这正是梦想打造“工程师乐园”的索尼创始人井深大的“土拨鼠论”。他认为电子工业最重要的是不断将新的科研成果商品化，探索新生事物而不墨守成规。“从零出发，锐意进取，就能发现很多能够实现产业化的东西。”这也正是索尼在消费者心中旗帜不倒的根基。但是任何事物都有一个最适合的度，因为企业毕竟不是研究所，股东利益最大化的原则即使对索尼也不会例外，不遵守也会被抛弃。
过分地追求梦想和对强大研发力量的自负现在都成了索尼的包袱，因为我们习惯了在赞美索尼发明的一款全新概念的昂贵电子产品之后，再等半年后去买一台日本、韩国或者中国某个沿海城市的厂家生产的便宜的同类产品，然后再期待着索尼推出下一个新概念的领军产品。但是没人去想凭什么索尼就必须得像土拨鼠一样不断去创造新的超人气产品。在这种期待和自我期待的推动下索尼公司走上了一条风险最大而收益并未最大的艰难道路——独自承担研发失败和投资失误的后果，却与人分食成功后的回报。而且，其过于奢侈的研发力量和过多的成果导致决策层容易因取舍失误而并未把最好的东西留在自己口袋里。例如SCE(索尼计算机娱乐公司)在和维望迪集团争夺3DACT名作“《古惑狼》系列”版权时，竟轻易将这个精心孕育多年的百万级大作拱手相让。同样脍炙人口的名作“《天诛》系列”，居然被SME(索尼音乐)当作不良资产“处分”给了ACTIVISON(“太阳黑子工作室”)。
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为创新而创新的另一个弊端是由于过分地沉迷于产品的独特性和描绘新蓝图的喜悦之中，而忽略了它的可推广性，从而导致营销的失败。索尼的“工程师王国”里每年都提供着大量可以转变为商品的产品，但真正在市场上做起来的并不多。
土拨鼠的尴尬之二：太过自我专注，丧失众多市场良机
而另一方面，当这个巨人型企业在涉足IT行业、全面进军宽带时代后也感受到外部环境今非昔比，面对微软、任天堂、时代华纳、三星等各个领域的竞争对手，索尼不得不重新开始在“变化中寻找规则”。正像索尼(中国)有限公司董事长正田说的那样：“越来越多的厂商都拥有了先进的技术，每当索尼推出一种新的产品，他们很快就能跟上，产品性能上并没有太大差别，索尼能独领市场的时间越来越短。”尽管有着全球最值得骄傲的技术力量，但索尼想要推出像Walkman那样的领军产品已经越来越力不从心了。而且这种有点太自我的专注，使得索尼丧失了很多市场良机，在从模拟到数字的变革中，已经落败于一些后来企业。
由于战线拉得太长，而技术领先又越来越难，导致索尼目前在整个产品线上处处遭遇强敌。在笔记本电脑领域与NEC、富士通两强的较量中，曾一直让索尼引以为荣的VAIO笔记本电脑市场份额也在逐渐下滑。近年来先锋、日立在PDP(等离子)彩电、液晶彩电等方面的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内PDP彩电领域的销售比已经达到了4∶1，就连CEO出井伸之也不得不承认：“索尼第一次成了技术的后来者！”而三星的液晶彩电和显示器以低价格大量进入北美和中国市场，从数量上远远超过了索尼。在传统的优势领域索尼也正遭受前所未有的冲击，在目前DVD规格的较量中，松下＋先锋阵营的DVDRAM格式已经占据了70%以上的份额，远远高于索尼独自研发的DVD±RW格式。在数码相机市场，老牌企业佳能由于及时调整了经营战略，2001年以来份额扶摇直上，已经有超过索尼而称霸之势。曾经辉煌一时的爱华系列产品如今在市场上已经被中国或韩国的低价小品牌所淹没。只有在游戏软硬件领域里仍占有着80%的市场份额，但与微软和任天堂的较量也没有一日停止，而这种消耗战所需要的财务支持是巨大的，一不小心索尼就会陷入困境。
在这种情况下，收缩产品线，将那些非核心业务处理掉就显得格外重要，从2003财年发展策略上看，虽然提到“为了向高利润运营结构转换，索尼将在电子业务方面集中主要力量(退出非利润业务，放弃或出售非战略性的资产)”。但是其计划推出的产品仍然分散于“纯平电视、DVD、数码相机、数码摄录放一体机、PSX游戏机和移 动电话等多个产品线中。音乐、影视仍是集团发展重点。即使一直被大家不看好的网络部门也仍然按原定的方向行进着，只是把收音机等早就过时却一直舍不得淘汰的产品线撤掉了。
因为固执的索尼认为自己已经找到了把这些难以各自保住霸主地位的核心业务重新组合出独一无二的竞争力的方法。
把五个手指联在一起
既然各主力产品线多方受敌难于领先，索尼选择了一条很有前途但十分难走的路———彻底改变研发和售卖单个产品的方式。将从设计环节上就将多个索尼的软、硬件产品和内容服务联在一起形成一个群落，满足个人生活、娱乐或工作需求的个性化解决方案。也就是这一任CEO出井伸之提出的“无所不在的价值网络”。
形象地解释这一策略就是：别人都有一个极其有力的手指，如果我的每一个手指都不能比别人粗壮的话，我就把这五个手指有机地结合起来，变成一只手，在这个层面上，所有产品的竞争力都要重新定位，而一只手肯定比一个粗壮的手指要有用得多。这个概念在几年前一经提出，业内便暗竖大指，联想已经明确表示要学索尼的做法。从某种程度上来说，索尼是被逼上了这条比原来埋头做单个产品更容易甩开尾随者，形成独特竞争力的路上来的。
借助日益繁荣的宽带网络和索尼固有的数字娱乐平台，索尼立志打造全新的数字化生活。但是这个需要足够的展示和体验才能让人开窍的概念，在营销推广和实际操作中却面临着传达的不便，和各国文化差异造成的理解困难。李曦给记者讲了这样一件事，为了实现产品与内容之间最好的融合，总部在日本的索尼电子在设计一款家庭影院的时候曾派工程师到美国影视部门的摄影棚里实地采集背景音，编辑进这款家庭影院的芯片中，使得购买者在用它收看索尼的影视作品时，背景音响得到最真实完美的还原，达到从未有过的美妙效果。但是这个看似简单的创意令索尼的工程师大费周折，因为搞影视的那些人根本不知道他们来做什么，也不知道怎么配合他们的工作。这种跨市场的合作听起来简直就是在玩技术，而在家庭影院走进家电市场时，销售人员很难理解其中的苦心精要，更别说将它准确地传达给消费者以促进购买了。所以尽管索尼也许具有了为人们带来超级个人娱乐享受的能力，但80%的人们都很难有了解它的机会和享受它的条件。
尽管这条路不好走，而且也许至今为止，索尼仍苦于找不到一个最有效率的推广模式，但索尼仍下决心一点一点啃这块骨头。
案例12．高通
高通公司的总部在美国圣地亚哥。一堵厚厚的墙上镶嵌着高通所持有的CDMA的1400多项专利，横亘在一进大门的地方。
高通的先行者和后来者总是像到麦加朝圣一样向这面墙致注目礼，因为高通的一切都凝聚在这里：财富、地位、声望。这就是高通生命的基础。
高通，一家专门经营和销售知识产权的公司。它所创造的赢利模式，被几乎所有的技术性公司艳羡不已，也正在逐渐成为知识经济下顶尖企业的生存方式。
高通的武器
十六年前，高通还什么都不是。高通的创始人，艾文 ·雅各布曾经开了一家小公司。这个普通的卖产品的公司和后来的高通毫无相似之处，也没有把什么经营理念传给高通。但是卖掉它的钱，为高通公司积累了第一笔原始资本。
雅各布卖掉这个小公司后，准备在圣地亚哥这个美丽的海滨城市颐养天年了。这个时候，他看上了原属于美国军方所有的CDMA技术。因为当时还没有移动通信，运输卡车在离开公司总部之后就音讯杳然。雅各布利用CDMA技术作成了专门为外出的卡车和总部联络提供通讯的卫星定位装置。比起后来的CDMA手机，这些大盒子笨重粗鄙，而且还不能传递声音。尽管如此，卡车司机和总部却都因为能够通过卫星定位和敲击键盘来传递即时消息而感到快乐。最初的CDMA产品赚到了一些钱。雅各布此时产生了一个奢望：把这个东西变成被全世界采用的全球移动通信标准。CDMA技术在雅各布之前，曾被很多人注意过，但是没有人产生过如此疯狂的念头。
于是，雅各布又成立了一个公司来实现他的狂想，这就是今天的高通。3年之后，雅各布召集了20多个技术天才将CDMA技术成功地“军转民”；可用于个人移动通信的CDMA技术诞生了。可当时它的竞争对手——GSM技术的产品化已经趋向成熟。高通此后经历的多次生死关口证明，CDMA技术的发明创造仅仅是西天取经路上九九八十一难中最容易的一关。
高通当时清一色的工程技术人员也许不懂经营，但是他们做了最重要的两件事：第一，把高通的CDMA技术提交到美国标准组织TIA和世界标准组织ITU，申请被确立为世界移动通信标准；第二，高通把CDMA研发过程中所有大大小小的技术一股脑儿都申请了专利。当时所有的通信巨头都在为争夺GSM专利而激战正酣，没有人去注意这个小公司正在玩的把戏，自然也就没有人去和高通抢专利。所以，等GSM的既得利益者发现半路里杀出个CDMA时，一方面对高通之小表示不屑，一方面更对CDMA的关键专利居然都已落到高通手上感到万分惊讶。
标准和专利，成为高通日后抵御比自己庞大百倍的对手的利器。
拖大公司“下水”
CDMA出世，招致欧洲公司的坚决反对。他们在公开场合反复论证CDMA在技术上完全没有商用的可能性。摩托罗拉等美国公司则不置可否，冷眼旁观。高通在所有的公开场合都要和反对者激烈辩论甚至争吵不休。反对者讥笑高通卖的是“水蒸气”，一揭开锅盖就无影无踪了。
如此强烈反对的原因是，GSM当时的产品化已经相当成熟，GSM专利被后来高通戏称为“GSM神圣大同盟”的几家世界顶尖通信企业共同持有。当时为了瓜分GSM的利益，几家也曾打得天昏地暗。好不容易才平息了战火，刚准备安静下来享用胜利果实时，又冒出来个CDMA。谁也不愿意放弃眼看已经瓜分停当的GSM份额，再去搞自己完全没有多少专利的CDMA。用高通的话就是，最好能把CDMA掐死在摇篮里，免得日后费心。
如果不是运营商对CDMA产生了兴趣，GSM的盟友们原本可以不去理会CDMA，只管让它在没有市场的痛苦中自生自灭。但是美国电信管制放松，一些新兴的电信运营商出现了。从太平洋电话公司中重组出来的移动公司Airtouch首先对CDMA表示有兴趣，他们希望能采用不同的技术与传统运营商进行差异化竞争。接下来是韩国政府面临采用谁的移动标准的选择：跟着欧洲上GSM，会因为后来者的劣势难以望其项背；跟着日本上PDC，很难从日本人那里学到什么东西，况且PDC的产品化在日本也已经很成熟，韩国厂商后来居上的可能性同样很小。于是，他们也把目光投向了高通的CDMA。韩国政府希望这个还没有被广泛采用的全新技术能够为本国的厂商赢得一次先发制人的机会，而不是永远跟从别人的脚步。
为了放大运营商对CDMA的兴趣，为了让标准化组织把CDMA做为世界标准确立下来，为了回应GSM利益集团对于CDMA的技术性攻击，高通花了数亿美元在美国圣地亚哥及世界各地做出了演示系统，邀请全世界的运营商来此观看。几十辆面包车载着高通自己做出来的手机和基站——还是一些巨大的盒子，在圣地亚哥奔驰，证明“CDMA可以打通电话、CDMA高速移动不会掉线、CDMA的容量比GSM大三倍到六倍”等曾在各种论战中被高通声嘶力竭地描述过几百遍、但是没人肯听的事实。
折腾了十个月以后，有兴趣的人更多了。可是运营商有兴趣的不会是高通提交给标准化组织的那几张纸，而是他们什么时候能够用成熟的商用CDMA设备来铺设网络，而且这些设备最好是摩托罗拉、爱立信、朗讯等通信巨头生产制造的，这样用着放心。
但是，这些公司都不愿意向高通交纳知识产权使用费来制造CDMA设备。GSM的蛋糕已经相当可观了，没有人愿意冒着巨大的风险来做CDMA，谁知道那个东西做不做得出来，可不可以商用化？高通做的演示系统离卖给运营商的产品还差得很远。于是高通就陷入了与那些比自己大好几十倍的大公司无休无止的谈判中。这些大公司必须向高通购买CDMA的知识产权才能生产设备，他们不说不买，也不说什么时候买；而另一边，还有更多的公司出来说CDMA的若干专利应该归自己所有，或者干脆想绕过高通自己做，那就只好对簿公堂。于是高通在日本、欧洲、美国到处和别人打官司。这段经历为高通后来炉火纯青地经营CDMA的IPR (Intellectual Property Rights）转让积累了弥足珍贵的经验。
“IPR授权费一定要收”，这是高通当时首先想到的自己作为一个技术公司的赢利模式，简单、清晰。别忘了，高通是由一群技术工程师们组成的，这是他们最可能驾御的商业模式。况且，当时高通也没有别的方式。难道要让这些技术天才把技术变成产品，再和摩托罗拉这样的销售专家一起挤在市场上叫卖？?
在僵持不下的谈判中，高通想明白了：“这伙人并非真的想和高通合作，再拖下去，高通就要被拖死了！显然这正是那些身躯比高通大许多倍的公司希望的结果。”
“别人不做，我自己做！”这个原本想靠卖技术和标准赚钱的公司成立了自己的手机部、基站部，自己生产制造起CDMA的全套设备。由于没有人给自己做配套，高通像是倒回了自给自足的农业经济时代，做手机、基站、测试设备、软件工具、芯片，甚至是辅助设计工具，一切都得高通自己做。有人说，什么都自己做的那是农民。高通做了两年农民。
高通大中华区总裁雷鸣说：“当时我们别无选择。这样做的目的是要逼那些大公司加入CDMA阵营，和高通一起来做设备，供货给运营商。因为他们不会甘心眼看着这么大的市场被高通独吞了”。
果然，后来随着CDMA产品和市场的逐渐成熟，随着高通向运营商供货，那些还和高通纠缠在官司中的公司逐个选择了与高通庭外和解，签定了知识产权转让协议。到现在，全球已经有100多家公司签定了这样的协议，使用高通的专利来生产制造设备。
从市场垄断到标准垄断
过了这一关，高通活下来了。以后的活法就有很多选择。一个费了九牛二虎之力拥有了自己的制造部门和工厂的技术公司，选择继续增加投入，把产品做深做透，可能是很自然的选择；何况该领域的所有核心专利都在自己手中，自己的产品具有绝对的竞争优势。
但是高通选择了退出。
雷鸣说，“我们原本以为凭着我们的创造力，能够把产品制造也做得很出色。但是实际上手机部和基站部一直都利润很薄。因为我们在采购规模、市场网络各方面都拼不过老牌的制造企业。作为一个技术公司，我们做产品的经验不够。”有人评价说，高通的文化是典型的工程师文化，注重性能而对外观和用户界面的亲和力重视不够。
最后，高通的上层痛苦地做出了判断：高通最能干的人是技术工程师，所以高通的核心能力在技术创新，而不是制造和销售。
高通公司副总裁兼芯片部中国区总经理张谦说，知识产权（IPR）转让授权的商业模式对于高通来说是一开始就确定了的。做产品只是当初迫不得已，既然历史使命已经完成了，为什么还要继续做呢？生产制造产品与IPR转让的模式根本是冲突的，你既做IPR，又要参与产品竞争，谁还愿意买了你的专利再来和你竞争呢？
于是高通放弃了制造业，将手机部卖给了日本京瓷，将基站部卖给了爱立信。留下来的两大业务是知识产权授权和芯片。这两大业务是高通目前占绝对优势地位的收益来源。
高通选择的两大业务具有两个共同的特点：首先是都具有绝对的垄断地位。通过和拥有少数CDMA知识产权的公司交叉许可专利，高通拥有了CDMA全部的知识产权。而初期进入芯片市场想和高通的芯片一较长短的公司后来都慢慢退出了战场，如韩国的一些企业。如今CDMA芯片90%以上的市场份额都在高通手中。其次，都是高技术含量、高附加值、低风险。即使在芯片制造上，高通采用的也是无生产线方式，只设计而不直接介入芯片生产。芯片生产先是外包给美国的芯片公司，最后干脆包给了这一行的专家：台湾地区的TSMC和UMC。
目前高通又在紧张地计划将芯片部门独立出去，重组一个也许不再叫高通的公司，也许让它分拆上市。
在CDMA芯片市场已经被高通完全控制的今天，高通为什么要这样做？
雷鸣说，首先因为高通的芯片部很赚钱，通过分离出去上市或者其他的资本运作，它会给高通带来更大的收益。另外，芯片部门独立出去，会使高通的经营模式更加清晰，就是一门心思经营IPR转让。作为一个没有产品负累的知识产权公司，高通可以集中全部力量进行技术研发来不断增加专利规模。高通又回到了初始状态：一个技术公司。
另一方面，分拆对于高通的芯片部也将带来不可估量的未来。张谦说，目前高通是全球最大的非生产线模式的芯片提供商，但是只做CDMA芯片。芯片部独立成一个不叫高通的公司，就可以做支持多模多网络的各种无线芯片，运营商需要什么就做什么。当然，每一种芯片都会和CDMA有关联，这无形中又扩大了CDMA的机会。高通设想，这个公司会变成世界上最大的无线通信芯片供应商。有一天它会变成第二个Intel ，或者更强大。
知识产权的专卖店
等到把芯片——最后剩下的产品也独立出去，高通就成了知识产权的专卖店。
这个专卖店的商业模式看起来很简单：假如你是一家公司，首先你需要和高通签定IPR授权协议，交纳CDMA的入门费和使用费。然后你就有权向这家从高通剥离出去的CDMA芯片公司批量购买CDMA芯片。当然你也可以选择其他公司的芯片，但是你不会，因为高通已经集中力量把芯片的性价比做得无与伦比。然后你就可以制造出产品，拿到市场上去卖。
高通的IPR转让费通常在产品售价的6%左右，这是一种明码标价又非常单一的赚钱模式。但是很多人不习惯这种模式。GSM从来没有收过什么IPR转让费，所以高通当然成了众矢之的。高通的雷鸣说：高通到处被别人骂这6%，就是因为高通没有像GSM的所有者一样把它藏起来。高通在各种场合用各种事实和数据证明IPR转让费其实一直存在，不论是GSM还是未来的第三代移动通信，不论是美国公司还是欧洲公司，都不会将应该属于自己的权利和收益免费地让他人使用。所不同的只是怎么个收法。
高通认为其中的差别是高通把IPR收益完全作为自己商业模式的核心法律，要求每个进入者必须一手交钱，一手提货。而GSM利益集团则共同采用了将IPR转让费隐藏在芯片等关键零部件中的办法：表面上不收取IPR转让费；但是对于后来者来说，他们没有能力自己制造这部分关键零部件，就必须向掌握它们的核心专利的拥有者来购买，也就自然为IPR付费了。高通提供的部分数据显示，这笔隐含在GSM关键零部件中的IPR费用高达产品售价10%以上。欧洲公共通讯网络运营协会（ETNO）也于近日确认，GSM手机生产许可费高达手机生产费用的29%。
这样的数据，GSM利益集团中哪家也不会承认，而且也很难被证实。因为GSM的运作模式其实远远比CDMA复杂。一方面因为GSM专利被六家以上的公司共同持有，收益需要分配；另一方面因为芯片制造厂商的介入以及这些持有专利的制造企业在中国设立合资工厂等复杂的变量，使得GSM的IPR费用成为一个难以说清的玄题。据说有人为计算和比较GSM和CDMA的IPR价格，已经写出了好几篇博士论文。诺基亚（中国）副总裁刘持金对此的回答比较中肯，既然计算过程如此复杂，我们无法去证实数据的准确程度，也没有太多必要去比较其中的差别，总之用了别人的东西，肯定是要付费的，无论以什么方式，这是个基本规则。
GSM标准持有者卖的是产品，IPR负载在产品中体现，只是收益的一种方式，或许还不是主要方式。CDMA的持有者卖的是知识产权，卖得很专业而且是收益的唯一方式。这正是创新垄断的两种经典赢利方式。
案例13．海尔集团
海尔最先以冰箱业务起家，凭借着良好的品牌形象和市场口碑，成功突入到多个市场领域，尤其在冰箱、洗衣机等行业里一举奠定了霸主地位，一度被人认为是无敌的。事实上，海尔也曾有多次失败的教训。下面我们列举的就是其中一些。
电风扇：1997年当海尔刚刚进入这一市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。伴随着大量广告攻势，取名为海尔“自然”风的海尔电扇上市了。然而事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之一。目前，市面上几乎已经看不到海尔的风扇产品了。
药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了。前有三株等企业的巨大成功榜样作指引，海尔药业当时也力图成为一个三株、太阳神那样的保健品企业。海尔药业针对亚健康为号召，力图囊括所有的适用人群。然而在投入了大量金钱之后，海尔药业的生存依旧是十分艰难的，始终在亏损的边缘挣扎。
微波炉：在这一领域里打败海尔的其实只有一家企业，那就是格兰仕。凭借刚猛的价格战术，格兰仕事实上将所有进入微波炉行业的对手都打败了。据统计，格兰仕在微波炉产业里的市场份额已经高达60%左右。
餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，海尔大嫂子面馆依靠统一的CI设计，明亮整洁的店堂，规范周到的服务，短时间赢得了许多的赞誉，许多人都对其抱有很大的期望，希望它能够成为中式快餐业的典范，并发展壮大。但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。
彩电：或许，许多人不同意这种说法，在一个很短的时间里，海尔就从一个电子产业里的门外汉，一举成为国内最重要的彩电生产商之一，这样的成就原本值得大书特书的，怎么会是失败呢？必须指出，海尔彩电业务的成功更多依靠的是海尔的品牌威名，因此在进入这一行业之初，其业绩的增长已不是以几何级数来衡量了，而是以火箭般的速度增长。但随后海尔彩电的增长便停滞下来，到现在也完全没有实现张瑞敏所说的要在每一个产业里都做到前三名的目标。与四大彩电巨头—长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离。
电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是一次完全的失败。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，使整个海尔集团不堪重负。据悉，海尔设在青岛信息产业园内的PC生产线已被关闭，大多数员工也已被裁减，而曾经经销海尔电脑的各经销商更是深受打击。即便海尔电脑希望东山再起，但已深受重挫的经销商还会有信心吗？
（文/洪涛）
