麦伟强：
我们现在先玩儿一个游戏，做完游戏以后，然后大家再看讲不讲一些人力资源发展的东西，我们还是分为八个组，组长组织他们一下，现在两队合并起来玩儿这个游戏，梦之友和超级明星队合并，野狼队和太阳队合并，９.１１队和彪队合并，东方不败跟七匹狼队合并，现在请大家合并，坐在一起，现在有一个需要你们去解决问题，需要团队去解决问题，解决什么问题呢？是四队比赛，三轮比赛。
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第一轮比赛是找出方案，哪一组先找出方案就举手，然后做给我看一次，我就登记时间，你用了多长时间找出来的方案，最早找出方案的小组拿到四分，依此类推是三分、二分、一分，最高速度的队是４分，我们用秒表来比赛这个速度，我们现在已经准备好了，在地下面有四个方格的图案，这个游戏叫做大塞车，因为现在每个队都是大约十个人左右，我们就用４乘４，你们的目的是想办法，最初八个人都在九个格子里面，ＡＢＣＤ是面向这边，然后１３２４是面向这边，面对面，ＡＢＣＤ跟１２３４是同一个组的人，你们是一个团队，八个人，你们九个人可以有一个人在外边指挥，可以做指挥，八个人在里面，中间有一个空的格子，最初的四个人站在这里，大家是面对面的，最后你们转移１２３４到这里，然后ＡＢＣＤ在这里，然后面对的方向也是一样的，那么你们的目标是要转移到这里，但是有一些规矩，这个规矩就是永远不能够跑到外面，第一，不能走出去外面，那八个人永远在这九个格子里面，不能够走出去，第二，只能够前进，不能够后退，前进之后就不能后退了。
第三，前面这个空格子可以走进去，同时一个格子里面只能有一个人，一个格子里面不能有两个人，中间的空格子可以走出去，最初１可以走进去，Ａ也可以走进去，２也可以走出去，那么３就不可以走进去，因为中间有两个人，虽然这是一个空格子，所以只有四个可能性，就是Ａ进去，或者是１进去，或者是Ｂ进去，或者是２进去，凡是前面有空格子我可以走进去，只能够前进，不能够后退，另外，比如说现在１已经进去了，这里就是一个空格子了，然后２可以进去，Ａ可以过来，然后３可以过去，还有不能够交换，不能用１跟Ａ交换，不可以交换，只能够一步一步走，Ａ可以跳过去这里，３可以跳过去，但就是不能交换，就是这么简单，现在分为四个组去思考这个方案怎么去做，找出方案的请举手，然后还要做给我看，你真的是找出了解决方案，然后我等四个组都找到解决方案之后，我会给你们时间锻炼这个速度，如果早一点找出方案可以早一点锻炼速度，那么赢的这个组全部送一本书，这是考验大家团队去解决问题的能力，还有一些管理的东西在里面，下面开始！
（游戏阶段 大塞车）
现在四个队都已经找出来了方案，下面开始比赛速度。
第一轮的比赛：野狼队＋太阳队的团队用的速度是２２秒，七匹狼＋东方不败的团队用的速度是３２秒，９.１１队＋彪队的团队用的速度是１９秒，超级明星＋梦之友的团队用的速度是３０秒。
那么如果再给你们五分钟还可不可以再提高这个速度，好，那么我们再来比赛第二轮，现在再给大家五分钟的时间锻炼。
第二轮的比赛：野狼队＋太阳队的团队用的速度是９秒２８，七匹狼＋东方不败的团队用的速度是１２秒８，９.１１队＋彪队的团队用的速度是１０秒，超级明星＋梦之友的团队用的速度是８秒８。
最重要是学到什么，这个游戏跟管理有什么关系，我们刚刚在玩这个游戏的情况套在管理上面，我们先分开分析，先说找出方案，现在要找出方案，整个团队来说你们刚刚的效率高不高，找出方案的效率还可以，但是什么地方有突破，什么时候才开始明白怎么去做，有一组特别快，野狼队跟红太阳队特别快，你们为什么这么快的找出方案。
野狼队＋红太阳队：
主要是分析这个规律。
麦伟强：
没错，他说出一个重要的点，就是规律，这个规律是什么规律。
野狼队＋红太阳队：
这个规律就是１２３４，ＡＢＣＤ也好，他们两个人不能够连在一起。
麦伟强：
最重要是找出这个规律，那个规律就是同一个１２３４走在一起就堵车了，或者是ＡＢＣＤ走在一起就堵车了，我们要避免两个人走在一起，那一定要面对面，或者是要交叉，这样才行，找出方案很重要，通常每一个组都有一个人找出方案，然后比赛速度的时候，大家看到这个速度有什么意见，比赛速度１跟２有不一样的地方，运用在管理上面玩这个游戏有什么启发。团队精神很重要，因为只有那个指挥明白这个道理，只有指挥才知道这个规律，有指挥会比没有指挥好一点，但是团队什么是最高速度的，反而是都知道，不需要指挥，每个人都自己的定位，反而那个团队的速度是最高的，这里就想说一个道理，那个公司很厉害，就是这个老板很厉害，只有老板一个人很厉害，那个公司行不行，不能做大，但是市场经济越来越成熟的时候，只有老板厉害是不可以的，要整个团队厉害才行，所以大家会看到你可以再提高速度的，怎么可以提高速度，有什么方法，协调，要找出一个方案，培训大家。
培训大家沟通很重要，练习很重要，沟通的时候怎么样，有什么地方可以让大家沟通的更好一点，只有老板很聪明，老板很快找到那个规律，老板定了一个策略，但是怎么让团队所有的组员都明白呢？这是很重要的，所以我想这里说，就是老外的管理，实际上有一些道理在里面，很多时候老外很喜欢用一些模型思考的工具，ＳＷＯＴ，还有ＰＥＳＴ，或者是ＢＣＣＭａｔｒｉｘ，这些东西都是老外，都是顾问公司发明思考的工具，老外很喜欢用这些思考的工具，当时我年轻的时候大学教这些东西我就很奇怪，这些东西很简单，没有什么东西在里面，当时我年轻的时候觉得这些没有用，但是实际上这些东西是用来干什么的呢？
就是老板很聪明，但是整个团队没有共同的语言，不明白老板在说什么，这是讲到思考的工具，这是老外发明思考的模型，实际上就是用团队来讨论一个问题，有一个共同的语言，老板很聪明没有用的，老板能否做一些道理，能够让团队去认同，让大家去行动，这个反而是更重要的，所以掌握这个规律，然后怎么让团队很简单、很快的明白，这个也很重要，有四个队，有一个队进步最多的，就是超级明星队＋梦之友团队他们没有指挥，因为每个组员都明白这个规律了，都不会走错了，我们给他们一些掌声，他们懂得怎么走了，反而他们最有效率了，这个游戏就是想说明这些，那么最后还是野狼队＋红太阳队赢了，他们一共是１１分，那么现在送你们每人一本书。
首先想问大家几个问题，人力资源管理与发展是否重要，为什么这么重要，那么你的企业如何去定位人力资源管理部门？我们分为八个组来讨论，你们的房地产公司现在人力资源部的定位是怎么样的，人力资源部的头头跟总经理的关系是怎么样的，他是一个小年轻来做人力资源部的经理，还是他是人力资源部的总监，他的定位在哪里，想让大家谈一谈，你们公司人力资源部是怎么样的一个定位，我给大家几分钟的时间谈一谈。好了，现在大家有什么意见，有哪一个组想发表意见。
野狼队：
人力资源部我们认为是非常的重要，这是第一，第二，因为人力资源是管人的，人是现在社会的第一生产力，所以怎么做好激励和开发，可能是人力资源比较重要的工作，我们公司也有人力资源部，但是做的还不算是很好，主要的工作也是做一个激励机制，一个约束机制，有招聘的工作，岗位分析，绩效考核，还有沟通，解决一些劳务的问题，还有一些行政管理的问题，都归这一块在管理，大概情况就是这样的，谢谢大家！
麦伟强：
你刚刚提到你们公司做的不是太好，你觉得哪一方面做的不是太好，因为你刚刚说你们公司人力资源部做挺多东西的，实际上考核、行政、劳务、沟通、激励、岗位的一些东西。
野狼队：
这个考核点我们有一个改进点，这个改进点可能执行起来有一些问题，比如说我们碰到有一个问题，比如说我们的考勤，我们以前是用的减分法，就是说一个人他迟到了，迟到多少分钟我们要扣他多少钱，但是这个方法我们现在已经改了，我们现在采用的办法就是说给他半碗水，他做的好我们给他甲酚，然后加到一碗水，采用激励为主，惩罚为辅的办法在做。我觉得在执行方面会好一点，因为以前在扣分的时候大家都觉得为难，那么我们人力资源部说，他们感觉到非常得罪人的一个部门，现在他们做起来会觉得比较轻松，因为他们现在是在奖励人，这一点有所改善，那么整个团队也会比较激进很多。
麦伟强：
但是你刚刚说你们公司做的不太好在哪里呢？我没有感觉到不太好，因为好像很全面。
野狼队：
比如说我们在后勤这一块的考核，这一块也是我们现在没有想明白的事情，因为他们很多时候是很标准化的，比如说财务人员他们有很多具体的工作，平常他也没有什么错误，大多数考核的指标很多，但是考下来的话大家是差不多，好像很难找得出差异化，就是区分不是很清楚。
麦伟强：
你觉得你的系统是有一点中庸之道。
野狼队：
对，不是特别的清晰。
麦伟强：
那么我先问大家什么是人力资源管理，现在大家的认同是很重要的，那么什么是人力资源管理？做什么内容的，储备人才，培训人才，选拔使用人才，招聘和解雇，这个非常重要，留住人才，非常重要，需求，尤其是未来的需求很重要，你未来两年、三年需要什么人才，不应该是两年之后才选，应该现在就思考，面对未来的挑战，我们未来两三年人才的需求是怎么样的，我们需要哪一类型的人才。
第二个问题为什么重要，人是我们公司最大的资源，这个大家都懂，那么第三个问题你的企业如何去定位人力资源部。
学员：
第一部门。
麦伟强：
这是最重要的，是否真的是这样呢？你公司真的是定位人力资源部最重要的部门吗？你公司是怎么做的。
学员：
我们公司现在有这方面的计划，还没有实施，但是从领导层方面应该说认识还是明确的，就是说把这个人力资源当做一个公司经营的首要资源，所以把这个部门作为首要部门。
麦伟强：
谢谢你的意见，但是其他朋友的公司，有没有一些公司部门的名字还是人事部的，以前是叫人事部，没有就是很好了，但是否改了一个名字叫做人力资源部呢？那么这个公司就很厉害了，真的去发展人力资源了，改了名字不代表什么的，确实很多公司即使改了名字，实际上还是停留在人事部，人事部的权利很大，约束我们不能做什么，不能怎么怎么样，过去可能三十年前、四十年前香港的人事部也是这样的，是用来约束员工的，大约二十年前，都改名叫人力资源部，首先是美国开始的，叫做人力资源部，然后很多西方国家，然后香港也开始，大约在２０年前，１０多年前就开始改了名字，叫做人力资源部，开始从约束员工改到提供一个环境给员工去发挥他们的才华，简单来说，人力资源部的责任就是提供一个最好的环境去吸引人才，保留人才，发展人才，利用人才能够在最好的环境去发挥他们的能力，这个就是人力资源部现在要去做的。
大家都知道重要，问题就是现在很多老板还没有搞清楚到底人力资源部用来干什么的，好像现在是一个潮流，大家都说人才很重要，我也说一下人才很重要，总经理ＣＥＯ，然后有很多传统的部门，营销部、销售部、技术部等等，人力资源在哪里，怎么去协调其他的人，其他的部门，老总有没有真正去管这个事情，这个绝对是关键的，还是老总就是有一个人力资源部了，但是放在行政部或者是综合部，或者是总经理办公室，然后下边一个小年轻去做人力资源部呢？可能一个大学毕业两年的人他来去管人力资源部呢？我觉得这是很多公司应该去反思的，既然你说这么重要，老总有没有经常去管这里呢？去领导这个部门呢？既然你觉得人很重要，大家都懂营销很重要，但是人力资源部很重要，为什么你不加这个部门呢？你去领导这个部门呢？现在你说招聘人才很重要，但是我们发觉很多公司人力资源部都是小年轻，那个人自己都搞不懂什么是人力资源，然后招聘他来管人力资源，这就是很有问题的。
所以定位很重要，我们一起来看一下定位的问题。在很多发展比较好的公司，管理水平上轨道的公司，假如你看他们的年报，上市公司，管制比较好的公司，你看他们公司的组织架构图，通常你会发觉有两个是这样去画那个图的，一个是谁呢？内部审查，他直接汇报给老总，另外一个是谁呢？通常是人力资源总监，很多外资企业管理上轨道的公司，他们人力资源，当这个头头最起码是一个总经理，总监，不可能是一个小年轻，２５岁，去做人力资源，外资企业他们很重视人力资源，具有丰富人力资源的经验，他从策略来考虑，人力资源一定要成为一个策略，人力资源总监，或者是总经理跟老总，这里人数不一定很多，很多的话，几千人的公司，比如说“河王”集团在全世界有２０多万员工，但是在香港只有几千人，他们人力资源部也不会超过２０人，很小，十多个人就足够了，通常香港一些小公司，那些中型公司几百人，他们人力资源部也是五六十个人左右，人数很少，但是人数不代表什么，最关键是那个人力资源部总监跟那个老总之间的关系，老总汇报给谁呢？上市公司，那个股东，通常一个上市公司谁能够参加ＢｏａｒｄＭｅｅｔｉｎｇ，可能有一些科技导向的公司，ＣＴＵ也可以去，很多上市公司人力资源是一个总经理，大家可以看到，在一些管理水平很好的公司他们的定位人力资源总监，那个部门是老总亲自去看的，这个是很关键的。
人力资源的发展，ＣＥＯ，部门的高层主管，然后是中层骨干，ＨＲＭ是人力资源部门，那个关系是什么呢？我觉得很重要的定位，那个关系要搞清楚，这里肯定要直接有联系，这里也直接有联系，这些高层主管，这些部门总经理跟ＣＥＯ当然要紧密的合作，但是这里跟人力资源部的头头应该是紧密合作的，这里一定要很团结的，我们现在讲所有的公司这里很团结，这里不团结根本没有的做，人力资源部是不可能帮ＣＥＯ去解决高层主管的不团结，这里人不多，一个很大的公司这个的人数不可能超过５０个，这里就是１０多个人，十多个人你都不团结这个公司就没有希望了，所以大前提这里是团结，所以人力资源部关键所在是哪里呢？在这里，人力资源部最重要的重点是中层干部，你发觉越多的中层干部，执行力很强的，为公司着想的，那么这个公司就有将来了，越多这样的骨干，公司就越能够扩大，大前提这里要搞定。
实际上整个定位，就是ＣＥＯ跟高层主管在这里定策略，定市场的策略，公司未来的几年走什么路，什么策略，营销的策略，跟竞争对手打架的策略，那么你定任何的策略最后由谁来执行呢？就是中层骨干去执行，他们去监控，高层主管去给意见，他们有人脉，他们有丰富的经验，在这个行业很有关系，跟政府部门很有关系，高层主管是用来这样去做的，高层主管去定策略的人，是确保策略能够做好的，真正做事情的人是中层骨干，这里定了策略，但是这里知不知道能够安排，从招聘员工开始，筛选员工，发展员工，培训员工，保留员工，全部按照公司的策略来去做，这样才使人力资源是从策略得到了考虑。我举一个简单的例子，很多公司现在都很流行说，我们公司是顾客导向，我们公司的文化是顾客导向，我们是很重视顾客，但是这些都是口号，除非你能够用中层管理干部能够执行真的是顾客导向，然后他们影响基层员工，基层员工跟中层干部是面对顾客的，面对大量的顾客，老总不可能天天对着顾客，所以能够影响顾客对我们公司的品牌长远，就是在这里，老总有策略定了出来，但是人力资源不配合，中层干部没有执行，那全都是空的口号，空的口号怎么才能够成为行为，行为长远去做，做了一段很长时间慢慢觉得这个公司挺好，然后行为就成为什么，文化。
所以这里能否了解ＣＥＯ的策略，然后去安排他们人力资源的规划，他所有公司的政策都按照这个策略来去做，比如说绩效评估系统，绩效评估系统是用来干什么的，不是用来约束员工的，绩效评估在美国几年前已经改了名字，不是评估，绩效是用来管理的，绩效评估英文是（英文），现在在美国已经不用这个名词了，评估最重要的是未来，绩效应该是用来导向大家将来是怎么样的，导向大家的行为，绩效管理，现在改了名字叫做（英文），你怎么去导向员工的行为呢？除非这个（英文）部门，绩效评估系统是精心设计，按照老板未来的策略来设计绩效评估和绩效管理体系，然后导向员工这个行为，因为他这样去做才能够拿到这个奖金，所以他就是这个行为了，那个行为其实做了很长时间才成为文化，现在发一个文章给大家看一看，就是看惠普文化的魅力。现在给大家两三分钟先看一看惠普的文化。
下面问大家一个问题，就是企业文化这个名词，这几年在中国都很流行，大家都说我们要有企业文化，但是否觉得企业文化这个字是很虚的，都是老外创造出来一些很虚的东西，根本没有什么作用，我现在让大家讨论一下，请大家讨论两分钟，你觉得企业文化有没有用，是否是一个很虚的东西，还是你觉得是实实在在的，你们来讨论一下，企业文化很抽象，是不是很虚的东西呢？大家讨论一下。
学员：
这个企业文化它的定义应该是企业在经营过程当中逐步形成的团体意识，以及形成的价值观和价值取向的一个行为总和，企业文化它又分制度文化、物质文化和精神文化，所以说企业比较要靠这几种文化逐步形成企业文化才行。
麦伟强：
我觉得这个还是很虚，有什么实实在在的东西证明这个企业文化是有用的，我试图用这个来总结一下，我觉得很多ＣＥＯ老总都有一些理念，有一些企业的策略，中长期的目标，他希望带领这个公司怎么去做，然后提出一些口号，什么我们要成为中国第一，我们要去重视顾客服务，我们内部很团结，提出很多他的理念，他认为这么带领那个公司会不断的进步，但是这么用这个不单只是停留在口号，假如这个老总提出这些之后什么都没有发生，那仅仅停留在那个口号的层次上没有用的，现在很多中国的中小型企业，连一些大型企业都是停留在这儿，因为实实在在是需要时间的，你怎么将这些理念将它转化成为一些行为的标准，让中层管理、基层管理队伍明白这个行为标准，按照这个行为标准去执行，最重要是他们去执行，最后能否产生文化，所有中国的文化不是一两天产生的，需要执行和需要长时间，还需要大规模，很多人都这样去做，全公司９８％、９９％的人都是这样去做的，都认为这个行为标准是对的，都按照这个行为标准去做的，都长时间执行了，大规模执行了，才有机会成为文化。
我们从招聘员工开始，然后你培训他，你考评他的标准，绩效评估都是按照这一套行为标准来去做，那么这些人就会按照你的这个行为标准去执行了，时间很长的时候就会产生一个文化，有人不按照这个标准去做，那么大家都不认同这个人，这个人就不能够在这个公司生存了，坏的文化都是一种文化，比如说一起吃大锅饭，都一样提拔一个员工，这也是一种文化，因为行为标准是这样，不做事情也可以成为一种文化了，反正跟老板关系好就能够升一级了，所以我觉得从今天的开场白，人力资源部的定位，实际上你是支持老板、高层主管的策略，将行为标准转化成为所有人力资源的策略，还有政策，帮助中层、基层管理人员的行为，是按照老板的行为去做，就是ＨＲＭ的定位，所以老板有没有亲自去跟这个部门沟通，这三块有没有沟通是绝对重要的，否则假如没有这些，你有很多理念也好，什么都好，你招聘员工还是招聘一些好朋友的朋友。
那个中层干部的某一个表妹希望找工作以后进来，那根本是没有希望的这个公司，你肯定要有一套完整的，这里能够按照他的思路去做，然后这个才有机会不是口号，现在的行为，长远的行为文化，这个就是人力资源部能够做到的，千万不要以为人力资源部什么都能够做到，另外一个定位，人力资源部的总监应该定位自己，就是发展全公司的经理成为人力资源部经理，人力资源的发展不应该是某一个部门，人力资源管理应该是所有经理人都去做的，同样一个道理，应该ＣＥＯ提倡，营销是谁做的，不是营销部去做的，营销是所有员工都要做营销的，顾客服务，有人打电话去你的公司，那个工程师接电话，喂，找我公司干什么，今天已经下班了，明天再打过来吧，然后你骂那个工程师，那个工程师说，顾客服务部不是我们工程师做的，顾客服务是谁做的，顾客服务部做的，这样行吗？不行，ＣＥＯ培训所有的员工顾客是谁做的，所有员工做的，营销是谁做的，营销部做的，不对，营销部只是协调整个公司的职员区做营销，人力资源发展是谁做的，全公司几千人，人力资源部可能只有２０人，怎么２０人会发展几千人呢？不可能，所有经理就是人力资源部的经理，所有人力资源部的经理就是经理，这个概念非常重要。
今天就讲到这里，谢谢大家！
