学员：

    顾问小组组成一般都需要什么样的人，就是对这个企业。

麦伟强：

    通常一般顾问小组是在这个项目里面的子项目经理的老板，他们通常可能是部门经理，因为这些人不是项目经理的下属，他们是不同部门调配，可能只有一个，或者是两个人是他直接的下属，所以这些人为什么要听他的，除非他看到他的老板是在顾问小组里面，顾问小组的成员主要是调配这些人的资源，

学员：

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    子项目公司经理他的考核由谁来承担？

麦伟强：

    他的考评当然是项目经理来去给意见，另外整个项目成不成功也可以考评，项目经理的表现也可以考评。

学员：

    那工资都是由项目经理来定的，绩效也都是由项目经理来定的吗？

麦伟强：

    这个我觉得非常好的做法，因为这个做法不一样，假如是未来两年，一年都在这个地盘都是他来管他们的，如果他们调配到其他的项目，跟另外的项目经理，这种项目是全职的一个项目小组，我就觉得它应该全全去，否则他们用业余时间工作来看的话，他们会有一个百分比在里面比较好一点，另外传统部门经理应该给意见，不单只是项目经理，另外即使评估项目的表现，不是评分他整年的评分，整年的评分还是部门来评，他是返回他在子项目，做项目的时候，他是作为一个子项目经理，他表现是怎么样的，项目经理可以给意见。

学员：

    下面那些人员的调配是由项目经理决定的吗？如果项目小组成员如果做的不好的话，项目经理是不是可以给他在人事上一些支配，还是由他们原来负责的顾问小组里面的经理人来决定。

麦伟强：

    假如在项目进行之后发觉这个人规定是不行，可能实际上他是太忙了，在传统部门的工作，或者他已经是几个子项目的项目经理了，他很忙，你可能在这里协调了，肯定是要在这里去谈的，除非他是不行的。

    假如做的好的公司，在这个案例里面项目经理跟项目委派者就定了这三个目标，当然不是绝对的答案，只是讲其中一种可能性，这样来去定义目标，第一个目标一定要在市场当中成功投放这个产品，我曾经对这个案例有一些不同公司去做这个案例，有些经理人没有把握重点，他定义第一个目标是什么市场定位，老产品的市场定位要保持，这个就没有把握项目委派者的重点，这个案例里面，（英文），老板ＣＥＯ一个不可以讨价还价的目标，就是一定要什么时候推出这个产品，推出这个产品就是需要生产，因为这个产品还没有在商业用途正式投放这个产品，其实在实验室里面说是不错的，但是还没有大规模生产，所以这个项目其中一块很重要的是在市场生产的能力，第二就是营销，营销有没有准备好，要投放这个产品。

    第三是内部所有的部门有没有准备好，另外这个项目你要注意公司内部的定制，如果我是项目公司经理，跟老板讨论的是，我在目标说的很清楚，什么时候移交给传统部门去接管，然后传统部门就会很愿意跟我们合作，因为他知道我不是做完这个我就希望发财，他们就没有空再做了，他们明白我做完之后是移交给他们，他们就会早一点跟我会合，这个是一些你跟老板的互动，然后你的意见给老板，怎么去定目标，这个项目怎么去拓展，每一个基本目标会发展一些针对的目标，就是给子项目经理区做的，然后组织架构就可以出来了。

    项目经理本身的能力是很重要的，因为我们高层主管支持公司内部项目经理的架构很重要，好像希望他自己全部搞定是不可能的，除非这些全都是他的直接下属，未来两年都跟着他，所有的考评都是他来做，他还能够去调配这些人，做得好与不好，另外这个人的分析能力，他做整个项目的计划书、风险管理这些他都要去做，他的策划能力是很重要的，所以培养这些人才是很关键的，大家假如你现在公司没有项目管理的文化，或者是框架，你要导进去一个项目管理的系统，我觉得至少是一年的时间，不要以为两三个月就搞定了，中国移动已经用了三年的时间，我觉得还不怎么成功，他们到现在我觉得还是不怎么样的，就是因为他们太大了才去做，小公司比较好。

    但是不要以为是一两个月、两三个月，我觉得半年到一年比较好，现在是９月份了，是第四个季度２００４年，你作为高层主管应该思考，半年到一年的时间怎么导进去，用你的中层管理队伍提高执行力的一套方案，要做一些项目经理的基本培训，你要找出他们的骨干是谁，培训他们什么是项目管理，还有相关项目管理他的策划能力，他的思考，跟老板的沟通，掌握这个目标的能力，他要搞定，然后你要将公司项目管理的文件模板要统一，你不能允许不同部门用不同的文件模板，流程不一样，你要将它统一，流程、模板要统一，然后你要培训他们使用那个软件，这个不用也可以，如果你的项目比较复杂，比较大，需要有软件，同时你公司人力资源部要有一个资源管理体系，要考虑跨部门的项目管理。

    你可以去执行第一个项目，就是按照这种方法来去做，第一个项目，你找一个挺好的项目经理，去做一个实验的项目，你是高层主管跟着这个项目，你就按照这个思路理出框架，然后去检讨，通过两三个项目，我觉得跨部门合作性就能够提高了，你不要指望一两个月跨部门合作就能够提高，除非你现在导进一套系统，还需要培训大家的沟通技巧，沟通机制要有，基本上我很快的将一个两三天的课程，用了两三个小时讲完它，就要考验大家对这个管理的看法是怎么样的，假如你很有经验的话，应该听得懂我是什么，大家都是老总，肯定都能够消化掉，那么感谢大家，很辛苦，谢谢大家！