工程机械有两个企业很著名：一个卡特，日本小松，美国公司卡特坏的比小松高，但是维修特别好，尤其在欧洲，我在卡特参观时候吓我一跳，我回来跟中国工程机械领导企业说，我说你们跟人家正没法打，你们要打就是达到长毛对样强洋炮，国企领导头脑特清楚，他说您夸奖我们了，我们就是香烟筷子对洋枪洋炮，卡特在欧洲怎么做的？二战时候给盟军修坦克，他留一大堆维修站，最后变成服务代理点了，最后把所有东西联成网，卡特两个大房间是调度室，比如三峡工地东西坏了，他有远程诊断，是一个程序，从泰国、香港仓库两家哪一个调配件送到三峡工地最快，补充新部件是最核算的，我专门到过他仓库，他只要调度完了全部是自动的，一回车，整个公司所有东西开始动，这边补充新的部件，库房头上有个机器手开始往里装，打包开始运。小松做不到这一点，他不坏，虽然不坏靠美国式全面质量管理做不到，为什么？上万个部件，怎么做得严丝合缝，他的人和设备形成天然合一的关系，日本可以做全面质量管理，美国做不成，现在很多人羡慕日本人，小松水下推土人，人在水上水下无人操作。不说中国企业了，中国差得太远，中国建筑商所能允许的工程机械坏的时间是两天，大部分都不能容忍，肯定要打架，预算的钱很紧，可是我们现在提供服务的时间，首先老坏，第二提供服务时间多数都在两天以上，经常维修人员到前面穿的西装革履的，你以为他结婚呢，到地以后问有没有工具，人家找工具，一去衣服太干净，地太脏，能不能找个被，把被铺上，钻进去以后拆的一塌糊涂，说对不起我修不了，你得换人。所以差的非常远。

回过头来讲怎么样按照日本体制学习，这是我们要思考的东西，日本这套体系让人不跳槽而且玩命干，得到好的晋升。所以报酬本质核心是结构，另外就是业绩目标。关于业绩目标这个事，我先给大家讲一个重要工具，这个工具我建议稍稍有点规模的企业都可以采用。标准是报酬更重要的基础，如果你给了钱没有基准没有业绩要求的话往往做不好，怎么样设定一个要求，告诉大家一个方法，这个方法英文叫平衡计分卡，我个人体会在中国用的不，我这个书第六章讲的就是平衡计分卡。

什么叫平衡计分卡？我们举一个例子，美浮是美国很著名的石油公司，这个公司在90年代初的时候，跟其他石油公司陷入了一个价格战的状态，其他公司油降价他也降，最后打的一塌糊涂，曾经93年时候赢利润负的90％几，就是亏损，在这种情况下94年导入平衡计分卡，平衡计分卡最重要的目标大家都知道，现在叫公司战略的东西，公司战略一定会体现一个战略目标，这个战略目标实际上是一个什么样目标呢？实际上是一个不损害长期动力的一个目标体系，很多战略目标实际上就是说在操作上很难把握，常常会导致经理人以损害长期增长为代价追求这个目标的实现。比如战略目标，我在若干年里面做到北京第三，比如若干年做到亚洲第三，这是战略目标，这个战略目标转化成每一天，每一个月，每一年，实际究竟是什么目标不清楚，不好把握，很多企业把这个目标转化成好把握的财务目标。比如美浮在94年时候他就想我们如果从亏损里摆脱出来，我的财务目标就是ROCE等于12％。什么叫ROCE，我们可以看成叫资本汇报率，或者叫利润率，他说每年只要汇报率能有12％就能够最后实现我的长期目标，这是很多企业要追求的，我们今天很多企业你今年目标销售额做到多少，利润做到多少。我今年去一个企业，我说你们目标什么，他说目标超越三八线，就是去年做25个亿，今年要跨过38个亿，然后叫超越三八线，我说这个三八线过了吗？他说从目前七、八个月看肯定过不了，但是我们老总每年提一个大家过不了的目标，大家一起努力，过不了三八线起码过了35个亿，这个属于蒙，从最开始就是拍脑袋，拍脑袋形成很不好的员工期望，就是老总提的目标永远达不到，只要达不到多一点少一点反正也是达不到。美浮很重要一条不简单提出财务目标，他想办法怎么样使财务目标能够达到。大家想一下ROCE要是达到的话，怎么样才能达到呢？财务上如果达到这个最终目标无非两条：第一条做大，第二条做强。做大做强是中国话，我们翻一下书，可以看一个表，给大家具体讲细节，在194页，目标是什么？ROCE要达到12％无非通过两个目标达到：第一通过增长率战略，第二生产率战略，增长率战略，如果ROCE要增到12％，要么收入增加，要么使得我单位收入产生的产出更大，所以增长率战略我们可以看成是做大，生产率战略做强，要收入增加，无非两个途径：第一在石油收入之外我再找到一个新的来源可以多收入，第二在石油这个领域里边，我原有业务里边，我通过一系列战略实现我的利润率增加。也就是说要想实现这个两个途径：第一做大；第二做强，做大两个途径，第一新增业务盘子搞大；第二原有业务利润率增加，通过这两条途径我的钱都会增加。所谓做强，大家看，如果我要通过我的改善，我能够使我的成本不断下降，我成为行业内成本列先者，我原来资金转三圈现在转五圈，流转速度增加也会做强，这两条都是来钱的道。从这个图开始画这个目标到现在这个图画出来以后，公司这一年经营逻辑更清楚了，这还仅仅在财务层面，财务层面清楚没有用，为什么没有用？钱从哪来？一定从客户那来，如果客户不肯抛这个钱所有东西都是家里的财务计划，都没有用，还要往下画，就是判断客户层面能不能支撑这样一个做大做强，以至于新增业务做大，原有业务做大，成本降低，流速增快的目标。
 

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