析这个我们（英文）这个公司，我们是市场领导者，我们有规模已经上轨道，生产规模比较好，品牌好，Ｃｌｅａｎ这个产品一直在赚钱，有良好的财务，员工对新产品感兴趣，很兴奋，缺点，它依赖这个行业的展销会，家族的生意色彩，它比较保守，从来没有成功新产品的先例，管理模式比较保守，研究开发费用非常高，这个是缺点，那个项目经理能否分析这些是很关键的。

    假如他不分析，他是一般的员工，老板让他做什么他就做什么，结果是老板分析所有的事情了，因为中层干部不够多，老板想了很多好意见，但是执行不了，所以项目管理的技巧和架构是很重要的，中国所谓的项目经理跟海外的项目经理的定义是很不一样的，海外的项目经理就是很主动的，能够给意见的，能够分析的，机遇是什么，它面对的威胁是什么，这个前期的分析，能够按照老板的意图回去分析，然后跟老板讨论，我们这个项目的目标应该是什么，我们这个项目的可交付成果应该是什么，这个项目的范围才会清楚，这个项目成功的机率才会高的，这些前期做完之后，我们开始定目标了，项目经理有一个很重要的责任。

    请大家看笔记的第８４页，这些都是一些工具，这是项目经理使用的一些工具，其中一个叫做项目拥有者的分析，他要分析这个项目的相关者的情况，了解了这个以后请大家看笔记的８６页，他是分析的形式，决定这个策略，使用思考的工具，８７页，顾客的需求是什么，他都要思考这些，做完这些前期的分析，他跟ＰＡ，那个老板的互动基本上就是做出来，请大家看第８８页，做出来的文件叫做项目定义文件，这个就是项目策划文件了，项目的计划文件，内容的模板应该有这些东西，简介，有对象，其他相关的文件，然后就是定目标，这个项目的目标是什么，子项目的目标是什么，组织架构，责任、矩阵，时间表，资源，有什么资源需要，文件，训练，有没有风险，这是比较完整的计划书，模板就是这些东西。

    最初你跟老板的互动最关键是目标跟可付交的成果，当这个范围定准了之后，你才可以开始组织这个班底，找出子项目的经理是谁，开始组织项目团队，定目标肯定是需要培训这些项目经理，我在中国移动做了很多的培训，发现很多经理人都不懂得定目标的，写一些东西都是口号的，口号不需要负责任，但是老外培训，外资企业培训很定的目标，请大家看笔记第８９页，写上的目标一定是ＳＭＡＲＴ的标准，我觉得我们中国很多中小型企业、民营企业，那个经理人一定要他们水准提高，否则老板的执行力是很低的，很多时候定目标他们全部是说我们今年要做的好，什么才是做得好，要可以评估的，可以达到的，行动导向的，以结果导向的，有资源控制的，有时间性的，这才是一个好的目标。请大家看８９页下边，比如说有一个顾客服务的经理，假如他很空旷的写，我们今年要做的好，我们今年顾客服务要让顾客满意，那是不够好的，一定要写的比较ＳＭＡＲＴ，一定要写顾客服务部在繁忙时段必须能９５％或以上的来电都在８秒钟之内接听，必须在２００１年９月前做好，我们公司项目管理的文化，其中一个重点就是目标的管理，很多外资企业很流行一个两层目标的管理体系，是什么意思呢？

    在项目管理里面，老板跟项目经理是定下来这个项目的基本目标，项目经理跟老板就是将公司项目的基本目标定下来，老板同意了之后，有了基本目标，然后可付交的成果就可以列出来，老板同意，那个项目的范围就很清楚，然后ＰＡ就可以组织这个班底，那个组项目经理是谁，老板给意见，然后老板应该帮助ＰＭ，我们叫导向小组，或者是顾问小组，什么都好，就是他们的老板都放在这里，有什么问题在这里协调，要确保这个人真的是负责任的，很多公司都没有这个，然后ＰＭ整天在追这些人交功课，那么这些人都不来，很无赖，这些都需要我们公司对它的文化能够确保这些事情的发生，不可能靠ＰＭ来做的。

    这里定下来几个基本目标之后，那个团队选出来之后，ＰＭ跟ＰＡ开会，这些人能够将老板最重要的几个基本目标化解成为他们能够行动，每个子项目的功能下边那些工作目标，然后他们也有他们的团队，通常的团队管理有三层的人就够了，他们要有他们的团队，子项目经理跟他下边的团队就按照这些针对的目标，就分解成为他们的工作清单，工作内容，然后输进电脑系统里面成为一些时间表，每个子项目都有自己的时间表，没有矛盾的就可以去执行了，这个好处就是老板不可能看到很细微的工作目标，但是他把握是在这里，项目经理跟子项目经理将基本目标分解成为工作目标，针对性的目标，这是两层的目标管理，很多外资企业都用两层目标的方法来去进行，为什么呢？

    有些不好的公司，他的文化做任何的事情、任何业务，整个团队有１８个人，开项目会议总是１８个人在开，在子项目经理下面的团队成员，他可能是某一个领域的专家，开这个项目会议开了五个小时，但是跟他有关系的可能只有２０分钟，但是这个人坐了４个小时，其实就在等这２０分钟，这些就是不好的开会的文化，其中一个就是没有目标管理分层，实际上应该项目经理跟子项目经理开会，大部分时间老板可以去鼓励一下，有时候某一个子项目经理可以带他下面的一个成员报告一下，有一些问题问这个专家，讲完以后他就走，有弹性的去开会，不是所有的会议都要１８个人，然后子项目经理应该跟它下面的团队去开会，有时候项目经理可以鼓励他们一下了解这个情况，一样的道理，我发现很多的公司，中国移动内部开会总是２０人在开会，那个人完全不知道大家在说什么，那是很浪费人力资源的，就是有项目管理的架构，没有分层管理目标。

    实际上整个项目管理的精神，就是培养，这些独当一面的中层干部，能够将老板的意图，将它化解成为一个计划是可行的，然后有些人帮助他的，这些是子项目经理，子项目经理为什么要听他的命令，除非这些人是他的直接下属，否则一定要有一个好的项目管理的文化，一套制度，绩效评估，人力资源体系要建立起来，有一个顾问小组，老板支持这种方法，叫矩阵式的项目管理架构，否则的话就行得通的了，现在中国移动就是这样，有这个想法，但是这些人有这个架构，但是这些人都不听他的命令，开会的时候总是说，我来听的，我老板就让我来听一听，听完我回去汇报，我跟老板讨论了，下次汇报再告诉你，但是下次开会不一定是我来了，看老板派谁来听，这种做事情的文化就是行动非常慢，我们项目管理最重要是培养这些人，然后第二梯队就是子项目经理。