王颖：
今天我们要花一个半小时的时间跟大家探讨一下这个题目，谈到领导力提升和中层干部管理，我想大家可能心目中有一个理解，因为我从事管理咨询行业有十年的时间，每年跟上千家的企业老总接触，当然房地产行业是我们一个接触非常多的行业，每一个企业的老总谈到企业管理问题的时候，几乎１００％都谈到人的问题，谈到人的困惑，怎么找到合适的人，怎么管好人，怎么留住人，那么我也知道大家带着这样一些想法来听这样的课，作为老总怎么提升领导力，但是我今天要跟大家谈的是，我不是用这个时间要教给大家一个具体的招数，因为这么短的时间内谈一个招数可以有成千上万个，另外一点，我们企业的老总对这个问题是有误解的，这是我今天要跟大家探讨的内容.
因为时间短，我会谈到四个方面的问题，一个是在企业竞争的大环境下谈领导力，在座是一个个人，但是实际上我们每个都代表一个企业，我们必须把我们自身领导力的建设和中层干部的培训，放到我们整个企业的环境下，而再把企业放到整个目前房地产行业市场和整个的市场竞争的大环境下来看的，怎样去理解领导力的提升和中层的干部的管理，第二，领导力提升的关键是什么，第三，经济人管理关键是什么，第四，经营管理者关键要干好什么。
MBA、emba课程讲义大全
我一开始给大家一个明确的指导思想，领导力的提升和中层干部的管理是一个组织的行为，是一个企业管理提升的行为，不是针对单个人，他的管理技能或者是领导技能的提高，这个是远远不够的。
我们首先看一下在竞争大环境下谈领导力，我们给大家做一个比较，把中国的一个企业的老总，他的一个生活经历跟跨国公司经营的场景我们来做一个对比，我们来看一下，下午一点的时候总经理还没有顾上吃饭，在接今天的第３６个电话，销售员在请示某款ＰＣ降１００元可不可以出货，总经理接完电话后马上跟一个在公司工作两年的员工谈话，这员工抱怨薪酬不公平而要辞职，谈完话后，老总在考虑员工辞职后手上的１０个客户如果被带走怎么办，考虑得头昏脑胀，忽然想起今天晚上要请某个政府官员吃饭，还没有设定具体在哪儿，赶紧打电话让秘书定一个地方。秘书敲门进来说，税务局今天来人了，关于税金的事情查帐本，财务经理进来说库存太大，占用流动资金太多，销售经理站在一边，拿着一堆票据，几个业务员要出差，等总经理签字，晚上１１点的时候，总经理拖着疲惫的身躯，散发着满嘴的酒气回到家中，家人睡梦正香，这就是我们中国的，甭管是国企还是民企，这是我们大部分企业老总生活的一个写照。
那么下面我们再看一下某国的Ｂ企业，我们也截取几个场景看一下，１１位董事会成员正在研究全球经营战略，多媒体演示的是某知名咨询公司提交的中国市场投资战略规划报告，ＣＥＯ在前往新加坡的专机上查看通过网络刚传过来的财务分析报告，并同时查阅全球三点库存记录，ＣＦＯ正从摩根银行离开，随身带着一份用于收购的１２０亿美金的贷款协议，运营总监正在制订一份可以将供货周期从七天压缩为５天的计划，ＣＴＯ电话告诉市场总监，三天前根据客户要求制定的样机已经发出去了，该公司新产品每天可以推出８个，ＣＩＯ召开ＳＡＰ的ＥＲＰ系统的升级会议，ＣＫＯ阐述公司知识管理的需求，许多的跨国企业设立了ＣＫＯ，公司管理学院一批３０人的高级经理６０管理培训课程正要开始，全公司有一千多人利用企业业余时间研修上管理课程，企业的竞争面临越来越多的游戏规则。
那么，现在各个行业都在使用相同的游戏规则，入世之后很多一些条款和规则，但是我们可以同样看到，这实际上是一场不同实力的竞争，因此在这种情况下，我们有必要，尤其是以民营企业为样本，来分析一下中国企业在进一步发展过程当中面临一系列的问题，因为问题很多，我是选取几个点，选取几个角度来跟大家做这个分析。第一个角度我要从经济管理的层次来看一下，中国的民营企业问题主要集中在什么地方，如果我们把整个企业的管理分为三个层次，战略、策略和运营，再底下是人，分为这么三个层次的话，我们企业的问题主要集中在战略和运营层面，在座的各位都是策略的高手，为什么这么讲呢？比如说我们战略方面的问题，因为我们很多企业起家的时候都是因此有很好的机会，很好的关系，然后有很好的主意，这些主意大部分都是策略层面的，很多招数，很多好的想法，但是企业发展到一定规模以后，那么战略和运行成为我们最大的问题。
我们首先看一下战略方面的问题，缺乏有远见的战略方向，经营决策以机会为导向，缺乏可持续的成长方式，盲目贪求大而全，缺乏独到性的核心能力建设，竞争拼的是消耗或关系，缺乏战略性思维和共识，靠强权领导而不是战略领导。
这是怎么样理解一个企业的领导力，运营层面，项目部的组织管理的形式远重于公司的组织形式，条块分割各自为政，反应速度慢，靠人为的驱动，而不是靠机制的驱动，没有形成职业化的执行系统，从战略倒运应，到信息反馈这个链条是断裂的，价值链形不成闭关，难以支撑大企业的发展，从这个意义上来讲，昨天我接待两拨媒体的采访都问到这个问题，说中国企业为什么总有一种长不大的感觉，我说长不大是非常正常的，而且我们的成活率是２.７５％，这个时间不会超过五年，成活率比较低，而且还不是长不大的问题，是能不能活下来的问题，我认为中国的企业具备做大做强的愿望，但没有掌握做大做强的方法，我们整个国家社会化大生产长期的积累，真正在市场经济里面靠几十年的发展，成为世界五百强的企业，我们现在还没有掌握这样的方法，我把所有的企业看作是一个真正的企业，而不是一个项目公司，更不是一个做一般的生意，一般的买卖这个概念，因为这是完全不同的境界，这两个问题都需要系统性思维，战略规划需要了解宏观、行业及其微观方方面面的情况，进行定性定量的分析，这两个方面对我们中国的企业家是一个极大的挑战，这是第一个。
第二，我们从民营企业原始资本积累的过程来看，政策性＋机会性＋胆略创造的商机主要是原因，为什么有一批企业一夜之间就能够起来，这方面的原因一个是政策，国家改革开放以来创造了很多的政策空间，另外一个抓住了很好的机会，再一个就是战略，如果一定要加上一条，就是关系，所以有人说关系也是生产力。
那么我们来看一看（英文）的时代是一个暴利的时代，因为国家的条块分割，从计划经济，从市场经济转移过程中，它不是完全自由竞争的，它的资源是高度垄断的，高度垄断谁先进去以后谁就获得了巨大的利润空间，这种情况下对于领导者的挑战来讲，决策的潜在损失是小的，也就是说１０个机会有５个成功就能盈利。但是现在企业到一定规模以后进一步的发展，它就是一个微利的时代，那么这种情况下决策的潜在损失大，１０个机会有８个可能才能盈利，甚至一个决策失误就会导致灭顶之灾。我们从众多企业的运营来看，企业领导力的建设主要是强化了个人威信，执行力的建设主要是强化了个人的行动力，而这两者都不具备可持续性，中国民营企业急需加强的战略共识和执行协同性。
我们来做一个剖析，大家都知道耍龙灯，这个龙头，龙身子，那么每一块实质上是相对断裂的，这断裂的这一块相当于我们各个部门的职能，给它切割开了，比如说这是财务部、市场营销部、中层部，或者是物业公司，我们给它实质上是切开了，但是我们现在问题是耍龙灯的时候，这个龙头它要一摆动的话整个龙身都要甩很远，这样耍起来才好看，但是我们的龙头现在由于缺乏战略的指向和机会的影响，我们的龙头摆动非常频繁，而且非常随意，这个原因就发生在座的各位老总身上。那么这个摆动龙身子要甩的很远，但是我们的龙身子被斩成了好多段，龙头一动龙身子可能就被甩掉，所以在这种情况下这样一个企业如果做大，甚至多元化经营的话是相当非常危险的，因此为什么反思我们国内的企业多元化失败了那么多，就是因为根本没有掌握多元化企业管理的方法，就是一个大一点的企业应该如何去进行有效的管理，提高效率、降低成本。
那么我们从众多企业具体管理功能来讲一下，第一，不重视战略管理，它决定我们明白干什么，做正确的事情，得与失，取与舍，在更大时间和空间范围内加大决策半径。这是一个问题。第二，我们需要进一步加强资本运作的能力，资本运作里面房地产行业应该说高手很多，但是即使这样伴随着我们资本市场的进一步加强，我们需要加强资本运作能力，第三，我们很多的企业停留在职能科层管理上，直线职能制、事业部制、矩阵制、流程化网状组织。还有现代市场营销观念和操作落后，我们的人力资源管理停留在传统劳资管理上，劳资管理、人力资源管理、人力资源开发、人力资源经营与战略决策。如果上百人的一个房地产开发公司很多没有人力资源部，但是我们天天抱怨我们人不行，其实我们根本没有这样的功能去履行这个职能。我要提示一点的是，计算机信息系统的管理它改变不仅仅是我们的管理模式，更重要的是计算机会改变我们的商业模式，那么做生意的方式就不一样了。第四，这个是非常突出的，我们国内众多的企业财务管理上，财务管理仅限于统计核算，统计、核算、财务分析、预算控制、融投资、公司理财、资本运作、战略决策支持。
我们在运作管理上还有一系列的问题，决策随意性大，考核、沟通、协调等等这一系列的问题，我们有一个客户是房地产的，就是河北省的一个房地产公司，是一位女士，非常能干，但是她每周几乎要拿两天的时间用来签字，我们不能去抱怨她事必躬亲，她是因为没有办法，她没有控制的手段，但是她很痛苦，因为她知道自己是一个纸老虎，因为她根本搞不清楚这些票据是怎么回事儿，信息也是没有形成一个闭环的。在这种情况下，我刚才从战略、运营几个角度做了一些分析，在这种情况下，我们众多的企业进一步的竞争需要去提升我们整体管理企业的平台，像计算机一样，我们原来用的是Ｗｉｎｄｏｗｓ９５，现在用ＷｉｎｄｏｗｓＡＧ，那么原来的Ｗｉｎｄｏｗｓ９５装上Ｏｆｆｉｃｅ软件就可以了，但是要跑那些大型的数据库和软件，比较用ＡＧ这样的操作平台，所以这就是我们企业为什么升级，与我们企业的发展和竞争环境有关系。
我们再用另外一个例子说一下，为什么原来我们没有花那么大的力气去建设领导力和执行力，建设企业的管理水平依然可以发财，依然可以赚钱，我们用航海来做一个例子，一个是原来的企业规模小，相当于小的帆船，那么大家知道小的帆船水底下很少的一点水就能够飘起来，而原来的水位高，因为行业的利润高，所以相当于水位高，但是经过未来的发展以后，这个大鱼吃小鱼，产生了大的轮船，大家知道大的轮船要飘起来，水底下那一块有可能比水上面那一块还要深，我们经营的运作成本是大大加大了，第二，通过激烈的竞争以后，整个行业的利润水平在下降，下当于我们的水位在降低，第三，当你在小帆船上，有两三个人的时候，你一歪脑袋很容易看见鲨鱼、暗礁，但是你在轮船上你看到的是甲板，我说了三个问题，一个是投入的问题，我们的成本，一个是产出的问题，是我们的行业利润，一个是问题是高层决策的问题，首先取决于你信息的全面性、及时性，然后再是决策性，在这种情况下，这个小帆船很容易掉头，而且利润又比较高，而且它水很少就能够飘起来，到那个时候就有可能撞到暗礁的，因为这个暗礁就是企业的经营风险，那么问题在于说谁先撞上，所以它水位下降，你水底下那一块又深，而你决策的时候又不容易看见它，这时候就很容易撞上暗礁，这就是为什么原来的平台不高可以照样的发展，但是现在不行。
那么我们对此做一个简要的概括，首先，中国企业的成功大多是一个产品，一个项目，或者是老板个人的成功，而不是一个真正企业的成功，房地产行业我们一个房地产行业的知名度，远远大于我们一个房地产公司的知名度，我们很多产品，我可以问一个问题，比如说在座的各位有哪位不知道有脑白金的，有哪位不知道的举手，没有一个不知道的，但是有没有不知道脑白金是哪个公司生产的，没有举手的，但是肯定有不知道的，因为我在很多场合做过这种测试，很多人不知道，有的人知道史玉柱，但不知道这个东西，但是这个产品是家喻户晓，这就反映我们在原始资本积累和初创的时候，我们一个产品的上市，一个产品的知名度是重中之重，但是这跟企业的运作还是不同的。
第二，中国９５％的公司都不是真正的企业，这个可能有一点偏激，但是我跟大家简要分析一下，中国的国有企业基本上是工厂，在８０年代初日本一个专家到中国考察以后说了一句话，说中国只有工厂，没有企业，就是因为我们的国企基本上是在计划经济下统购统销，我们的企业在外国大部分是办事处，我们９５％的民营企业都是很小的，他经营管理的状态实际上是作坊，而在中国８０％以上的民营经济、民营企业是家族企业，当然了，我们对家族企业思考没有抱任何的偏见，因为世界上所有的发达国家包括在内，民营企业没有低于９０％的，包括美国，就是很多大的家族式的企业没有低于９０％的，只是说他的家族成员持有的股份都是大股东，可能是一个百分点，但是他依然是大股东，所以在国外两类企业实际上活的比较好，一个是特别大的工农公司，一个是非常小的家族公司，都活得很好，我们不是真正的企业，中国企业的管理问题是结构性的转型问题，转型期的结构性问题，所以我们去通过学习提升，去更好的管理好这个企业，另外一点，因为我每个月都在清华给他们上课探讨这个问题，我反复提示，就是千万不要只从招数上找问题，尤其是老总出来学习。
在这种情况下，首先造成的威胁实际上是我们领导人的威胁，中国绝大多数经营者是从行政长官或生意人的身份开始，经营管理主要靠经营或者是家族的力量，缺乏专业知识和管理培训，入世后，面对的是一批职业经理人，拥有丰富国际商战知识和经验、熟谙国际经营惯例和现代经营管理方法。所以打一个比方来讲，这相当于是职业选手和业余选手的一场拳击比赛，我们自己知道这个差距，而且知道要怎么去补，更可怕的对手是我们自己自身。
那么通过众多企业的分析，我们当前最大的一个挑战是面临着竞争和成长过程之中，如何从个人转变为组织。因为企业的成长如何以个人为中心的经验型管理，转变成以靠管理系统或管理团队为中心的职业化管理，这是未来一个很大的挑战，这个挑战不仅仅是民营企业，我认为国有企业是一样的，中国上下五千年的历史是一个人制的历史，中国企业管理问题最典型的是什么，我认为最典型的就是文化的问题，中国的文化一直以来是一种农工文化，农业的这种小农经济的文化，我们需要面对商业的竞争和社会化大生产过程中需要去扬弃很多东西，比如说诚信的问题，这个东西怎么解释，中国的诚信一谈是个人的品德问题，在社会化大生产下，按照西方文化的理解什么是诚信，诚信就是按照游戏规则办事情，跟你个人的品德无关，第二，我们传统的文化一直是伦理文化，而西方是一种契约的文化，他们生下来你的爷爷跟你的孙子之间是平等的，他们是可以签合同的，但是我们是需要尊老爱幼的，我们是需要通过伦理来建立社会秩序和管理秩序，是靠长幼尊卑管理的，所以在这种文化背景下，我们是用管理家庭的方式在管理企业和国家，但是西方的文化它是在用管理国家的方式在管理企业和家庭，这是完全不一样的。
我们并不是说中国的传统文化不好，任何文化没有好坏之分，但是放到一个激烈的商业竞争环境里面，契约文化更适合于社会化大生产，因为我们不能只跟熟人做生意，我们需要跟陌生人做生意，那么只有这样市场配置效率才是最高的，所以这个里面需要我们这样一个转变，那么我们国内的企业基本上属于能人企业的一个过程，那么个人的成败决定了这个企业的成败，但是如果不解决这个问题，盲目的探讨做大的问题，我认为是非常危险的，我们很多企业老总，如果没有把这个事儿想明白，没有在这方面去努力的开始建设这种规范化的、职业化的管理平台和体系的话，我认为不要去追求过大，这样反而会有问题，你原来的操作系统就不行，结果你装了一大堆的软件依然跑不起来，而且软件之间还不兼容，还相互冲突，那么这个企业会越做越乱，所以对我们中国目前的企业来说最大的挑战是符合以个人为中心，转变成以团队为中心，如果靠个人的亲力亲为，靠感觉、靠感情、靠人情去管理，如何转变成为靠机制、靠体制、靠结构、靠流程、靠策略去管理。这是一个非常大的区别。
那么在这种情况下我们围绕着领导力，那么我们前面谈到给大家一个重要的概念，把我们企业不要轻易谈我们个人，而要谈这个企业，把企业放到一个竞争环境下来看，我们领导力无非是更好的把这个企业在竞争之中走向更加的成功。那么也就是说探讨领导力的问题是一个组织行为，领导力提升的关键又是什么呢？
在分析这个问题的时候，我们需要明白一个基本的商业逻辑，企业发展需要拥有比较竞争优势，而企业持续发展需要拥有核心竞争优势，比较竞争优势通过技术的转移、渠道的变革，甚至广告的拉动就能获得，而核心竞争优势却只能来源于制度与文化。比如说中央电视台的标王，原来秦石说，一天开进去一辆桑塔纳，每天开出来一辆奥迪，它是非常快的一种回报，但是这种东西是难以持续的，是非常容易被复制的，它是比较竞争优势，而核心竞争优势的获得，也就是说这个企业要做大做强，要持续发展的话，它的优势只能来自于制度与文化，而企业经营的根本目的，很多老总说，如果我们个人的报复是什么，很多人说有的是做企业，有的人说我赚钱，有的是为了实现利益的报复，但是我问一个问题你做企业的目的是什么，很多人回答是赚钱，做企业的目的如果是赚钱，你只能说是用做买卖的方式来做企业，这个企业不可能做长久，我们丝毫不否认企业应该赚钱，它当然要赚钱，但是用什么样的眼光和报复去赚钱，一个企业的价值根本不是用它当年的利润衡量的，一个企业真正的价值是按它持续盈利能力来界定的，国际惯例来收购企业的时候，不是看你今年创造了多少利润，也不是看你现在有多少机器设备，而是看你未来十年盈利多少，然后贴现过来，然后做出净现金流量，这就是我出的钱，我们现在的订购不是按这样来订购的。
所以你今年创造了一千万的利润，不等于明年还能创造这么多，你今年创造了可能用了一个亿，那么能不能用五千万，这就是一个资产使用效率和现金回报股东的能力，现在的市场游戏规则，是按照你整个企业未来的预期盈利能力倒退出来的，这就是企业价值的体现是不一样的，那么这个问题就来了，我们如何保证今年赚钱，明年、后年还赚钱，而且赚得更多，这就是一个持续经营的问题，那么对于企业来讲它的价值和体系，就是必须要建设自己持续的盈利能力。如果我们放到一个五年、或者是十年来看一个企业的盈利能力，这样就足以说明问题，单靠比较优势是不能达到这个目的的，没有核心竞争优势根本做不到这一点，因此长期持续的盈利能力才可能使企业价值最大化的，这个东西建起来可能有一点费劲，但是对于一个企业来讲，这是长治久安的根本领导。
我们很多企业都在提倡要做长寿公司，或者是百年老店，但是我们给大家一个事实，世界上存在历史超过五百年的组织只有两类，一类是教会，一类是学校，只有这两类，那么这两类组织都有共同的特点，都有深入人心的信仰，都有深入行为的传统，这两样东西就是文化与制度。一个企业的长期发展取决于核心竞争的优势，而这种核心竞争优势的建设绝不是靠一个招数来获得的。同样我们从这个问题的另外一个侧面来剖析一下，而制度与文化长期来讲是企业获得持续的竞争优势和核心的竞争优势，制度与文化是你战略决策执行的基础，一个企业能不能将一个战略执行下去更依赖制度与文化。
微软公司跟ＩＢＭ公司两个都是ＩＴ行业非常大的公司，一个在美国的东部，一个在西部，他们曾经有一次探讨一起合作，两家公司凑在一起，见面了以后，大家都知道ＩＢＭ公司人员要求是规范的、专业的、职业的，上班都穿得职业装，要求是这样一种规范，但是微软公司可能是比较随意的，要求创新的，穿着牛仔裤，甚至留着长头发都是无所谓的，因为这是两种完全不同的文化，这两家公司凑在美国的中部在探讨合作的时候，见面以后，两边的谈判代表团见面了以后都哈哈大笑，为什么，因为ＩＢＭ公司的人穿着牛仔裤，然后穿着Ｔ恤衫来了，但是微软公司的人全都穿着西装革履来了，就是彼此都穿了对方穿的工作装来了，那么这两家公司给我们一个提示，他们的文化竟然如此的不同，但是我们同样也发现一个共同的东西，这两个公司都有一个非常可贵的东西，在文化里面，是什么，就是非常尊重对方，他们为了避免让对方难堪，所以穿了对方常穿的衣服来了，结果两边的人都这么想，所以这就是优秀的公司他非常优秀的那些东西。
那么这就说明这两家公司，你想想选择不同的战略，那是肯定不一样的，要是同样一个战略放在两家公司，有的一个成功，有的一个可能就是失败的，说明制度与文化对于企业来讲是非常重要的。
从战略的角度来讲它解决了一个问题，它指明了方向和目标，他告诉大家一同去做什么，而制度是告诉大家我们一同怎么做，而另外一个功能性的问题，为什么大家愿意这么做，为什么大家愿意跟着你做呢？这就是一个文化信仰的问题，当我们看到伊拉克，很多人用人体炸弹，他们难道不知道生命可贵吗？但是他们为了信仰可以牺牲自己的肉体，所以一个企业为了共同的追求和这种共同的价值观念，他可以放弃个人的很多东西，这样的企业才有可能成为一个长治久安的、伟大的公司，所以因此我还是提示这个问题，我们是想赚一年的钱，还是想赚一世的钱，我们是想做一笔买卖，还是想做一个企业，这是一个完全不同的概念，如果想赚一时的钱，如果想做一笔买卖，我认为说得苛刻一点，丝毫没有必要到清华来上课，但是我认为大家是想赚一世的钱，那么这个前提有了我们才可以谈这些东西。
我说过，我们号召我们的企业家完全没有必要去那样学习杰克.韦尔奇，原因很简单，通用公司的杰克.韦尔奇是一个非常优秀的经理人，他身上确实有很多可学的东西，但是我们真正可学的东西是通用公司背后的制度与文化，中国自古以来的人制历史最容易把眼光放到单个人身上，这是错误的，做企业不是这种眼光，它是一种组织行为。我们羡慕通用公司长盛不衰的卓越业绩，忙于研究ＧＥ电子商务，无边界管理，（英文）等诱人的经营战略，热中于谈论杰克.韦尔奇的领导艺术，我们千万不要忘了，ＧＥ科学严密的公司治理结构，才有可能产生杰克.韦尔奇这样的领导者，我们需要清楚ＧＥ有序高效的执行系统，才能使杰克.韦尔奇一个决策下去，一个月内就能贯彻到各个角落，我们更需要深刻了解ＧＥ深入人心３Ｃ文化基因，坚持诚信、渴望变革、注重业绩，才能使杰克.韦尔奇一呼百应，战功显赫，并平稳过渡到新的接班人——伊梅尔特。
因此，我们需要思考另一个基本问题，企业凭什么将战略决策迅速付诸实施？企业的领导者凭什么能够凝集人心，号令天下？我为什么剖析这个问题呢？就是我们去作为一个企业，作为一个领导人，我们领导力的关键实质上是一种战略与文化管理，不是你个人的人格魅力，人格魅力是服从于组织的发展。
因此在这样一种情况下，企业的管理未来的变革和转型它是两条线的，一个是管理系统的转变，一个是人的转变，只有这样才是完整的，那么这是你的现状，这是未来你的愿景，你的目标，你能不能清晰的说清楚，三年、五年之后你的公司发展什么样，这本身就是领导力的体现，领导力，第一，是要给人一种希望，给人一种愿望，但是我们很多老总说不清楚，那怎么样培养领导力，还有就是未来我们的这个愿望和现状，要实现一种变革，这个动作本身就是领导力的重要体现，领导力是不断创新，指出方向，然后推动他日益实现，永不满足去得以实现，这是一种进步，领导力是一种影响力，他不是一种职位，他是一种行为，他不仅仅是一种职位，那么我这个图其实就是领导力的一个集中体现，搞清楚现状在哪里，描绘出未来的愿景是什么，然后找到实现达到愿景目标的步骤和方法，两条路径，然后努力的去推动它变化，这样给大家一个希望，给大家一个路径，给大家看到未来的前景，这样你的领导力就体现出来了。但是看过基业常青有很多的分析，世界上很多优秀的领导人，其实很多竟然不善言谈，但是他还是一个非常优秀的领导人，所以对于我们的企业来讲，是搞清楚未来的愿景，哪怕你没有暂时没有想明白，你也要说得出来，所以制度与文化目标是达到职业化的管理平台和达到职业化的执行文化，这是我们真正领导人最重要干的事情。这是领导力的体现和提升。
我们再看一下，我们要经营和管理好一个企业，我们需要搞清楚投资人和经理人的游戏规则，从国际惯例来看，因为有了投资人，才有了企业，因为有了企业才有了经理人，那么我们经理人的价值就是要不断的提升企业的盈利能力，盈利能力要高于股东期望的盈利能力，否则的话他就会另找投票，就会炒你的鱿鱼，因此我们的经理人是为了了价值而管理的，但是我们怎么样看一下这个价值的体现，传统的时候我们一谈企业就是营业收入，占地多少面积，开发了多少万平米，然后我养了多少人，这仅仅反映一个企业规模的概念，然后我们问赚了钱了吗？赚到多少，这是盈利能力的问题，那么你赚的这些钱帐上有现金吗？能拿出来回报股东吗？赚了这些钱用了多少资产，这就是股东回报自由现金流量。由追求规模转为追求效益，由追求效益转为追求创造效益的效率，考虑投资者投资的机会成本，这就是企业持续能力的一个体现，我们目前进一步建设企业的时候，我通过刚才两张的分析，主要是为了说明这个道理，我们企业关键是要建立持续盈利能力，那么有三件事儿。
