战略管理讲义-传统方法与创新篇
案例8．都市食品公司
1957年12月，当时拉尔夫凯特纳、布朗凯特纳和威尔森史密斯三人策划在被北卡罗林纳州的索尔兹伯里开设了一家名为“都市食品”的超级市场。
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这三个伙伴以前就在一起经营食品杂货生意，那时他们都是在凯特纳父亲的商场中工作。可后来父亲的商场被威恩-迪克公司买下了，三伙伴处处受到新老板的排挤。于是，凯特纳兄弟和史密斯决定另起炉灶，开设自己的超级市场。他们三人找遍了在索尔兹伯里的亲戚和朋友，游说大家投资帮助他们创业。好不容易凑足了必要的资金，“都市食品”超级市场开张了。
然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。开业后的近10年中，商场的生意极为清淡。周围的一些大商场如公司等对批发商施加压力，不让他们给都市食品超级市场优惠折扣，这使得都市食品公司的利润更加少得可怜。商场几乎到了门可罗雀的地步。
在这艰难的10年中，三伙伴也绞尽脑汁想了一些办法，拼命想把顾客引到商店。他们先后尝试过有奖销售、抽彩票、提供免费的薄煎饼早餐、馈赠特价券、邀请美女在商场门前做表演等多种方法，使尽了浑身解数。可是，顾客对都市食品公司依旧反应冷淡。到1967年开业十周年，公司名下的商场只有7家。这在当时飞速发展的美国商业界中可称为一个不入流的小公司。
公司的惨淡现状深深地刺痛了拉尔夫。1967年，他带着公司近半年来的销售记录和一个计算器，只身前往北卡罗林纳州的夏洛特，住进一家僻静的汽车旅馆。他在门上挂起“请勿打搅”的牌子，把自己反琐在这个幽暗的房间中整整3天。
当衣衫不整、双眼充血、满脸胡须的拉尔夫走出房间时，他的手上拿着一张拯救公司的药方：公司货架上3000余种商品大幅度销价，只要销售额能上升50%，公司就仍可处于盈利状态。
这是一场生死攸关的赌博，都市食品公司这样一个底气不足的小公司竟然抢先挑起价格战来与大公司争夺顾客，在许多人眼中看来无异于玩火。但拉尔夫对他的同伴说：“反正我们快不行了，与其等死，不如最后拼一次。”
案例9．美国西南航空公司
80年代以来美国航空业一直萧条，燃料价格高涨、乘客数量起伏不定、利润紧缩、竞争者如狼似虎，都使美国各大航空公司的营业额止步不前。进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。3家航空公司——美国西方、大陆、中途——已经破产。 然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩。在1995年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。
创业成功
凯勒尔出生于美国东北部并在那里长大成人。他毕业于纽约大学法学院，曾在新泽西州最高法院任书记员。1960年移居得克萨斯州圣安东尼奥市，那里是他妻子琼·凯勒尔的家乡。
1967年，凯勒尔在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。一天，他和一个名叫罗林·金的当事人走进了一个酒吧。罗林·金是一名优秀的飞行员也是一个杰出的商人，当时在得克萨斯州一家航空公司工作。他热情地向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。说到这里，金抓起一块餐巾，叠成三角形，分别代表达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦。金的想法是：目前大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。
“你太了不起了，”凯勒尔说，“让我们一起干吧！”
1967年西南航空公司筹建时，烽火连天。得克萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场。凯勒尔担任公司的法律代表，频繁出入得克萨斯州最高法院，为公司赢得了得克萨斯州天空的竞争权。这家小公司终于在1971年开始运营。
当西南航空公司挤进美国航空市场后，它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反击。 直到1975年，已成立8年之久西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯林斯敦和圣安东尼奥3个城市。在巨人如林的美国航空界来说，西南航空公司应是一位小矮人。但西南航空公司的经营成本远远低于其他大航空公司，因而它的票价也大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，它们与这个闯入市场的不速之客展开了降价大战。
在那些日子里，凯勒尔感到心力交瘁。他称自己每天都精疲力尽地回到家中，在屋里转来转去。小女儿跑过来问发生了什么事，他说：“噢，露西，都怪这该死的价格战……”女儿打断他的话说：“爸爸，别抱怨了。别忘了，是你挑起了战火。”
没有退路的凯勒尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。从此，西南航空公司走上了发展的快车道。
公司扩张
在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。
进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。
80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它已拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。
低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。1994年2月，西南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线。到年底，克利夫兰霍普金斯机场的客流量比1993年上升了9．74％。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。”
面对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程机票价格展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。
一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来，请求凯勒尔尽快在自己的城市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理，凯勒尔答应了他们的请求，在几个月后开通了这条新航线。在1994年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。
西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1995年，凯勒尔发现已找不到什么竞争对手了。凯勒尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”
今天，西南航空公司已是美国第四大航空公司，它每年提供2200个航班，运送近5000万名旅客。在美国大航空公司中，西南航空公司的增长势头与利润水平也是无人能敌的。
定位与成本
西南航空公司从创业伊始，就成功发展出它们的定位策略。凯勒尔自得地说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。
西南航空公司将所有的活动，都集中在提供低成本而方便的固定航线飞行服务上。
在美国航空市场上，西南航空公司的成本是最低的。西南航空公司每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％。许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降到西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。
西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。凯勒尔说：“我们将作业化繁为简。”例如：
西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。
西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，因为这种布局要求飞机在一个中心城市等待换乘的旅客，飞机利用率低。西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公司不依轮辐式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客机15到20分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返。凯勒尔说：“航空公司只有让客机翱翔天际才能够赚钱。客机若停在地面便赚不到任何钱。这是项利用资产的游戏。我们的点对点直航能让客机在空中停得较久。”
在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服务。西南航空公司的登机卡是塑料的，因而可以反复使用。其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客坐位的号码，乘客凭登机卡对号入座。西南航空公司乘客的登记卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。
与其他航空公司相比，西南航空公司还在许多地方“偷工减料”。如：它没有计算机联网的机票预订系统；它也不负责将乘客托运的行李转机；西南航空公司的班机都不从主要国际机场起飞，而是由费用较低的次要机场起飞等。
为控制成本，西南航空公司在服务和飞机舒适性上做出一些牺牲。正是这种在低成本与全套服务间的取舍，使西南航空公司找到持久的竞争优势。
未来发展
尽管西南航空公司在国内很成功，但在国外却没那么出名。它到目前为止还只是一个国内公司，不是国际化的公司。而一些国际大城市向西南航空公司发出了邀请。开通长距离的国际航线和国内长途航线意味着高利润，但是高成本和风险同时伴随存在。一些小型城市也发出邀请，尽管那里一个城市的客流量只够飞一两个航班。
西南航空公司要抓住这些邀请机会吗？
案例10．杜邦公司的可发姆
杜邦公司花了25年的时间对可发姆进行技术研究，现在，他们已进一步制定出详细的生产和销售计划。尼龙的成功，使杜邦公司的经理们相信可发姆值得全力支持。
开发可发姆是为了替代鞋帮上的皮革。和皮革相比，它有一个缺点：不像皮革那样具有伸缩性，能够适合脚的大小。为了了解公众对这种新产品的接受程度，杜邦公司把15000双用可发姆制成的鞋子让消费者试穿。有趣的是，好多人根本没意识到他们穿的不是皮鞋。的确，大约有8％的人认为可发姆鞋不舒服，但要知道另一方面有3％的人抱怨皮鞋不舒服，24％的人感到另一种皮革替代品——乙烯基塑料鞋不舒服。杜邦公司的研究者们因此松了一口气，可发姆的舒适程度看来并不那么令人担心。
保持乐观的进一步依据来自长期的经济研究预测：1982年将有一次严重的皮革短缺。那时，大约有30％的鞋将由其他代用材料制作。因为大部分皮革替代品，主要是乙烯基化合物，有一个严重的缺点：透气性差。因而可发姆所面临的机会是显而易见的。在与杜邦公司销售代表打交道的36家制鞋商中，有30家表示它们愿意要可发姆。
一、前景
可发姆作为皮革的替代品，具备一些真皮革所没有的优点。广告对这些优点做了突出的宣传：它透气性好；易于弯曲，且不会走样；重量只有皮革的1/3，而且比皮革穿起来更加舒适；十分耐磨，且能防水；用不着擦油，只要用一块湿布抹一抹就能恢复光泽。
作为一种合成材料，可发姆的均匀性也给鞋子制造商提供了胜过皮革的一些优点。尽管可发姆的成本较高（当时每平方英尺需要1.03－1.35美元，而皮革只需0.5－1.0美元），但这些成本部分能被其他方面的节约弥补。例如：浪费较小；能比皮革更有效地被利用。皮革表面常常不平整且形状各异。而可发姆厚度均匀，可以用机器来切割，这样就避免了费用较高的手工切割。
杜邦公司对广告和推销工作不惜工本。1964年3月23日，在全美广播公司的电视节目里，以“杜邦一周”为专题专门介绍了可发姆。那一年，杜邦共花费200万美元为可发姆做广告。
杜邦公司的市场策略主要是：让人们把可发姆看作是时髦和优质的象征并接受它。公司在《体育画报》、《纽约人》、《哈珀斯市场》、《时装》和《老爷》等传媒上对可发姆作了连篇累牍的宣传。但是，对批发商却实行严格控制，只把可发姆直接卖给那些生产高档男女皮鞋的制造商。由于对可发姆的前景预测非常乐观，要吸引这些制造商似乎是不成问题的。
零售商是经过挑选的，它们必须在消费者中享有很高的声誉。它们的任务就是大力推销可发姆鞋。杜邦公司还派出代表到那些零售点去帮助展销并训练推销可发姆鞋的人员。这种训练把重点放在如何更好地使顾客穿着合脚上，这一点对可发姆鞋来说是至关重要的。
凭借时髦的形象和大量的促销手段，以及制造商和经销商的热情，可发姆看来正一路顺风。1964年8月，杜邦公司单单为了扩大可发姆材料的销售而在田纳西州的旧希科里开办了一家新工厂。由于1965年大规模的皮革出口，美国市场正面临皮革短缺和皮革价格上涨的情况，从而对可发姆的需求远远超过了杜邦公司的供给能力，杜邦公司的研究人员和经理人员继续像谈论尼龙那样谈论可发姆。
二、背景
杜邦公司的发展主要来自内部的革新，利用技术研究来发现易于推销的新产品。这些新产品在受到专利的保护下，为杜邦公司牢固地占领新开发的市场，公司也因此而获得比那些缺乏创造性的公司高得多的投资回报。在这样一种策略下，杜邦公司的销售额从1964年的6．49亿美元增加到1965年的30亿美元。这个阶段，大约有40亿美元被投到厂房、设备上，还有30多亿美元作为红利分给了股东，而且公司没有长期债务。
有些产品，例如尼龙，都是来自于杜邦公司研究机构的创新。尽管这种研究的成本很高，每年超过1亿美元，并且很多投资还不能一下子取得回报，甚至有些产品还不能马上具有商业用途，但几个突出的成功例子就足以说明这种研究工作是合算的。
早在本世纪30年代末，杜邦公司就首次开始了对多孔聚合薄膜的基础研究。但直到50年代，当纤维织物和抛光剂部门开始认真地关注鞋帮市场时，才开始利用这一成果。一种特殊的透气人造革就是为此目的而开发的，并取名为可发姆。
在对可发姆的市场潜力进行评估时，采用了一项比较新的数学构模技术风险分析。这个模型中输入的数据包括下面几项：制鞋业和皮革业的历史数据；对小规模试验工厂运行成本进行测试后得出的试验数据，在批发商和消费者方面对可发姆的耐用性和实用价值进行市场调查后得出的数据，以及制鞋和化工行业专家的判断。这个数学模型预测：由于可发姆是一种公众从未知晓的高质量产品，因而将会产生巨大的需求。模型还预测，在未来至多20年后，皮革将供不应求。如果输入这个模型中的假设都是正确的，那么前途看上去很光明。
为解决开裂、软化及硬化的问题，杜邦公司在公司范围内对可发姆鞋进行了测试。在杜邦公司的严格监督下，最高水准的制鞋商与公司签订合同进行小批量生产。然后，把这些鞋子分发给公司职员试穿，以发现材料是否有缺点。在解决了耐用性方面的问题后（开裂、软化和硬化），又把15000双鞋子发给消费者试穿。现在，可发姆市场进入准备已经就绪了。
三、问题
当然，人们能够预计到皮革行业将试图反击可发姆的入侵，毕竟它是被直接用来替代皮革的。皮革行业的同业公会——美国皮革工业联合会（ＬＩＡ），在可发姆打人市场后，把皮革的广告数量翻了一番，使用的广告语包括诸如“当然，你喜欢用皮革，这也就是人们为什么要仿制的原因。”这些话的用意很清楚：皮革行业想把可发姆描绘成皮革的一种廉价替代品。
1965年，专家们在技术上进行改进以使可发姆更趋完善．并使销售量达到了1000万平方英尺。但是，生产工艺的复杂性引起的困难导致了低产出和高成本。尽管如此，质量控制程序仍被十分严格地执行，低于标准的材料被毁掉，而不是被出售。到该年年底，生产上的问题才开始缓和。
1966年，可发姆的生产量达到约2000万平方英尺。由于亏损与1965年相比明显减少，公司形势非常乐观。生产成本在降低，而市场需求仍然保持旺盛的势头。
但是，市场上开始需要品种更为多样且同样更具魅力的面料。所以，成本的增加大大超过了原来的预测。而且，皮革市场价格一直在波动。因此，制鞋商对替代材料的态度也是忽冷忽热。
可发姆还受到其他方面问题的困扰。尽管杜邦公司的技术人员一再声明可发姆比皮革有更多的出气孔和更容易透气，但许多顾客仍嫌这种鞋子闷。而且，因为这种材料不像皮革那样具有持久的伸展性，所以尽管它的寿命很长，但顾客仍抱怨这种鞋子太紧。作为一个解决方法，杜邦公司建议消费者买稍微大一点的尺寸。但是，这一想法正好遇上了这样一种荒唐的心理：几乎没有人愿意承认自己有一双大脚。
其他一些影响也在起作用，美国进口的鞋子数量日益增多。欧洲的鞋，尤其是女鞋，由于其用料考究、做工精细、款式新颖，因而深受欢迎。由于材料和生产成本很低，这种外国制造的皮鞋售价低于可发姆鞋。
乙烯基纤维作为一种鞋帮材料也有了惊人的发展。这些可塑材料由于外表很像皮革，所以在汽车和办公室装潢上已经得到广泛应用。在可发姆投放市场前，每年大约有3000万双这种材料制成的鞋子出售。乙烯基纤维的生产商能提供各种不同的颜色、装饰花样和其他的罩面剂，并且零售价大约只是可发姆的一半。到1967年初，这种鞋每年卖到l亿多双，而且销售量还在不断增长。1967年，佐治亚·邦迪纤维公司、阿姆斯特朗·科克公司、塞拉尼斯公司和3Ｍ公司都进入了合成材料市场，可发姆面临着越来越多的竞争。
尽管可发姆在美国取得了最初的成功，但在把它推向欧洲市场时却并不那么令人满意。一开始，由于产量有限，美国的巨大需求还不能得到满足，因此销售限制在国内市场上。1967年12月，杜邦公司宣布采取一致行动开发欧洲市场。但是，在欧洲，高档鞋仅占整个市场的很小一部分，并且，杜邦公司无法说服外国制鞋商不向市场提供最高价格的可发姆鞋，因而，销售潜力十分有限。当可发姆准备进入欧洲市场时，两种与之竞争的材料克拉里诺和奥蒂克斯已经用于低档鞋了。此外，出口可发姆还得支付各种关税（举个例子，在英国要缴纳22．2％的关税）。欧洲的消费者又一向喜欢柔软的质地，而不喜欢硬质的可发姆鞋。
四、再谈前景
1966年和1967年整整两年时间里，杜邦公司作了很大努力去提高生产效率，扩大原有工厂的生产能力，以期形成足够的经济规模。皮革价格开始稳定，可发姆的价格虽然没有较大的下降，但是订单还是在增加。不过，工厂在生产上也遇到了不少困难，直到1967年末，仍未能达到设计的生产水平。在1967年，大约装运了2400万平方英尺的材料，到该年年底，未交付而积压的订货总数超过1000万平方英尺。然而，由于为把工厂的产量调整到更高方面花费了过多的钱，使得当年的亏损额超过了1966年。
1968年，前景似乎更为辉煌。需求继续保持强劲势头，生产上的问题也已经得到解决。所以，积压起来的订单不需要拖延太久就可以交货了，生产成本在降低，这一切都使人产生了已经摆脱困境的印象。1968年的销售量达3500万平方英尺，价格也降到平均每平方英尺不到80美分。尽管经营记录上仍没有出现利润，但亏损显著减少了。
然而，好景不长。事实上1968年是产量和销量最高的一年，以后，需求就开始摇摆不定。而且，出现了一些明显的不利因素。首先，皮革业回击了可发姆对它们的挑战，大量生产和推销着一种十分柔软的皮革，它很适合当时正在流行的便装。皮革的价格开始下降，因而可发姆的价格劣势显得更为突出。进口鞋继续增加，乙烯基鞋的市场占有率正在回升。结果，1969年可发姆的销售量比上一年差不多下降了25％。
1970年10月，杜邦公司推出了可发姆的第二代产品，比第一代产品成本更低，某些特性也作了改进。这种价格更具竞争力，因此公司期望市场能够恢复对可发姆的需求。但是，这种结果没有出现。
合成材料市场出现停滞。日本也已经以廉价优质的材料打人了这个市场，给美国制造商带来了更大的竞争压力。更糟的是，乙烯基正以低于合成材料1/5－1/3的价格被推向市场。并且，人们认为乙烯基材料更时髦，因此它成了许多消费者的理想选择。
五、是否放弃?
可发姆的生产过程缺乏灵活性，既不能对皮革的削价作出反应，也不能根据流行趋势的变化作出调整。一方面，实际销售无法达到预期水平，事实上，销售趋势已是江河日下；另一方面，外国产品蚕食美国市场。1971年4月14日，在经过7年大约8000万到1亿美元的严重亏损以后，总经理查尔斯·Ｂ·麦科伊考虑是否放弃可发姆。
案例11．索尼
《中国经营报》 作者：丁飞洋 2003-6-9
痴迷于新技术的索尼人墨守着不断将新的科研成果商品化、不断探索新生事物、不断创造超人气产品的梦想，为此他们不惜做“土拨鼠”，成为新产品推向市场的试验品和牺牲品。然而，当他们面对销售收入锐减的现实时，他们还能够继续塌实地“做梦”吗？索尼在《财富》2002年世界500强排名中列第37位，销售收入达到606.08亿美元。
4月24日，索尼集团正式公布其2003年3月期(2002年4月～2003年3月)
财务决算时，也许并没料到全世界股民对它的抛弃来得如此果断迅速。而刚刚结束的这个财年比上个财年增长750%的纯利润的良好业绩，不能掩盖其第四财季销售收入急转直下的现实，全球证券投资机构立即调低对索尼股票的评价，欧美市场上索尼股票5天内由每股30美元跌到23美元，而承载了太多日本新经济希望的索尼带动整个东京股市连跌数日，决算次日，索尼的股票市值蒸发了4000亿日元。
5月28日，索尼集团发表2003财年发展策略，其中提到在今后三年内将投入3000亿日元(约合25.6亿美元)以实现今后每年将成本减少750亿日元的重组计划。此招一出，超跌的索尼股票止跌回升。4000亿日元撂在一起有多高没人知道，但可以预测的是，失去的财富和信心不可能在一夜间拾起。这时很多人不禁要问：这个曾经给我们创造过那么多美妙产品的公司是遇到一时的困境还是真的辉煌不再。
土拨鼠的尴尬之一：低头“开垦”忽略“收获”
刚刚过去的20世纪里，索尼被业界认为是创造了无数商业奇迹的典范，但痴迷于新技术的索尼在不断地创造新品的同时也不时地感受到来自财务方面的压力。针对去年的财政报告，德意志银行股票调查部长佐藤文昭的批评听起来也许过于严厉：“索尼近年以来的投资方向失误频发，而市场竞争却日渐趋于白热化，索尼在通信和网络等领域的投资还未到收获期，近年来也没有类似Walkman、PS(游戏)、VAIO(笔记本)这样超人气商品登场的迹象……”。
的确，索尼一直在努力创造着超人气产品，恨不得不具有划时代意义的产品都不去做。甚至于宁肯为了这种追求充当别人的土拨鼠(实验中的牺牲品)。1958年《周刊朝日》评论家大宅壮一用这个略带讽刺意味的比喻形象地描述了索尼埋头晶体管研究，但是不能投入大量的资金去做这个产品，结果让东芝占据了这个领域的王座的情景。事实上，与那些追求利润最大化，只要认为能赚钱就会不断投入资金去做的公司相比，索尼每每辛辛苦苦找到财源后，自己从中的受益却比不上尾随而至的其他公司那么多，结果是空有其名。
时至今日，索尼并没有因此而放弃它的梦想。索尼中国有限公司高级经理李曦以她在索尼三年的经历告诉记者她的感觉：“索尼是一家不同于大多数日本企业的公司，或许是来自于创始人的梦想，索尼永远要做出特别的产品，永远不会跟在别人身后去做诸如电灯泡这样的低技术含量产品，即使那些产品能赚更多的钱也不去做。”
