第一件事儿是做什么，你企业是干什么的，你打算做什么，当然要做正确的事情，这是领导责无旁贷的事情，这实质上是一个发展战略的问题，第二，一个怎么做，怎样把事情做正确，这是建立控制和激励系统，第三，谁去做，是提高经理人的职业事情，我们打一个比方，这是一个Ｆ１的比赛，我们需要赢得这场比赛至少满足三个条，第一，我们知道这场比赛的终点在哪里，这就是我们的发展战略，没有一个目标和愿景的引导是盲目地，第二，我们需要有一台很好的赛车，而且熟悉这个比赛的规则，这就是我们的管理系统，第三，我们需要有非常好的车手，这就是我们的经理人，那么在这个里面经过剖析以后，我们通过这个比方以后，我给大家剖析几个问题。
第一个问题，为什么很多企业引入职业经理以后绝大多数失败了呢？原因就是因为我们为什么要引入职业经理人，是因为我们自己干了以后，一方面太累了，另外一方面感觉到自己各方面不专业，或者是不够了，我们需要引入更专业的人员，在这种情况下，职业经理引入了，但是职业经理有可能是一个非常好的车手，他可能开惯了法拉力，你这个企业现在是自行车或者是桑塔纳，蹬自行车他还不如你呢，那么这就是一个最大的问题，我们不要只从人上找问题，就是说找解决办法，然后寄希望于引入职业经理，顺便给你带一辆宝马和法拉力来，但是我们一个优秀的车手，他修车都不一定会，更不要说造车了，造车是一个系统的工程，惠普公司指望你去帮他建设职业管理系统吗？他早就有了，我们现在经理人是照着他玩儿就行了，所以指出方向，制定规则，然后找到合适的人踢球，这是俱乐部老板的事儿，这不是球员的事儿，球员是按照这个规则踢球，然后打赢这场比赛。
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这三件事儿是老板责无旁贷的，我们以前的老板，第一是干了很多不该干的事儿，第二，现在要放手，又放了很多不该放的事儿，那么这样的例子很多，前不久，我们也是在北京做建材的一个老板，我说你是一个悲壮的理想主义者，非常的可贵，但是也非常的可惜，他为此做了多年的努力，到现在他的ＣＥＯ还是法籍的华人，聘了一堆的经理人，他自己总结损失了五个亿，他一直在做这种尝试，因为他是一个家族的企业，他一直想引入职业经理人，现在没有停下来做这种尝试，因为他的大方向是对的，但是方法是错的，我给他分析完了，他说我现在才明白，我总是希望职业经理人来了第一件事情就是定制度和规范，我说第一，即使你找到这个车手很优秀，他不见得能够造车，他不见得能够给你带来法拉力，第二，从人性上来讲，他会也不给你造，所以我们如果不是经理人与经理人的问题，老板与老板的问题，我觉得只从人上找问题就不对。
那么到底应该怎么管他呢？我们把它抽象一下，任何一个企业的执行系统都要循环，分为四个环节，战略制定、计划预算、管理报告、考核激励。
第一，战略制定是围绕着建设企业持续盈利能力价值最大化的根本目的，我们要探讨达成这样一个根本目的的方向与目标到底是什么，这是战略的制定。第二，计划预算，达成目标具体措施和进度是什么。第三，考核激励，驱动目标达成的关键因素和如何设定，第四，管理报告，公司价值是否真正实现了。我认为我们的计划预算做的不好，现在考核激励正在建设，管理报告做的是更糟糕的，这个是沿着流程来的，因为我们的老板看不到完整的管理报告，没有这样的职业规范，于是我们的老板只有亲力亲为去打听。所以我们更多的管理是在用权谋来管理，这就是我们的执行系统，我认为这真的是不可靠的。
我用车做比方，这是我们从北京到天津，然后找到方向，然后这是我们的地盘，我们组织管理系统，这是我们的油路，这是我们的目标计划，纵向解决责权分工的问题，横向解决协作的问题，这边解决你动态的运用问题，这边需要装好发动机，就是我们的绩效管理系统，在发动机里面放好油，就是我们的薪酬管理系统，经营动态，工资，我们很多企业根本没有这样一套比较完整的科学薪酬福利体系，通过组织的职位评估，确定他岗位的价值来确定他的基本工资，只要你干这个岗位就可以拿到这个钱，但是你业绩的工资是通过你业绩的表现，通过你人的价值来确定你的工资。还要装上仪表盘，还要后视镜，就是我们的管理报告系统。
我们刚才强调核心的观点是什么呢？主席说过，什么叫领导，叫用干部，出主意，那么出主意就是如何用战略引导企业，我今天的时间不可能展开给大家讲，我觉得重要的是树立起这个观念，通常很多企业有这样的问题，行业竞争激烈，公司优势不明显，对前景感到迷盲，商业机会很多，计划涉足新领域，不知如何取舍，摊子铺得很大，捉进间捉，自顾不暇，战略管理观念淡薄，决策层限于战术事务，缺乏科学有效的决策机制，重大决策的主观性、随意性。这些重大的问题我们考虑过没有，一个企业持续的长期发展需要竞争力的增强，竞争力增强主要有两个表现，一个是规模的扩大，一个是企业的素质，那么一个是质，一个是量的问题，这两者同步提高才行，但是每个都有非常致命的大问题需要研讨，我们实现规模化的方向是规模化，还是专业化，这个都需要决策，可以告诉大家一个结论，很专一的是占绝大多数，现在的通用公司就是这样的微乎其微，还有我们企业内在的素质，你竞争力的提高，一个是效率，一个是内在的凝聚力，你的效率是靠制度体系，还是靠招数。从内力来讲，是组织文化还是个人英雄，这是大家需要深思的，如何领导一个企业。
这个竞争格局对大家也有启发，有人问我一个问题，说中国人干什么赚钱，我说中国人干什么都赚钱，因为中国典型的特点就是行业的分散度非常高，就是说分散度是怎么横来的，一个企业来讲，前五名占整个行业份额的多大比例，我们说汽车行业，你数了半天也就是十家、八家而已，大的也就是前几家，日用消费品、日用化妆品，物流，联邦快递，ＤＨＬ，然后ＵＰＳ，你数不了几家，传媒公司，索尼，然后迪斯尼，贝塔斯曼，你数不了几家，世界整个集中度高了以后，有这样几个局面，主要的几个盈利者，然后有几个追随者，然后有一大堆的挣扎者，因此我认为这两年是房地产大洗牌的过程，而且有很多的企业生存不下来。最终的局面是出现这种竞争的格局。
从文化意义上讲，卓越的公司都有自己的核心价值理念，三个公司强生、默克，摩托罗拉，通用电器、索尼，这些优秀的公司全部都有自己的核心价值理念，我告诉大家一个结论，第一，所有优秀的公司都有。第二，所有优秀公司之间他们可以不同，有的以客户为导向，有的以技术为导向，有的以产品为导向，它的价值导向并不一样。第三，所有的公司有一条是完全相同的，诚信，所有的公司都一样。我前面提了一下战略，提了一些文化，而这些事情我们老板干了吗？我们作为一个优秀的企业家，作为一个优秀的领导在干了吗？我们这些事情我们没有做，我们谈领导力有什么用。
第二，经理人管理是什么，我们很多企业战略目标停留在文字上，没有落到执行层面，公司目标落到老板身上，其他人员不着急，公司骨干不能有效理解公司意图，看不到前景，公司措施不能成为部门的措施等等，这相当于我们公司领导确定的东西到执行没有接口，下面的是控制系统。
首先是战略执行会，这是公司每年度最重要的管理会议，我们很多公司没有开过，这个会议一般在９月底开，公司主要的经理人集中起来，最好封闭起来开，在这之前公司把主要战略的意图和方向目标，这是领导要做的事情，要公布下去，给他一个月的准备时间，开会的时候不是你给他们言论一天，这个会的开法是他到前面来讲，你要问他问题，和你聘请的专家一起来质询，你对公司的战略是怎么理解的，你对这个部门的策略是怎么样的，你打算怎么干，这是开法，这个会开完了之后第二个会是年度经营计划财务规划咨询会，这是在１１月份左右开，第一个会把公司战略变成部门的策略，把老板脑袋里的东西变成经理脑袋里面的东西，第二个会，把定性的东西变成定量的东西，把战略变成战术动作，然后签署业绩合同。就是花多少钱，挣多少钱，你的业务措施是什么，你的财务指标是什么。然后通过导入战略平衡计分卡，引入一系列关键性的指标，那么在战略规划中，将战略目标按照先进的战略平衡计分卡的管理方法，有效地进行分解，使战略目标进入公司绩效管理系统，以推动战略目标的有效实现。最终建立起这样一个管理循环，优秀的公司是这么管理的，１到６月份的时候是战略思考与分析的阶段，通过有关部门帮助之下，协助领导进行战略承包收集和滚动规划，这是战略的事儿然后６到９月份战略的制定与颁布，召开战略执行会，通过战略的答辩形成自己分管业务的竞争战略，指导您的工作，９到１２月份是经营计划与财务预算，召开财务预算的执行会，然后进入下一个战略管理的周期。这是领导层。
再者是经理层通过你的职业管理体系的建设，变成一系列的规则动作，我们知道跳水运动员有规定的动作和自选的东西，而我们的经理是凭感觉在做，没有规则和套路，我们可以看一系列的规定动作，这是经理的规定管理工作，比如说三月，月度理会，月度计划，月度管理报告，季度考核、绩效沟通、季度计划。就是任何一个经理你到这个点就得干这个事儿，而且完好的完成这个规定的动作。
最后提一下经营管理者，核心的指导思想就是领导力提升的关键是什么，是战略与文化管理能力，领导力的提升关键是加强战略与文化管理能力，也就是说你要去定战略、定制度，然后提炼你的核心价值观念，这是一个真正领导力的提升，你可以不善言谈，你可以慷慨激昂，你不是最重要的，那是技能的问题，你作为企业的领导者关键的是在这儿，而中层管理人员的管理关键是要建立高效的执行系统，或者是职业化的管理平台。最后经营管理者关键要干好什么，面临这个转变，或者是这种定位，作为我们领导者关键要逐步的实现从战术领导到战略领导的转变，真正优秀的领导要做好三件事儿，第一，战略决策，第二，资源整合，找到合适的人，找到合适的钱，包括你的战略合作伙伴，第三，主要结构关键程序，你关心什么，业务结构、财务结构、治理结构、人才结构，这些结构的问题你必须要关心，你要关心哪些程序，年度经营计划的程序，绩效管理的程序，逐步干部任免程序等等，很多企业没有这些东西，所以为什么基业常青提出来各个领导要做什么，要做造钟的人，而不要做报时的人。什么叫诚信，诚信是按照游戏规则做的，你连游戏规则都没有，你谈什么诚信。
我举一个故事，有一个人去买了一只宠物，他到市场上看到鹦鹉标价两百块钱，他说一只鸟怎么两百块钱，太贵了，那个卖鹦鹉的说，你知道吗？我这个鹦鹉会讲外语，他又看见另外一只鹦鹉五百块钱，更贵了，他说你知道吗？我这只鹦鹉会第二外语，还有一只鹦鹉标价两千块钱，他说那你这个英武怎么那么贵呀，它是不是会讲十国外语啊，那个卖鹦鹉的说，我告诉你，我从来没有听过它说一个外语单词，我也不知道它会讲几国外语，但是为什么我标价两千块钱，因为底下那两只鹦鹉管它叫老板，所以我就卖两千块钱，在座的各位都是那两千块钱的鹦鹉，为什么，因为他站得高、看得远，经营战略决策，高瞻远瞩，然后资源整合，叫他老板说明他是一个好领导。
管理层要逐步从业余管理走向职业管理，核心要做好五件事情，设定目标，制定计划，组织实施，信息反馈例外管理，考核激励。在座的各位领导怎么去实现这一点，如何把那些好像虚幻飘渺的理念变成真正的事实，关键的问题在于用人，是要把公司核心的价值观念一定要有，你把它提炼出来，具体是什么不是最重要的，最重要的是你要有，并坚持，这是核心价值观念，通过核心价值观念影射出用人标准，你打算用什么样的人一定要想清楚，你找到符合这样的人来用，强化，要反复的强化，这帮人认同你，不认同你的人就走了，是这样一个过程。所以世界上幸福的家庭大概都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸，因此世界上成功的企业大都是相同的，不成功的各有各的教训。
卓越的公司都有自己明确的用人标准，通用公司、安利、宝洁、摩托罗拉、英特尔公司、西门子等等都有，那么到底我用什么样的人，其实很简单，无非我们追求的就是德才兼备，但是我要提示一点，德才兼备，那个才就是能力，能力你可以定义，根据房地产行业的需要，不同岗位他的能力可以有所区别，德，我要特别提示一下，所谓这个德，是对你公司价值观念的认同叫做有德，很多人没有想明白这个道理，说我招一个人希望他热爱祖国、热爱人民，这是一个公民的道德标准，你会用一个叛国者吗？如果连这个都做不到，他根本不会做一个公民，你也不会用他，最重要的是你要考量他认同不认同你的价值观念，你说我的企业是讲求诚信的，这个人如果老耍小聪明你千万不要用，如果你希望是非常敬业的，这个人总是偷懒，你就不要用，是你企业需要的就是有德的。
所以我们的人员调配你的中层干部，德才兼备毫无疑问放心大胆的重用，如果德差一点，可以培养，给他一点机会，如果德才都不才，肯定都不能进门儿，如果能力还可以，德老是跟你不相吻合，你就不要犹豫了，回去你就把他开了，所以最后的企业成功从人上来讲就是这么一个过程，人员现在分布可能各种都有，但是你要想明白这个原则是不能动摇的，然后逐步把它优化成这样的，该进的进，该开的开，要逐步的，是一个过程，我们最后给大家概括一下，领导力建设重在战略宇文化能力提升，经理人管理重在高效执行系统的建立。回归到契约关系下经营管理的原本，开展基于价值的经营，进行基于业绩的管理，公司需要在战略引导下，在一个管理框架内有序高效地循环，经理需要在绩效驱动之下，在一个职业的体系内准确无误的完成规定动作。
那么我们今天就讲到这儿，谢谢各位！
