我们看到这个结构2：2：1，和1：3：10，最大的差异在哪？如果长期报酬的比重占10，那这个公司经理一定会关注公司的长期的增长，如果关注长期增长，像我刚才讲的创业性质很重的那些企业就应该采用这种方法，相对那种守城式的方法只适合企业规模比较稳定，不需要做太多冒险性投资，也不希望发展太大，我就是希望把市场稳定住。同样这个道理也可以用在公司不同结构，比如公司下面有很多部门，有些部门更多担负的是公司长期增长责任，这些部门可以采用这类的，有些部门相对来说比较稳定，他就可以采用这样的一些结构。所以结构上面基本上有这样一个比例的关系。

第三个要给大家讲的，现在会出很多问题的，就是目标，目标现在实际是这样的，现在很多公司给了钱，总量可以，结构也可以，但是往往目标不清楚，有一个图在我书里面有解释，大家可以看一下，进一步体会。这个图是这样的，这个是经理的报酬，纵轴是报酬，横轴是业绩，所以当你要给经理定工资的时候，你最需要知道的就是说你期望他给你做什么，那个业绩是基准业绩，当他达到基准业绩以后你就知道这个人做的不错，基准业绩往往不是单一业绩，我们国内太多是追净利润、销售额，这个不对，净利润和销售额是不是能最好代表公司业绩呢？不能。但是不管哪个部门业绩目标怎么定的，但是一旦这个东西定下来以后，这个经理才会知道他达到什么样的业绩标准能拿到钱，他才会朝这个方向做，所以业绩基准非常重要，选择一个恰当指标或者一个恰当指标组合，并且赋予他一个值。那么是不是达到这个基准业绩才有钱呢？不是，通常起薪点会在这个业绩下方90％，达到这个基准业绩90％就会有起薪。这个值是特别重要的，这可以说是基准业绩下边的90％或者85％作为起薪，然后起薪数额，这个确定是时间整个报酬第一追求的事情；第二重要的事情就是超过起薪点以后，他向上可以是这个比例，也可以这个比例，也可以这个比例，实际上是参与奖金分配的强度，这是第二个在目标上面必须要考虑的，这里边学问在于两个：第一个这个强度要不要分段，我们在很多公司里面看到是这样的，开开始时候激励强度弱，激励是累进的，要不要做分段，分几段，如果分段的话，可不可以这样，有人说为什么新增加快，后增加的慢？有些企业所处的行业很特殊，正常的话很难超过这个基准很大，如果超过基准很大说明可能行业在里面起带头作用，行业因素如果起作用经理本人是不值得奖励的，当我估不准的时候我可以把激励强度放下来，只要还有一个激励，还有递增，经理就会为了钱努力工作。但是又不至于给的太多，太冤枉，以至于后年跟明年都没办法协调；最极端第三件事必须要考虑，过了某一个业绩点以后，要不要封顶，有些行业处的阶段是不能封顶的，有些行业可能就要封顶，因为再往上根本不可能是他个人努力带来的，封顶目的为了保证激励的连续性，有时候不峰顶连续性很差，经理不一定非要卖你一辈子，他可能做两年，第一拿你企业规模练手，培养自己声誉，他做到一定份上就跑了。所有这些东西，都是因企业而异，因岗位而异的，最好报酬设计，实际上这个距离应该比较接近，说明你算的很准，目前很多企业报酬设计都很粗糙，比较多的是抄人家的，经理让底下做，底下有时候找类似行业抄，我个人看法，如果你企业在同行竞争里面想一军突起，关键的关键是报酬，你抄人家报酬方案，往往给自己前进道路上自己设一个障碍，你的报酬方案跟别人没有区别，你员工区委跟别人很难有区别，除非你员工队伍比别人聪明很多，当然聪明程度接近时候就靠这个东西，能不能设计一个有针对性报酬是竞争的一个关键。

提问：如果一个创业者即是经理又是股东，这时候怎么确定他的报酬？另外对他如何激励？

宁向东：报酬跟企业结构有很大关系，他刚才讲的结构无非这样，就是一个创业者他本身是双重身份，第一是股东，第二是经理，或者管理者，然后控制一家公司，如果他是100％的投资的话，无所谓的，所以先得界定这个问题，他提到另外一种问题是这样的，股东一到股东N去投资，其中这个时候有一个股东会，这里边又请了一个直接的股东，比如股东五来做经理，国企改革基本是这样，如果是这种我相信不是问题。存在着非控制性股东，这种结构两个问题：第一个问题就是他对其他股东的剥夺；第二就是本身的激励问题，他可能会不尽职，你问的问题是激励问题，激励问题现在这样，如果这个股东是最大股东，没办法，这个股东如果51％，你拿他一点招都没有。
 

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