例如：以前三个哥们一起干一个公司，40％、30％、30％，40％那个人控股，控制到一定份上企业业绩不好，30％的一个哥们说你把我股票买回去吧，买完以后变成70％了，那个小股东就说我这你也买吧，那哥们说我哪有那么多钱啊，然后70％、30％，30％那个人分红分不着，想去表决按公司法三分之二，那哥们说今天不玩了破产他都没办法抵抗，买没钱，有钱一定买，那哥们等于30％投资拿给他白玩，气得不得了，恨不得杀了他又不敢。所以如果是51％，这个激励问题不存在，他又轮回到剥夺。因为如果不存在剥夺，就是什么意思呢？同股同权，他挣一块钱，他拿51给你49，他会不会尽职挣51呢，他只要尽职挣51他就尽职挣100，他就帮你把钱挣回来了，如果51的话本质上还是剥夺的。激励问题不存在，因为他自己是大股东，如果这人是小股东，那是另外一种情况。如果持30％，接下来另外一个问题他就变成有股权的经理人，实际上这个时候公司问题就是股东会怎么样给他设计一个好的报酬方案。这个时候我的经验最重要的两个东西：第一个知情，要依据知情设计这个方案；第二对于这个方案的执行要有控制力，但往往很难知情，第一种情况上面股东是分散的，第二种情况，70％股东是一个人，如果上面股东是分散的，知情很难，常常控制性股东会瓦解股东会，如果上面股东是一个人比较好办，这时候矛盾办成他们俩之间的矛盾，激励报酬设计可以解决一部分，但是我个人认为在这种情况下有设计的空间。国外那些办法可以用。

有时候我们做一个报酬设计方案，有一个很小的公司，只有三千多万利润，创始人持股100％，底下有几个兄弟跟他一起干，几个兄弟能力比他强，现在兄弟成了经理了，兄弟觉得给你干这事有问题，老给你干我们也不挣钱，他做的一件事就是把他的股权拿出来问我拿多少合适，我哪知道拿多少合适？关键你想拿多少，他说最高可以30％，那好拿出30％来给几个兄弟分，怎么分就很有道理，按岗位分还是按人头分，分完以后一把手股权比例控制在10％，这个10％怎么给，里面权利怎么界定的，做这个东西整个做一个半月，我花的时间其实很少，但是我的三个研究生在房间里边每天整整算一个月，算什么？其实算的就是测算，说到底，股东去控制经理，股东就要当如来佛，孙悟空如果能跳出你手掌心，那孙悟空一定不是好员工，手掌心就是测算，如果你没做测算孙悟空一下就跳出来了，当这个领域好那个领域不好，最后怎样，经理采用不同刑委会不会跳出去，算完结果这个比例数字全部要通过测算算出来，算完以后应该跳不出去，或者跳出去概率10％，你这个报酬设计就是合理的，如果今年算完不合理，有10％跳出去了，明年就要补上，行业有一个稳定性，当你算上三年，你再请新经理时候，报酬方案就是清清楚楚的。这就是组织能力，最开始请外人，明年时候你的人力资源部门有没有人能算，企业要带出一伙人，开始你不会可以请外脑，但外脑一定不是交钥匙工程，我跟你一块跟人盯人战术一样，我在旁边看，明年你走了我照样会，有问题给你打个电话咨询一下就可以了，后年时候我自己团队就出来了，我所有权能力就有了，否则明后年都起不了，那你企业长不大。

上午讲薪酬的问题，美国公司治理里面最重要的一条防线就是经理报酬，经理报酬最重要的有三条：第一量一定要给够，不要肉包子打狗吃不饱还咬你，甚至稍高一点，只要管理上能够到位大家都不会在乎这个小钱，第二要按照结构付，不同结构报酬实际解决不同问题，短期报酬这个部分奖金是为了鼓励经理能够追求当年利润，长期部分希望把你和他的利润捆在一块，但这里边有一个细节，在中国多长算长？美国捆了十年，日本人更厉害，日本人捆一辈子，原来不了解后来了解了，我度大学清学80年代初京广学院第一个计算机房买的日本机器，日本施工，施工的工人，包括管理者小队长，上厕所都跑着去，想不明白，中国80年代初工人状态一对比觉得好像天外来的，就问我的老师日本人为什么会这样？老师说这是企业文化，我开始也信了，后来过若干年研究做的比较深入以后，有点自己看法以后，发现企业文化狗屁，天底下还有除了钱之外的企业文化，肯定是钱，后来仔细研究以后发现日本奥秘就是递延报酬，把你和公司捆在一块捆一辈子。25岁在日本上班，60岁退休，日本人跟美国人、跟中国人有一个很大差异，他叫终身雇佣制，中国的话叫铁饭碗，铁饭碗有好的一面，也有不好的一面，如果把不好的一面去掉铁饭碗是好的，中国学什么东西都学皮毛，如果真学成日本的话也成，真像日本铁饭碗也行，前一段国资委派一个团到俄罗斯考察，这周三在国资委讲课，我说不怕得罪人，我看国资委派团考察报告时说当年学计划经济就没学好，如果当年计划经济学的像苏联一样，中国也不至于这样，我自以为中国计划经济搞得很好，现在我发现根本没学好，学的是皮毛，俄罗斯有60％国有企业还没有私有化，然后现在学美国也不像，如果真把日本终身雇佣制学好也行，他们就是铁饭碗加上年工序列，就是按年头涨公司，终身雇佣制，25岁大学毕业，日本不搞MBA，日本MBA教育从大学毕业进到公司以后，他会在若干年里面你是轮岗的，大家轮换，这实际就是MBA教育，他这个教育在公司里面完成若干年，这个人你熟悉相关行业，最好人留在岗位上，其他人依次在不重要岗位上分布，只要你在公司正式就业，就是终身雇佣的，一辈子雇佣在公司里面，你报酬怎么付呢？我们知道一个人劳动生产率肯定是这样的，年轻时候，有劲没经验，年老的时候有经验没经验，只有中年时候即有劲又有经验，产出量最高，到这个年龄段就要打瞌睡这个正常，日本人工资怎么付呢？年轻你能干，给你的钱始终低于你的贡献，一点一点涨，到退休时候给你一大笔退休金，大概相当于四倍年薪，我们看，这东西是什么？加上年薪是什么？跟美国报酬制度是一样的，叫做报酬的递延，长期报酬股票认购期权什么道理？就是今天给你认购权利，这个认购权利十年行使，你今天努力两部分努力，第一部分短期业绩努力，第二对长期业绩有关的长期努力，短期业绩奖金给你，长期业绩今天没办法奖励你这种努力，因为我看不清，我用十权，日本跟美国最大不同就是不跳槽，日本跳槽率非常低，原来说日本人不跳槽是企业文化，活是奉天的人，死是丰田的鬼，怎么有一个符号能够把人心聚集到这个程度呢，大家想想如果跳槽会怎样？你前面在三菱干了，你跟老板弄僵了，你跳槽了，公司不会给你跳槽补贴，你到了丰田，丰田又重新给你算，你等于这一辈子干两件事，所以日本不跳槽，他不是不想跳，也不是跟老板没矛盾，就是因为跳槽不划算，日本不仅不跳槽，还要好好表现，希望最后留在重要岗位上，大家看岗位报酬，在日本是这样的，不同岗位钱不一样，你留在重要岗位上不断晋升，相当于你被剥夺的少，后来拿回来的多，不仅拿回自己的，还拿回很多。铁饭碗确实有好的一面，也有毛病的地方，问题是你能不能扬长避短，你学美国，一分钱一分货，激励性短期很强，毛病就是员工永远不会把企业当自己家，永远在长期投资上留一手，很简单，当员工如果认定自己要在这个企业工作一辈子的时候，他的学习行为跟员工觉得我过两年就要跳槽学习行为选择是不一样的，学的技能不一样，我做教授我最清楚，我现在花工夫做的事情肯定是短期个人价值最大的，因为如果我不在短期把自己能力做得更强的话，长期清华说不定就把我扫地出门，可是如果一辈子在清华，有另外一套竞争机制和评价体系，我关心的就是要跟清华融为一体，过去清华有好学生双肩挑，即当好学生，又当干部，你又当老师又当干部，现在没人愿意做。人在不同制度下面对的行为是不一样的，日本递延一生，不仅跑，反而玩命干，为了能够出好业绩那种精神是难以理解的，日本人下班不回来，一起到酒管喝酒，男的下班立刻回家，老婆肯定奇怪，这男的肯定不求上进，人家不带你玩了，日本为什么下班喝酒，他们一边喝一边沟通，在有感情情况下沟通什么？日本跟美国管理的不太一样地方，现在中国人力资源管理是误入歧途，为什么？美国的人力资源管理靠岗位说明书，为什么人特别在意岗位说明书描述，美国整个组织我叫机器说，假如这个机器由若干部件构成的，这个部件如果严格合规这个机器就可以运转，美国人跳槽很厉害，他跳槽以后，一个人走了又来一个人，能不能让他在这很快工作，这就是标准化，怎么样做到跳槽以后组织还可以运转，美国人从两个方面下手：第一就是这个东西加工程序，大学读完以后读MBA，MBA出来以后叫毛坯，或者粗加工部件，美国所有公司都重视人力资源部门，其中一个很重要环节就是培训，比如三个月、五个月岗前培训，培训过程就是把毛坯变成精加工的，一方面使部件尽可能标准化。另外通过这个机器，留这个空间，要跟他尽可能做到偶合，美国人特别强调岗位说明书，你要严格按照岗位操作规程做，另外岗位记录，你每天做什么，你周期的是全部要做报告，全部写下来，某一天你离职没问题，新来的人经过培训看了岗位说明书之后他就知道下一步跟哪个客户应该继续。岗位说明书如果写请把这个东西拧紧，他会写拧两圈，如果能够拧紧，他前提要求这个东西和这个东西做的一定非常规范，精度要非常好，能不能做到呢，做不到，所以美国东西坏的多，日本不坏，日本人知道完全拧紧要求这个东西很规范，这样很难，所以日本没有岗位说明书，或者很糙，要求把这个东西拧紧，什么叫拧紧，谁知道呢？如果拧紧或者拧不紧他的下一道工序一定知道，日本可以做全面质量管理，他告诉你的下家，这个家伙如果没拧紧下面工序就会出问题，节奏会慢，可能影响下一个环节，今天晚上下班时候，大家去喝酒，下一道工序说你这个今天没拧紧出事了，他说你没拧紧明天我揍你，这些东西最后形成一种无形的力量，强迫拧的时候到位。
 

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