这张图叫战略图，有些企业请我当顾问，然后很重要一个活就是帮他看一下，他请某某咨询公司，或者某大学教授帮他做战略，国内战略做腐烂，一批穿花袜子的人帮人家设计长远战略，自己都没见过多少钱，设计几百亿公司战略，快玩笑，为什么呢？就是从80年代之后美国有一个特别特别程序化的东西，战略变成教科书可以教的，学校里可以教，我一致认为战略课不可以教，变成一批人吃饭的职业，战略这东西是很难靠程序化东西理出来的。现在情况常常是很多咨询公司靠这个吃饭，跑到这个公司，反正老板也不懂也不知道，就给人家做一个战略，那个老板说你帮我看看这个战略可行不可行，我说把咨询公司叫来，问他能不能画成这个图，如果把那个战略目标定下来以后，一分解根本画不成一个图，逻辑关系不对，大哪断了，走不下去了，这战略不行。比如当你采用这样一个流程以后，你对手会采用这个流程，立刻可能出现恶性竞争，你的客户层面马上跑掉，你原来期望60，可能跑掉了，如果那样的话你的财务就是没有办法实现的。所以，我就说检验一个战略可行不可行，年初能不能把这张图画出来是非常重要的。这个东西做完以后起两个作用：第一全年真正子到了指哪打哪，而且能够把整个组织最终目标变成一个局部都知道他做什么才有助于这样一个目标，就是把整体合力集中起来的目的。第二个目的就是带队伍，当你手下如果有十个、八个人都能组织一帮弟兄，独立可以画这个图时候，你企业不得了，你要不扩张做大天理都不容，没有天理，你手下如果有十个、八个能干这个，你省心多了，你队伍一定可以扩大。

这个图很重要，这个图画完以后只是逻辑，美浮就厉害在这个图所有的领域最后这些目标，都要变成一些具体的指标和任务。指标不用说，类似这些东西都可以找到对应指标，难就难在有些东西也要搞成指标，比如什么叫友善的服务？美浮为了能够使得友善服务这个重要指标变成一个可考核的东西，他设计了一系列具体的可考核的指标，比如友善的服务变成叫做神秘顾客的评分，他有一个表，这个表里有23项指标，都通过打分，这些客户就是神秘客户，可以是公司派的，通过加油经历填这张表，让公司了解服务是否友善。跟我们现在很多酒店一样，你监督员工工作很简单，第一条录像，第二条就是搞一些神秘顾客。总而言之通过这种方式可以把这个加油站服务好坏评出来。这样的话，所有这些任务都可以转化成用指标衡量的任务，这个表在200页，财务指标的主题是财务的增长，目标是所使用资本的汇报率，使用现有资产的有效利用，利润率，成本状况等等。第二个层次客户，两个目标：一个让客户满意，第二同经销商双赢，让客户满意有目标客户市场占有率，神秘购物者的评分，经销商毛利率增长率。最后一条是员工这个层面，又有他的指标，所有这些都变成指标以后，在这项里面实际可能有几十个指标，好比我们开车的仪表，我们随时可以通过观察仪表了解我们车速、方向和目的地距离，紧盯着最后的目标，我们战略目标能不能完成。这个谁盯，美浮把这个任务落实到组织中的每一个部门首长和每一个员工，比如CEO最高层可能是这样指标，比如下边部门头，事业部头可能要跟这样指标，每一个部门我的经验最多不要超过5个，找一个与他这个部门有决定关系的部门四到五个，不要多，多了可能就要有问题，能不能选准这四到五个指标就是计划部水平，这个好的公司，可以跟国际上企业竞争的一定要有好的计划部门，计划部门能不能结合任务做分解是重要工作。最后落实到员工，每个员工可能有他的四个指标，这四个指标就是他上级主管按照他的任务给你分解的，但是这个分解到位以后，分解的好你会发现员工的四个指标和这个领域里某一个指标是挂钩的，和12％是挂钩的。什么意思？美浮我们曾经调查一个开汽车送油的员工，那家伙下雨天任务就是提前五分钟深路，因为下雨天如果还保持正常行使速度翻车的概率会大，所以他员工告诉他安全，怎么安全呢？比如在什么样的故障隐患压到什么水平，为了压到这个水平我告诉你下雨天什么时候走，到了目的地停车时候和周围居民距离到保持多远，免得味道顺着风能够吹过去，你的目标让每一个加油站都做社区好邻居，不要让大家反感，大家反感之后你就不会是好邻居，也不是好的商品提供者。他整个东西做的很细，每一个人头都知道他要顶五个指标，这五个指标完成什么程度，他就可以把钱拿回家，把钱和目标挂钩，因为他想钱而完成这个目标，因为他完成这个目标部门目标就可以实现，CEO目标实现，所有部门目标实现，最后12％有保证。
 

本文章更多内容：<<上一页 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10 - 11 - 12 - 13 - 14 - 15 - 16 - 17 - 18 - 19 - 20 - 21 - 22 - 23 - 下一页>>

本页地址