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第一财经周刊杂志封面

　　贝塔斯曼，这个在中国图书业曾经响亮的名字即将变成历史。这个雄心勃勃的公司，几乎遇到了一个跨国巨头在新兴市场里能遇到的所有问题。

　　文 | CBN实习记者 杨樱

　　1995年，30岁的艾科·里森博格和太太一起来到上海。这个操着一口北京话的德国人在北大学了8年中文。他每天打着领带，穿过福州路的菜市场，去上海科技图书公司的狭小顶层阁楼上班。

　　这个人并非一个小人物，而是贝塔斯曼直接集团中国区CEO——是年，世界四大传媒巨头之一贝塔斯曼正式进入了中国。

　　艾科眼中是一个拥有十几亿人口的巨大市场。他握在手中的则是集团不断被复制成功的经验，而且这个市场正处在起步阶段，等待他去创建一个美好前程。

　　170年的历史已经足够这个公司骄傲了，其还有在全球成功推行的经验，其为会员量身定制图书并推动图书直销的书友会，在全球已有4000万用户。敏感的选题策划能力，丰富的出版经验，以及成熟的资本操作，为该公司带来了过百亿欧元的集团年收入。一本克林顿自传，贝塔斯曼就付出了1000万美元——这笔交易的金额可跻身美国出版史上顶级版权交易之列。

　　贝塔斯曼让中国人第一次从信箱里找到自己的图书商品目录，而随着商品目录来的还有针对用户消费特点的独特内容。这是在新华书店和“二渠道”之外的另类图书直销模式。

　　然后，在有了这一切之后，他们却并没有成功。尽管他们曾经距离成功那么接近。

　　13年的时间里，他们让中国的读书人硬生生地记住了贝塔斯曼这个拗口的名字；他们在中国有了150万的会员，创建了中国最大的图书俱乐部；他们的年营收达到1.5亿元人民币；他们几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。

　　除了这些，他们甚至还有两个更宝贵的品质：耐心与决心。

　　但成功还是没有如期而至。6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的38家21世纪连锁书店。而旗下负责书友会和BOL业务的直接集团也于近期解散，全部高管已经离开中国。这个结果其实在2002年原CEO托马·斯米德尔霍夫下台的时候就初见端倪。

　　这个雄心勃勃的公司，在中国几乎遭遇了一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问题。

　　最直接的冲击来自政策层面。中国政府明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务，中国加入WTO以后，政策虽有所松动，但也只有符合法律规定的各种合作形式可以采用。贝塔斯曼不知道自己什么时候才能像在德国或在美国那样成为一个出版公司，而不仅仅是一个在工商局注册的、与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。没有出版权，它就始终受制于人，全球总部更是难以为这个海外公司制定切实的规划。尽管在之后的数年间，贝塔斯曼以各种合作方式插手了图书产业链的每个环节，但是它始终受合作伙伴和政策的牵制，无法发力。

　　而德国总部在新技术应用上的战略失误，也让贝塔斯曼的在线业务失去了先机。2002年，主张集团上市和新一轮收购兼并的米德尔霍夫忍无可忍，匆忙关闭全球在线业务，一时把在中国这块电子商务处女地发展业务的计划置于脑后。艾科也在这一年辞职，该公司在中国首家电子商务网站BOL从此陷入停滞状态，对年营收的贡献份额仅为20%，任对手当当和卓越迅猛发展。

　　接下来，就是跨国公司最容易犯的错误，不分青红皂白复制过去和国外的成功经验，这一次贝塔斯曼不是在电子商务上反击，而是搬来了法国直营店的经验。

　　在欧洲，去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。而在德国，书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。深知这点的贝塔斯曼在欧洲开展了大批直营店业务，但在快节奏生活的美国却主营书友会和线上业务。
 

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