执行管理系统（EMBA速记稿）

-----课程讲义-----

（专业方向：行业管理与工程  房地产）

出自WWW.emba163.com

麦伟强：

    我们昨天已经做了一些开场白，我们今天开始继续讲下去，就是人力资源管理与发展，这个题目非常大，所以打开来讲需要时间很长的，但是我们讲一些重点，未来两个小时我们讲一些重点，主要我会放在绩效评估，绩效考评，绩效管理，昨天我发了一个稿案出去，可能有一些朋友没有，假如没有的朋友我现在发给大家，第一个文件是关于惠普的，在惠普的案例里面谈到企业文化，我们昨天最后讨论的是企业文化这个事情是不是很虚，很假的，其实很困难去衡量，很困难去做，我认为最重要的是企业文化，因为你实际上是有一个行为标准的，经过长时间之后导向员工的行为就成为这个文化，就像我们中国人就有中国五千多年的文化，我们中国人去外面，去出差，或者我们出去旅行，比如说你去澳大利亚，或者你去英国去旅行，旅行两三天还可以，吃老外的西餐，但是通常超过三天、五天之后你会怎么样，你肯定都在当地的地方找什么，找中国参观，那是因为我们文化的问题，我们的饮食习惯，我们的文化，我们的行为，我们好像几天不吃米饭，不吃中国菜就有一点问题了，肯定都去找唐人街在哪里，一样的道理，我们的企业有没有一个行为的标准呢？

    然后长时间的、大规模的去做，有没有我们能够长时间大规模来去做就能够影响我们的员工以后的行为标准就是这样的了，大家从惠普的案例可以看到，惠普的人假如做了一段时间之后，大家好像已经能够感觉到惠普的人，同样一个道理，ＩＢＭ这些公司，假如你在ＩＢＭ公司打工打了一段时间之后，好像你去拜访顾客，还没有交换名片，其他人都不知道你是从ＩＢＭ来的，但是跟你聊天五分钟、二十分钟之后，大家就猜你是否是ＩＢＭ的公司，为什么会这样呢？就是因为企业的文化导向了员工的行为表现，所以这个企业文化是很重要的，它是导向我们员工的行为。

    人力资源管理的定位，我们昨天谈到了那个定位，我总结一下，人力资源的定位不应该是人力资源部几个员工，二十个员工来发展整个一千人，几千人的人力资源管理，不可能的，人力资源部的定位应该是协作，老板ＣＥＯ，跟高层主管，怎么去定了策略之后，人力资源的政策完全是按照老板的未来几年，打算怎么去走那个路，怎么去培训人才，怎么去招聘人才，全部是按照老板未来的发展去做，来支持老板跟高层主管的人力资源方面的政策，人力资源部应该是鼓励整个公司所有的经理都是人力资源经理，因为最能够发展员工潜能的是，是否几个人力资源部的朋友就可以搞定了呢？肯定应该是最接近那个员工的经理，那个部门经理，那个小组的组长，他最清楚他下边的员工的状况，最能够成为他们的教练，最能够发展员工的实际上就是他们自己的老板，他们直接的小组组长，所以让整个公司的部门经理成为人力资源经理是很重要的一个概念，现在老外公司都非常提倡这个，就是每个人都是人力资源部的经理。

    人力资源应该包括什么功能呢？第一个是战略性的考虑，人力资源部总监或者是总经理，他肯定是需要有一个战略性的思考，未来公司几年人力方面是需求什么，老板未来走什么路，老板希望员工有什么行为，有什么标准，这个需要去考虑的，还有就是持续发展很重要，持续发展就不能我们现在销售什么，就聘销售员出来就搞定了，持续发展肯定要考虑最少三到五年的时间，三到五年我们公司是打算走什么路，可能现在就要开始准备你的人才需求，因为你要过渡，青黄不接这是很多企业最怕的，我们的女排大家看到因为青黄不接，我们２０年没有拿到奥运会的金牌，我们企业不可能２０年青黄不接的，大家看过一个人的书，很著名的一个人叫杰克.韦尔奇，他是通用电器的ＣＥＯ，他在这个公司打工差不多４０年了，他写了一本书是他离开这个公司之后，他退休之后写了这本书，是他的自传，他里面谈到一些道理我觉得挺好的，当然不一定完全适合中国企业的情况，但是其中一个道理他说了，ＧＥ曾经不怎么样，但是他成为ＣＥＯ之后，ＧＥ这个公司曾经有一段时间不怎么样，当然现在很好了，现在是全世界排名第二，有时候第一，有时候第二，从股票的价值来讲。

    他说他用了一个手段将那个公司重新上轨道，因为这个公司太庞大了，全球几十万的员工，很多分公司全世界都有，他怎么来管理，他说他的管理思想就是要将ＧＥ集团很多很多的公司，每一家公司都能够给下面的中小型企业来去管理，这个是很关键的，否则大集团就像一个大苯象，那个移动很慢，有任何高层主管的策略，然后要一级一级传递这个顺序到下面，到一线的员工，这样行动太慢了，所以他将这么庞大的公司分解很多中小型的企业，每一个中小型企业的ＣＥＯ，就是分公司的老板都能够自主去做出那个决策，这是他希望能够达到的。

    那么有一段时间这个公司做的不好的时候，他刚刚接任ＣＥＯ的时候，凡是那个分公司在他的行业里面做的不怎么样的，他就怎么样，砍掉它，不要了，他的概念就是我们ＧＥ公司下边所有的分公司，在他自己的行业里面一定要做到第一，或者是第二，老大，或者是老二，老三的怎么样呢？关掉这个公司，不要了，这是杰克.韦尔奇其中的一个策略，他要求他所有的分公司在他自己的行业，在竞争对手的竞争环境里面，一定要最小是老二，不是老二不要，卖出去，当然不一定适合我们所有企业的情况，他有一个持续发展的概念，有一个策略，有一个政策，当年因为他这个策略，人力资源的管理就需要跟得上才行，持续发展实际上所有的管理基础都是三块，我们怎么才能够持续发展呢？需要经常提醒我们的员工，培训我们的员工经常将很简单，所有朋友都懂的概念，但是往往我们的员工很多时候做事情都不一定真的根据这个来去做，但是有没有成为你所有中层干部做事情的准则，行为的标准，他们做任何事情跟公司报告，汇报给老板，跟顾客谈方案，给意见给老板等等全部都有这个概念在里面，我猜很多中层管理队伍都没有这个概念，那么我们肯定要考虑成本，我们肯定追求成本越来越，最起码保持成本，但是保持行不行呢？现在竞争越来越激烈的地方，肯定成本要越来越低才行，我们要导向我们的中层管理队伍要经常去思考怎么能够降低成本。

    人力资源部总监肯定要去考虑人力资源的成本能否不断的降低，在２００２年的时候（英文）做了一个市场调查，在中国，跟（英文），（英文）公司跟中国（英文）做了一个全中国几百代的外资企业，跟中国本地企业的比较，有很全面的报告，不同的企业，人力资源的情况，简单来说，就是他们其中一个指标那些是销售型的公司，他们每年销售额，然后将那个公司整体人员，那个数字，然后发觉外资企业这些在中国最顶尖几百代的外资企业，惠普、ＩＢＭ等等这些公司，他们人力资源的成本降到他们销售额大约６％，但是分析国内的三资企业，人力资源的成本降到他们销售额２３％，这说明什么，说明外资企业现在来讲在人力资源里面还是占到了一个优势，他们一个人等于国内很多企业的三个人左右，三到四个人左右，他一个人做其他三个到四个人的工作，这个问题我觉得很值得大家去思考，成本怎么能够不断的降低绩效，还能够保证质量，像我们去餐馆吃饭，如果一个餐馆的味道很好，价钱非常合理，味道也很好，那个价值就出来了，就是我们给顾客有一个物有所值的感觉出来了，但是还不够，还差什么呢？

    假如像炒菜，你叫了八个菜，炒出来一个菜的味道很好，如果再等第二道出来的时候，你等了一个小时、半个小时，那么你还去不去，所以速度很重要，质量加上速度这个顾客服务才会出来的，顾客服务跟价值出来了，你的公司才有竞争力，我们才能够持续发展，这个是最基础的东西，大家都懂，大家都明白，问题就是我们中层管理队伍行为的表现，你的绩效评估有没有最后能够落实下来这个概念，这个很关键，绩效评估能够导向员工的行为，但是为什么怎么能够设计一个好的绩效评估系统。

    第一，战略性的人力资源发展，实际上人力资源总监跟高层主管，要经常检讨公司现在人力资源的发展是否是在导向公司能够持续发展，这个很关键，第二，挑选员工很重要，然后是绩效管理，薪酬管理，职位评估，雇员关系与沟通，员工培训，员工职业生涯规划，健康、安全，企业文化，这是现在很多企业越来越关注的，这些都是人力资源部去做的，人力资源部的定位是支持整个公司的ＣＥＯ跟高层主管怎么去协调他们，配合他们未来的发展，去订立人力资源的政策，这个是人力资源部应该去做的事情。

    所以很强调ＣＥＯ应该亲自参加人力资源管理，ＣＥＯ从来都不跟人力资源部总监去沟通的，很多公司是这样的，那么那个公司是否重视人力资源的发展呢？这个就很有怀疑了，我一般发觉外资企业，ＣＥＯ真的是非常重视人力资源的管理，每一次开一些重要的会议，公司有时候未来的发展在（英文），人力资源部总监都能参加这些股东会议，了解公司整体的发展，然后他回去可以准备那个方案，ＣＥＯ经常要求人力资源部总监提意见，人力资源怎么发展，但是中国人做的公司，通常他们的老板就从来不管人力资源，他觉得人力资源是人事，什么时候售价，什么时候发奖金，这都是人力资源部总监去做，但是平常不管他，我觉得这个很有问题。那么人力资源很重要，这里有很多的老总，我觉得大家要反思，你是否真的很重视人力资源。

    那么现在我给大家一个案例来讨论，八个组一起讨论这个案例，七匹狼队＋红太阳队＋９.１１队＋超级明星队，讨论金燕办公用品公司的案例，那么野狼队＋飙队＋东方不败＋梦之友，讨论金洪恩公司的案例。现在看看大家的意见，首先看金洪恩公司，年轻人开办了一个ＩＴ教育软件公司，看看大家金洪恩公司谁想先说。

梦之友队：

    我们这组通过研究，基本上得出来几个结论，第一，我们认为他请的员工是创造型的员工，没有一些管理的经验，我们认为他应该是高薪聘请，聘请有经验其他的软件公司的员工，第二，应该给予一些激励机制，比如说末尾淘汰制，比如说奖励机制，这是我们认为最重要的两点，不足的请大家另外补充，谢谢！

麦伟强：

    他们觉得这些年轻人的技术水平很好，但是管理经验不足够，所以应该招聘外来的管理人才，另外是激励机制方面他们觉得可以，比如说末尾淘汰制。

学员：

    我补充一点，把年轻的员工培养系统理论的一些技能知识，然后用理论支撑他管理的能力，同时和外聘的人员结合在一起，把这种文化的碰撞通过ＣＥＯ的文化把他们整合到一起，然后从长远来看，就是有现在的，有将来的，能够把这个公司支撑下去。

飙队：

    我们认为他是体制存在问题，因为他从外面招聘，我觉得一个企业体制文化特别好的话，他根本不可能这么长的磨合期，我觉得他缺乏项目经理化，一个是内部要重点人员培训，而不应该是全面的人员培训，有重点培训，同时对外部进行招聘，对外部招聘对内部员工造成尽快的成长。

麦伟强：

    他说这个公司肯定是体制有问题，因为磨合期好的公司不应该是这么长的，还是需要去外面招聘，这样才能激励内部的员工有竞争的情况。

学员：

    还要看市场的情况，如果这个市场非常好，而且要抓住这个市场，市场现在瞬息万变，如果培训的人时间长，请进来的人，磨合期长，倒不如把这个事情包给外部的单位做这个事情，否则的话快鱼吃慢鱼，市场瞬息万变。

学员：

    我补充一点，就是说刚才我们组长说的这个第一条，就是从外面非常成功的这些销售，这些人才里面高薪聘用，但是聘用回来的主要目的，不是让他去完成一项任务，而是让他当做一个效率，把他的思想活跃年轻这些的员工，马上都发挥效用，让他们普遍具有当今ＩＴ销售业一流的水准。

麦伟强：

    我觉得大家的意见都很好，那个情况可以分析，就是这个公司的业务很好，销售很好，成长的很快，市场成长比他们内部员工的成长要快，这个很典型，很多中国的中小型企业都有这个情况，其中有业务做慢一点，做精一点也可以，但是我们这个不考虑，这是公司高层主管策略的问题，人力资源总监的角度很困难说，你做慢一点那个业务，既然老板希望这个业务要跟着这个市场，要占市场占有率，这个可能性不高了，另外的可能性，外包这个可能性也可以考虑，但是人力资源部总监很困难最后做出决定，他只能够提意见，所以我们暂时也不考虑，我们考虑还是自己做，还是要做的快，跟着这个市场走，那个老板有这个概念的时候，作为人力资源部总监我们给什么意见给公司呢？现在这个情况就是青黄不接的时候，管理经验不够，项目管理不够，因为ＩＴ的销售也一样是团队销售，不可能单打独斗，他们做教育软件的开发，很多时候可能需要了解大学要求什么，了解学校软件开发要求什么，从顾客需求一直做下去，最后推出这个软件给顾客去做，所以都是一个项目去做，项目管理经验不足是他们最大的问题。

    第一，老板自己要检讨，因为体制我觉得是不应该公司发展到越来越成功的时候，才发觉员工的管理经验不足，这个是典型的，我们今天刚刚开始说了，就是你持续发展人力资源没有考虑，什么整个人力资源体制有问题，你招聘人才的时候没有考虑这个，磨合期过长，肯定是文化，现在可能是鼓励年轻人，就是销售出去那个软件就是英雄，那个没有去平衡整个绩效评估，很多小公司最初的时候打天下都是用业绩来去挂钩奖金，但是到了一段时间，假如你不好好的考虑这个平衡，有可能完全导向销售就是英雄，管理水平不上归都没问题了，自己出去销售赢了就是英雄了，可能十年前、八年前在中国还行得通，但是现在是否销售就是英雄呢？

    可能销售经理的能力能够带领团队的能力越来越重要了，所以这是一个体制，绩效评估的体制，人力资源，老板去鼓励整个员工的文化，这个可能考虑去改了，你在外边找一些管理经验很足的人去管理这个队伍，可能以前的队伍销售就是英雄，我以前公司都表彰我，我销售的很好，现在你招聘一个外来的销售经理，这个人懂不懂我们的销售，这个人怎么管理我们，我们销售就是英雄，所以这个磨合期通常是文化，公司以前是这样做，但是现在过渡期怎么能够去表扬管理的人，同时要能够带领他们去销售，很典型，很多公司销售导向的，销售员说的话就算了，销售总监牵着鼻子去走，另外一个现象就是某一位销售员业绩做的很好，提拔他为销售经理，反而这个公司的业绩下滑，通常是销售员销售的很好，不代表他是销售经理，当他带领团队的时候，他下边的销售员都觉得他不公平，他带领团队有问题，反而销售业绩下滑，这个就是你提拔员工的体制也需要去思考，我觉得现在中国非常流行的一个概念，老外很喜欢用一些模型去思考，有一个模型就是平衡积分卡。

    金洪恩公司就是典型的不平衡，可能最初跟金洪恩打天下最早期的老员工，现在过渡不来了，公司要上水平的时候，以前即使靠经验，即使靠经验很好打天下的老员工，现在这个心态没有调整过来，就是公司需要去过渡人力资源系统的，另外我觉得可以去帮忙一下，就是梯队的管理，在公司内部虽然你说现在大家都是年轻人，但是肯定还是能够找到几个，一两个、两三个比较不错的年轻人，管理方面经验不足，但是这个人还是心态比较好了，能够有潜质培养他们成为管理人员，尽快培养这些人出来，在外面招聘我觉得还是需要的，然后让这个团队融合起来，尽快提升梯队管理，但是完全内部提拔我觉得这个公司是不行的，因为是体制的问题，然后人力资源部应该尽快将这个体制要去过渡，要去改正，这是我的意见，跟大家的意见差不多。

    我们来看一看第二个案例，金燕办公用品公司。

红太阳队：

    我们觉得金燕公司处理这个问题，首先第一个就是用单一的效绩管理的机制，用于两个不同的部门，一个是销售部门，一个是生产部门，它都用了比较单一的方式，那么这种完全销售型的绩效管理制度，是针对个体而制定的，不利于整个团队的发展，所以造成了整个团队的一种混乱状态，第二，他的奖励机制不平衡，有的部门有奖励，有的部门没有奖励，造成整个公司资金的矛盾就出来了，第三，他们既然提出来了一个目标，就是为客户提供价值服务，那么我觉得应该在销售跟生产这个部门它必须增加另外一类的客户服务的人员，这样才能够解决前方作战，后方服务的问题。

学员：

    第一，是激励机制造成了这个问题，第二，我认为在组织架构上他们可能也存在着问题，因为这种小型的，５０名的员工它的组织架构不应该分工那么细，它应该做到产销一条龙，也就是说针对不同的产品成立以项目为核心的这种项目管理，就可能加强这种团队的建设，而且可能产生一种优秀的团队文化，谢谢！

麦伟强：

    我觉得都是很全面的意见，我非常同意激励机制是很单一，不平衡，没有平衡，内部其他支持销售生产的员工，我觉得这是很多公司的毛病，大家去反思，现在你的奖励制度是否及时奖励某一部分的员工，你要知道我们服务顾客肯定是有前线员工，他一般去服务，顾客的前线员工就是顾客服务部的销售员，他是直接面对顾客的，但是还有一些内部是支持这个前线员工的员工，然后才是其他的人，我们的奖励完全奖励这里的时候，这里的朋友怎么想呢？他们不一定是服务他们很好的，除非你有一些激励机制，不一定是金钱，我们现在不一定是说钱，有时候不用钱也可以，但是反正你一定要用激励机制去激励平衡整个公司所有员工的利益，这样才行，这是很多公司及时褒奖那个业务员，这个我觉得是很有问题的，这个不平衡。

    另外还有一个不系统，这两个案例都可以提出平衡积分卡的概念，很多外资企业，三资企业都在考虑怎么将这个概念导进去人力资源系统，当然不一定完全用这个，但是我觉得可以参考。

    他实际上就是希望管理人员这四方面都考虑，做任何事情肯定要考虑财务方面的好处，对公司来讲财务方面有什么考虑，成本是怎么样的，能够降到多少钱，但是同时我们肯定要考虑顾客服务，顾客满不满意，顾客为什么买我们的产品，另外肯定要考虑流程管理系统，最后要考虑我们能否不断的学习创新，这四方面的能力我们都要去考虑，我举一个例子，以前很多销售对我的公司绩效评估完全是看财务的，你完全看业务员能够带来多少销售，你就奖励他，这个是不平衡的，你发觉那个业务员做到一笔生意就是英雄，他拿了你三个月之后的提成就走掉，他好不好，他从来没有将这个顾客的档案做好，他整个顾客的资料全部都是那个业务员，自己去控制的，有很多中小型企业就是这样的，顾客服务，顾客服务，顾客的档案就是在几个人的手中，这个业务员能否做好，填好那个档案，而且电脑系统是有密码的，等等这些都有没有做好。

    举一个简单例子，这两块做好了，流程系统有没有做好，我们顾客一个一线员工做到经理，中层干部，其中一个很重要的条件去看这个人值不值得去升职，就是这个人能否建立流程，建立系统，他这个人打架很厉害，他是消防员，救火厉害，但是他从来没有防火的意识，可不可以将他升级成为消防队长，不可能，他销售很厉害，但是从来他跟其他业务员的关系都不好，他的领导能力有问题，他单打独斗，嘴巴说话很厉害，顾客都很听他的话，但是他能否做销售经理，不可能，因为他带领团队的能力不好，他能否能够帮公司建流程系统是一个关键他能否成为中层管理队伍，你发觉你公司的中层管理队伍都不能建立流程系统了，这样就很危险了，你自己要做这个你就忙不过来了，流程系统肯定是中层管理队伍一定要做得好的地方，你公司能够建立流程系统的人越来越多，你公司就越来越像麦当劳了。麦当劳为什么能够成功，就是麦当劳能够建立流程系统，确保全世界麦当劳的水平一模一样，才能够不断的开分店，才可能不断的壮大，你公司中层管理队伍，就像昨天大塞车的游戏，老板说Ａ、Ｂ、１、２，你才去做的，老板不说Ａ、１，大家都在等，你公司中层管理队伍全部在等，老板说什么我就做什么，老板不做我就不去看，我就不去建立系统流程了，那么你的公司就很有问题了，老板在公司才能够进行的，那么那个公司肯定做不大。

    所以为什么要流程系统，就是老板不在的时候员工就按照这个流程系统去做事情，那个公司才能够壮大，才能够做大，所以平衡积分卡另外一个看流程系统，另外一个就是那个队伍能否自我去不断的进步、学习、改进，这四方面，所以我觉得这两个案例，金洪恩跟金燕都可以从这个概念里面着手去将人力资源开始导向员工的行为，这四方面都要看，你才评估他是一个好的员工。那么我们把这个案例讲完了。

    还有丰田的人力资源文化现在发给大家，我们现在开始谈一个很重要的，就是招聘，这个很关键，人员招聘，大家先看看上海通用汽车的用人之道，然后再跟大家探讨一下，现在请大家分享一下，你的企业现在一些好的招聘员工、人才的做法，现在请大家互相交流意见。

    我举一个例子，比如说诺基亚这些公司他们有一些培训是指定所有经理一定要去参加培训，他一定是主动报名参加某一些培训的，其中诺基亚公司内部指定所有的经理都要参加，如何准备招聘员工的面试，就是说诺基亚所有经理人都要懂得怎么去招聘员工，面试员工的时候要注意什么事情，因为把关的招聘是谁呢？是否人力资源部几个员工去把关招聘呢？不可能，因为实际上去人的时候，招聘员工是谁去选呢？通常是部门经理，所以部门经理招聘员工的能力是很重要的，你公司现在有没有培训所有中层干部都懂得去招聘员工，还是你现在允许你公司现在的部门经理，或者是某一些重要的中层干部，他们都是找自己的好朋友来我们公司做事，可能我夸张了一点，但是我曾经帮一个公司做培训，那是一个工程公司，中国移动专门外包的业务给这个公司做，那么这个公司在全国都有工程在做，那个公司现在就有一个毛病，老总派出去的项目经理总是招聘一些不是真正的人才进来，就是招聘他朋友的朋友，所以公司都乱了，这个是最差的情况。

    那么现在让大家研讨几分钟，你有什么好的做法跟其他朋友去分享，现在谁想讲一下内部公司有什么好的做法，招聘员工。

学员：

    我们公司招聘人，基本上有几个简单的程序，第一，我们设定了专用的表格，比如说登记、职位说明书，这些专用的表格，第二，我们要综合专业的考试，比如说工程师的考试，物业经理的考试，还有我们行政部门的一些考试，专业的题，专业题又分了主管、经理、员工，不同的深度不一样，第三是制定程序，我们用了很多人力资源的一些表格，主要是测定他的性格，他的管理潜能，以及我们对他培养资质的一些表格，第五个方面就是深度访谈，通过一个小时到两个小时不等，根据职位的不同，一般我们在经理以上的进行深度访谈，通过访谈这个过程，发现这个人他在一些灵活处理的事情，有利于领导的气质，他处理事情的灵活度，深度访谈围绕着八个方面，计划能力，语言表达能力，思维能力，以及沟通能力，协调能力等等，谢谢！

学员：

    我们这个公司是一个地市级的公司，可能我们这个公司的做法，对诸位可能有一点启示，因为我们地市级从事房地产开发和建筑的人才，我们基本上都比较缺乏，那么应聘的时候，我想在深度访谈方面我还有一点做法，就是他来了以后，比如说他做过现场的管理工程师，你做过哪些工程，你这些工程是怎么做的，和你配合的这些单位是哪一些，然后你在现场管理当中，你和这个单位配合的时候，你应该注意哪些问题，应该涉及哪些问题，我整训这个职位的时候大概来了四五个人，我让他们每个人都写了，这里面有一个深度访谈，那么我就到你做项目那个地方去看一看，然后访问和你合作过的、协作过的单位，然后再看一看你所写的时候，重要的问题方面你做的细不细，在这样的选择当中，我选了两个人，现在看来这两个人确实做的不错，我说的这是一个土方法，特别对一些中小公司来说，对一些比较人才缺乏的地区来说，可能这个做法用我们的土办法，在矬子里面选将军当中来说可能有一点用吧。

麦伟强：

    我觉得这个观点非常好，他们提出中小型企业去找人才特别困难，但是大型企业找人才是不是就容易一点呢？我觉得这个可以探讨，确实大型公司，微软公司去招聘人才肯定是有优势，但是中小型企业招聘员工，实际上就不一定是输掉给大型企业的，但是假如中小型企业你明白大学企业招聘员工是有优势，之后你还不去精心设计你的公司招聘程序，那么恐怕你很困难找到人才，大前提大家要知道人才，他怎么选择公司跟他合作的，他选的肯定不是工作，真正的人才是选择什么，选择这个事业，所以小型公司去招聘人才你要明白一个道理，人才不一定找大公司，假如你已经有概念，我们小公司，我们中小型公司，我们就不要花这么的多精力去招聘人才了，我就找一些普普通通的就可以了，你有这个概念，那么你肯定是失败的，肯定你的公司都是听命令的，没有主见的人才，有些人才是专门挑小公司来做的，因为他们知道，他们要出头需要很长时间，他们觉得可能反而在小公司两三年、四五年他已经成为老总了，一个部门的经理，但是他可能大公司要七年，十年，所以大家要明白一个道理，真正的人才是专门挑一些有潜力的小公司去做，问题就是你怎么证明给他看你公司是有潜力的，现在你提供一个事业给这个人才，不是一个工作，是一个事业，这个很关键，所以刚刚那个做法我就非常的欣赏，实际上你这么重视他，你是小型公司，你经过这个过程，那个人才你觉得这个公司很有前途，老板真的是这样去看我，他就愿意来这个公司。