2003年12月，经国家新闻出版总署和商务部批准，贝塔斯曼获得民营企业北京21世纪图书连锁公司40%的股份，成立首家中外合资全国性连锁书店，试图利用后者20余家大型直营图书连锁超市，突破中国限制外资从事图书零售的环节。

　　“贝塔斯曼收购21世纪，是后者圈钱成功的案例，不是前者明智的投资案例。单纯做图书零售，除了新华书店有物业、税收、教材优势可以做，别人做都很难。”中国出版科学研究所研究员鲍红说。

　　生搬法国直营店经验的缺陷很快显现出来。当时，法国的书价是中国的4倍，地租金成本仅比上海高一倍。法国读者习惯了在门店读书、购书，中国读者却抵挡不了大折扣的网络书店的诱惑。每个中国本土图书门店面临的危机，贝塔斯曼一个都躲不过。

　　“虽然贝塔斯曼99%的员工都是中国人，但是CEO从来都是外国人，和当地的文化融合就有冲突。即使招募中国管理人员，贝塔斯曼也更看重员工的海归经历和MBA管理经验，这样反而忽略了书本身的文化特点。”黄育海说。

　　涉足出版的贝塔斯曼套用了它在海外的出版运作模式——针对作家，买断版权，这和国内普遍与作家谈税率、谈起印量的做法迥异。“比如安妮宝贝的书，贝塔斯曼先捧200万过去，把书的版权抢了，但是往往做出承诺后卖不完。” 黄育海说。“一本书卖20块，200万人民币是什么概念？贝塔斯曼通过邮册直投和网站推荐，可能只卖出两万本。销售做不好，流动资金就被严重占用了。”

　　大手笔的动作很快令合作伙伴不适。6月1日，李寻欢带着他的团队从贝塔斯曼与“榕树下”网站合作创立的贝榕出版公司辞职，贝榕自此解散；从2007年底开始，贝塔斯曼在与辽宁出版集团共同建立的辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司里，仅剩下49%的股权，不再插手出版方面的事宜。

　　受出版和线上线下业务整合的影响，贝塔斯曼向读者提供的书目种类越来越少。要求针对市场需求推出热门书目的书友会和要求书种齐全的直营店发生了冲突。尽管统一采购降低了每本书的进价，但同时也迫使进货种类缩水。位于上海福州路的贝塔斯曼21世纪书店开业，所售书种不超过一万，而街对面的上海书城一下子就囊括了几十万种书。

　　按照集团传统，贝塔斯曼各子公司拥有各自的管理系统，中国区也是如此。各行其是、相互矛盾的混乱状态相应产生。“比如市场部会把最好的书拿去招收会员，因为考核他的只有会员数量，那销售部的人就抱怨好书都白送了，读者没什么可挑了。”黄育海说。

　　上海大学的学生孙良就是这种混乱状态的“受害者”。他说，有一次收到了一张贝塔斯曼的宣传单，内容是只要购买一定金额的图书就可以参加去香港旅游的抽奖。他不知道这是邮购目录部门主办的活动，将询问电话打进了会员连锁店。连锁店表示没有这项活动。此类混乱不堪的管理让很多人因此对贝塔斯曼失去了信任，退出了书友会。

　　2006年年中，贝塔斯曼直接集团以门店调整为由，接连关闭北京、杭州十多家连锁书店，转而以“店中店”的方式，与当时在31个城市有83家大型卖场的家乐福合作。家乐福在所属的商场内划拨自成单元的50至100平方米左右的营业面积，供书友会自主经营。然而家乐福本身也自营图书，图书种类也与贝塔斯曼相似，多为畅销书。

　　据黄育海估计，贝塔斯曼到中国以来投资巨大，始终未达到收支平衡。解散直接集团之后的贝塔斯曼(中国)决定把呼叫中心及其系统改装成一家教育服务型网站。而贝塔斯曼一手培养起来的物流体系将直接并入欧唯特公司，成为纯粹的物流服务商，为招商银行、东方航空等公司进行物流配送。

　　上海的7家连锁门店隶属于上海贝塔斯曼文化实业有限公司，与21世纪图书连锁无关。贝塔斯曼服务热线工作人员表示，随着36家连锁书店的关闭，其会员中心也将一并取消。目前国内18个城市的业务需依靠书友会及网上订购实现。
 

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