第二类关系，是另外一个方向，另外一个纬度，最开始办公司的时候，往往是一个人，比如我自己的经验，我也管过队伍，管五、六个人时候没有任何问题，包括谁家有什么事我脑子里全装着，管30人时候有点吃力，于是特别依赖于助手，到60、100人以上的时候，脑子里装的可能只有助手，底下根本看不到了，如果这是一个融资关系的话，纵向是融资关系，可能有这样一个剥夺问题。横向的管理组织间发生关系，我可能要依赖一批人，这批人再依赖一批人，整个组织形成了一个多层级的结构。管理学把这个叫做管理层级，把一个人能管理这个范围叫管理幅度，按照美国经验来说管理幅度最宽一个人可以管七个人，七个人管49个人，像美国大公司，管上万人，十几万人，怎么办呢？层级特别多，所以在90年代中后期时候开始利用计算机技术做扁平化，所谓扁平化主要思想就是减少层级，尽可能做到利用计算机一个人可以管更多人，扩大管理幅度，但是再扩大层级不可避免，于是西方在这十年来想的办法就是不断调整组织结构，拆细组织结构，把职能式转变成矩阵式的，通过各种各样方法想办法减少决策单位所能够控制的幅度。

总而言之当一个企业不断发展的时候，在第二个方向上实际上又出现了问题，过去五、六个人时候脑子里装着，现在五、六千必须依赖组织，整个组织就是这样一个等级制，最上面是我一把手，下面有各个层级人云，接下来的问题大家知道，面临的一个很巨大的挑战改变分权，为什么要分权？我们试想一下，如果不分权意味着什么？意味着100％的决策都在这个层级上划分，底下人只有完成任务的权利。但是，如果这个人要做100％的决策，他需要整个组织为了完成这个决策，100％的信息。如果你信息不是100％，信息是10％，100％决策权都集中你手里的话，整个组织就面临着决策失误的问题，或者决策不科学的问题。所以如果要100％决策权都在上面，必须想办法把组织所有信息都集中在最上面，所有信息是指跟决策有关的最主要的信息。但是这些信息能不能上来？这些信息在我看来最多最多30％。大量信息上不来，我刚才讲中国企业却与执行力，眼光往下看的时候，其实一把手的很多责任都没有尽到。中国绝大多数企业都没有很好的信息搜集技术，能拿上30％信息的企业都少，很多老板觉得这个事情要建立ERP，现在我不知道在座钢铁企业有多少挣钱的，想在自己那上ERP的，我建议你上ERP，如果仅仅是一个念头的话停下来，我告诉大家一个数据，是所有做ERP人不会告诉你的，在台湾ERP成功率小于10％，在美国ERP成功率在15－20％之间，没有人会跟你讲，为什么？讲这个东西以后生意就不好做了，他给你讲都讲成功的例子，比如清华大学什么地儿上了一个什么东西，他可以满世界讲，你看连清华都用我们东西，人家用得好着呢，其实清华那个根本不用，我送给都不用。你自己想想这个肯定是我不行，清华用的好好的，说明清华能力强，自觉往这个方向做推理。最后只能怪自己，钱也花的很愿望，很多企业花几百万上ERP，最后只给员工提供了一个上网机会。ERP解决不了信息框架，ERP背后还是人，当没有形成好的信息搜集管理框架时候，靠机器解决不了这个问题。那么这个信息我刚才讲30％能够搜集的搜集不上来，另外70％就是即使那个人想告诉你都没有办法告诉你。

例如：我今天早晨来给大家上课路上，有人打架，一个新手开着个车往右转朝左看，顶到一个三轮车上面，结果两个人发生争执，最后解决不了开始动手，场面打的好看极了。现在每个人都想想你脑子里是什么东西，你想象那个场面是什么东西，那个司机是什么样人，三轮车司机又是什么样人，我敢保证你想的东西跟我想说的东西肯定不一样，不一样在哪呢？现场发生的东西我能看全吗？如果在纳米大楼上从下往上看原来那样情况，比我看到平面精彩多了，我不仅看到两个人打，而且我看到周围人的反映，信息视野比原来大多了，刚才我讲这番话时候我也可以描述一下司机穿什么衣服，使什么招，但是大家可以理解的是我即使想把我看到东西全部讲给大家，我能说清吗？大家要特别想用心去听，你听到东西和我说的东西介质语言转化过来的东西又是什么呢？你最后可能抓住最关键两个词精彩极了，最后你脑子里反映的画面说不定是李连杰和谁打的画面，两个人打是什么身份，一个司机一个是三轮车夫，这些东西是可传递叫通用信息，还有70％，我看到了我想说都没法说的，这叫专有信息。由于专有信息没有办法从下面层级传到上面，供100％权利者做决策。
 

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