第四个叫ＫＰＩ，ＫＰＩ叫做关键绩效指标，（英文），也就是要实现你的战略，现在哪几个是关键点必须有一个考虑，劳资的关系，过去老板跟员工各想各的，上层跟中层，跟底层各有不同的利益，但是很多的关系又是集体化的，什么叫集体化，基本上福利大家都是一样的，同一个职位大家都是一样的，现代比较好的人力资源管理和劳资关系方面，有的相当采取这种个别化的差异，像我刚才说台湾赚钱赚的很多的那家公司，我曾经做过他们两年的组织发展的顾问，那时候他们公司从五六百人快速发展到六千人的过程，但是他们的人力资源系统，虽然人很多，但是做了一套非常有意思的个别化的叫做计点式的福利，什么意思？是按照你在公司的工龄，贡献度，考核，你的文化水平，你的任职职称，出来以后会有一个点数，比如我今年的福利是８０点，公司通过问卷调查把几千名员工的对福利的想法都做了一个调研，然后从大家很复杂的福利当中找出可能八到十二项员工最喜欢的福利，接下来就点数了，比如放假，多放一天假必须拿两点换，最多（英文）不能超过１５点，或者是２０点。接下来出国考察，假设要出国考察，今年有三个团，欧洲团，北美团还有哪里的团，欧洲团必须４０点，南美团或者哪一个团３０点，哪一个团２５点，这里都公布好了，年底你拿出这个以后，其实都在但是上，可以挑选，我８０点可以有哪些，我购买这个，购买这个，组合起来电脑会帮我统计，然后确定就输出去了，公司时间一到就开始统计，这样的话是你不超过公司的预算，但是组合起来大家都很满意，像我们市场，市场的操作里面叫做市场要做细分，根据不同的细分市场提供服务，对员工来讲也一样，在薪资，福利，或者各项的东西，内部已经做出概念，大家可以选择自己的组合，比如有的有住房津贴。

    接下来我们要跟各位探讨的刚刚的部分是把人力资源跟人事的差异做一个交流，接下来看人力资源的管理过程有三个过程的工作，一个是人力资源战略面的问题，一个是人力资源管理面的问题，一个是人力资源操作面的问题，这是三个层次，像一个楼盘有这个楼盘的这个战略就是定位的问题，销售上面的销控是一个策略跟管理的问题，先卖哪些，后卖哪些，哪些不要一下子卖光等等这个部分，首先在战略面我们的工作有几个要点，第一个人力资源经理或者总监，最好能够参与公司的战略规划过程，以便他知道老总的想法跟战略的布局，然后需要配套什么样的人力，第二个根据这个做他人力资源的战略，人力资源战略指的是什么，就是公司要多少人，然后这些人的结构是什么样的，文化水平设计哪一个水平，男女的比例，或者哪个岗位的配比怎么配，花多少的成本，各种组合都在人力资源战略部分，累计人力资源的能力然后提高企业竞争力，人力资源战略主要做这几个事儿。

    首先必须帮老总分析跟设计，跟改造组织结构，我看过房地产行业的二三十家公司的组织图，大概只有５％的公司组织结构设计的比较没问题，也就是说２０家里面只有一家，其他大概十九家组织结构一看不是有大就是小的问题，按照组织的设计，如果设计不当他运作起来就很不顺当，比如假如我站在这里，请张小姐她为什么绕过来，因为这里有一个障碍，比如去餐厅吃饭的时候问那个服务员，这菜太咸了，怎么办？需要换掉，她只会说先生对不起我下次改进，改进有什么用必须换，她说不行我要请教我的领班，为什么非听他不可，因为组织是这么设计的，她没有这个权限直接来，所以组织权限里面包含工作流程，授权体系，这个当中如果没有把它弄好就会出现一些矛盾跟问题，它的工作流程就不会顺畅，房地产行业的系统那么多，你卖了一下，卖了一下这个就会变多了，这个管理设计的这个流程，人力结构就会配比，像有的公司，中国前几年就是人力结构出现问题，就是参加奥运跟世界杯的时候，都派老将上场，等老将隔一次的时候六个都下了，新人都没有比赛经验，青黄不接，这是老人跟新人的结构问题。

    像长虹，长虹高层经理人几乎都是四川人，而八成就是绵阳人，所以当你是外地招聘的干部，你就只知道你要任命，你是汉人不是满人，你就进入不了管理核心，就知道升到中层就到顶了，这是什么？人力结构本地人过多，导致没有办法吸纳外地人，形成一个互相排斥作用，这是人力结构问题，另外人力成本，你要把人事经费跟薪水放在哪一个岗位，通通都区分，不是，有的岗位很容易找到人，有的岗位很难，有的岗位现在外面的行情，一个月金两万的公司，实在能力不足那个，但是就少那个人，就缺那个人才，所以像国外的公司在中国，一个中高层经理在中国一年耗掉多少成本？ＩＢＭ，经理到总监，高级经理还没有到总监，在中国一个人一年要花掉２５万美元，总监大概要３５万美金。花在他身上，这３５万美金值２００多万人民币，他从国外派一个老外来要二三十万美元成本，高级的更贵了。

    另外流动率的设计，流动率的设计对组织来讲影响非常大，我问各位，人才的留住率是８０（英文）跟９０（英文），差多少？有的老总就认为他们差１０（英文），留住率如果是８０（英文），这个是多少２０（英文），这个是１０（英文），假设你按照年统计，这个（英文）的意思就是员工待在公司是五年，五年全部会洗牌一次，按比例，这是待十年假设房地产行业培养这个人才需要花四年的时间，你扣掉四年的培养期，实际可用年限是一年，再扣四年可用年限六年，所以把两层阶段的薪水跟成本扣掉以后，８０（英文）跟９０（英文）的可用率是差６００分的，也就是６倍。人才养成的时间更长，这个比例更严重，所以不要以为我们公司留职，低职率跟别人只差５（英文）而已，差１０（英文）而已，那就意味着是严重的损伤，严重的损伤，所以人力资源战略你要设计好流动率，当然流动率零是一个好数，不一定，流动率都是零底下人没有上升的机会，所以适当的流动，预算的分配，人力资源预算的分配跟战略的配合。

    好，接下来人力资源管理到底做些什么，管理类的工作都是做政策制定，计划实施，检查，修正，还有建立各项作业流程跟标准，这是（英文）的流程的工作，（英文）的工作，这些工作包含五大部分，人力资源的作业是基础的操作层面是做这些，比如说你希望制定一个比较有竞争力的薪资，你第一个动作一定派人出去做薪资调查，把行业摸一摸，了解一下，或者跟咨询顾问公司接触，看看他们所知道的行业内大概薪水状况怎么样，如果想要做一个流程再造，需要先调查我们现在的流程哪里不顺，如果需要做培训，赶快调查一下大概现在工作哪一个部分做的不够到位，这个是操作的方式，调查跟其统计配合等等。

    接下来人力资源管理我们要跟各位快速谈一下，选训考用留，这五大功能都做什么，由于你不是负责人力资源的，你只要大概知道总体状况就行了，第一个选材作业要做人力资源盘点，人力资源盘点是什么？根据人力资源发展的战略定出来，我们公司今年需要有哪一类的人才，多少人，这些人必须有的能力，现在就清点看看，我人数是多还是少，能力是够的还是富裕，还是不足，必须做一个盘点。

    第二个假设盘出来的结果发现有缺人就要做招聘计划，然后要建立一个有效的招聘广告，从哪里去找到人，然后实施招聘，另外明天可能会有老师教我们评鉴人才跟挑选人才的标准。所以在这个部分就是一个选材的一个作业，就是招聘或者是挑选人才的标准跟方法，一个公司你如果想要有序经营下去，不管五年，八年，十年，二十年，你既然这样子，你那个岗位有几个关键岗位算一算，挑出来，所以尽快算出来挑选这些人才应该有的标准是什么，这样对你比较好，像我们选购建材，一个选购建材的标准，选人才更重要，必须建立一些人才采购作业标准，培训方面的重点，第一个依据公司战略建立培训体系，然后调查，系统化的调查培训需求，制定培训计划。

    确认跟绩效目标有的差距，然后分析关键行为在哪里，然后确认关键能力，制定出培训目标，根据这个培训目标定计划，包括（英文）我要达成什么样的结果，做成什么样的课程，项目公司对企业提出八大系列，六十种标准的课程回来协助企业全方位规划的课程，故哪些人是层级的还是中层的，高层，中层还是基层的经理，然后是属于哪一种功能的，培训的时间要多长，最后就是培训方法，你是要举办内训还是公开课程。

    接下来考核，考核我们今天早上快结束之前要谈，就是根据企业发展的战略制定你的关键绩效指标，然后把考核体系建好，包括考核周期，考核对象，考核的内容，然后建立每一个考核内容大概多少分算几个，最近房地产行业很流行叫客户服务，不管前合客户服务，还是三全客户服务等等，你做客户服务该考核哪些事儿，你说人员服务态度要热情，热情怎么考核？看到客户要微笑，微笑怎么考核，有了皮笑肉不笑很可怕，所以这个部分要怎么考核必须要有一些方法，然后根据考核结果要能够做出建议来，以便客户考核提高企业的运作成效。

    这个部分的内容就不详细讲，这是人力资源部门的事儿，我让各位老总知道的意思就是什么？假设你要聘人事经理，或者人力资源主管，你要知道他会不会干这些活，你要拿这些来考他，或问他，你认为招聘应该做些什么，招聘，登报找人吧，这还用问你。

    他说好，那该登什么报，怎么写才会招到我们要的人，从什么管道最容易找到这种人，招聘起码１２个管道，会不会１２种管道都说给你听，分析一下优缺点，成本，速度，然后质量等等，他如果讲的头头是道，你说好了，人进来了，５个人摆在那里，哪一个人适合当经理，你怎么评估，那就谈吧，谈什么？就谈就知道了，表示他没一套法则，就是说需要他分析这个干部有什么人格特色，需要哪些专业能力或是什么样，就是说把人格特质，假设说这个人必须具备有领导力跟临危应变的能力，请问你面谈应该问他什么问题，他知道观念但没有技巧，他知道要问，但是不晓得问哪些问题，这个人面谈技巧不行，包括他招徕的人，就好象叫一个不懂得怎么分辨海鲜的去买海鲜，买回来大概不新鲜，不值那个钱，这个部分可以通过这些情况反向问他，你先考他。

    好，任用首先就是要建立职位的体系，什么叫职位体系，请问贵公司的总工程师是跟老总一样大，还是跟副总一样大，还是跟总监一样大，每一条生涯的路径不太一样，他升到哪里可以往那边转，要晋升到哪里必须待过哪些部门，我们必须要把它给弄清楚，另外公司的职称体系不能混乱，像我们一听到省长，省长大概是多大我们一定要知道，省里面的局长，大概跟北京市里面的谁一样大，哪些是要跟部级干部，局级干部，处级干部，科级干部都要很清晰，不能混淆，这个就是职位体系。要建立这些的任用标准，升降调离，调职，离退都必须弄好。

    什么叫人力资源银行，就是组织里面做卧龙藏虎，在组织里面做生意人际关系很重要，你的公司里面有哪些人有什么关系你知不知道，我曾经到中国最大的一个民营的航空货运公司做一个项目，做项目当中有一些老总吃饭就跟我讲，他最头疼是什么？老是攻不进去国外的航空公司，我说关键在哪里，他说要有人脉才切的进去的，我说你们公司有一两百号人，他们有没有什么人脉，特别他们在这个领域都待的很久了，他说我也不太清楚，我就叫他们做一次普遍的人力资源影响的建工过程，设计的一个表格，里面有６０种栏位，要员工详细填写，填写完都有奖励，公司准备一份礼物，只要输入完毕，完毕以后他们输入电脑的过程发现有一个家伙是保管员，从来都不讲话，很沉默，但做事儿很认真，规规矩矩做自己事儿，自己准时下班，要多干活也不要，但是也不太会出差错，人长的一表人才，可是就很安静，在公司里面也不露锋芒，填到配偶的工作，他的配偶的工作是写的是什么？在外航担任经理，后来就赶快找他问，聊着聊着才知道，他老婆是荷兰航空的驻中国的首席代表，而且是一个老外，公司马上把他设定为客户关系总监，弄一个独立办公室给他。

    两年拉进来二十几家外国航空公司，至此以后他不用上班，每天就背着高尔夫球袋去打高尔夫球，后来才知道这家伙懂四国语言，卧龙藏虎，他就不露声色，他老总说，林老师，您做这个项目最大的价值就是帮我找到这个人，这个是什么？就是利用这个人力资源银行的这个概念，来做出了一个成果。

    我们接下来要看一看留才的策略，留才策略首先就是你要先想好了，就是你要留哪些人，千万不要到最后你留到了不该留的人，另外员工的流动率你要做统计，像我们刚刚说的这个，还要做员工满意度调查，流动率是知道说已经走了是什么，但还没走的这些人可以等多久，要测测他们的满意度，另外要研究这个薪资福利的研究跟改善，制定各项的留才办法，当然，人才的留才基本上都是用举证法来做，首先一个部分是这个人目前的绩效表现，另外是这个人的潜能，潜力。

    这个人现在表现好，中，差，这个人潜力高，中，低，就像古代的皇帝发现到说哪里有一个九品官在管马厩，流放在边疆，现在绩效表现的很差，但有人举证这个家伙有旷世奇才，就代表现在表示很差，但是潜力很高，有些人现在在宫里表现很好，而且潜力也很高，有些人现在表现很好，但潜力不高，你必须去分析一下，这一类的人当然叫做ＡＡ级的人才，上上之选，你必须要集中公司不惜一切的资源把这些人留住，这两类的人你要好好的去发掘，潜力高但目前表现不突出的人，你要去看，有些人在这个公司不怎么样，有一天公司不重视他，离职了，结果没想到到别的公司去马上变成一个闪耀的新星，像当时史特龙，跑了６５０家经济人公司说他有一部戏可以演叫逻辑，他还拿着剧本。

    所有的导演一看，看这个家伙那样子，讲话都不清楚，没人要他，后来有一个人慧眼识英雄，把他捧起来了，那个人也赚翻了，这叫什么？发觉人才，这个人才你要准备怎么安他们的心，现在表现很好，但潜力不好，比如我是一个销售人员，或者我是一个工程人员，我很认真干活，我表现很好。

    可是在老总的眼中知道，这家伙当这个职位很好，他往上升一定会惹祸，你运用什么方式安他，不然有一天他会不满，为什么不升我？老总也很明白升他会惹事，这一类的人，赶快推荐给你的竞争对手，去他们公司惹事生非，这样的人表现中等，潜力也中等，把他们放在公司一些干辛苦活，不要出大问题就可以的行政管理类的工作，或者某些小职位让他们安心在那边工作，反正一个萝卜一个坑，搁着他也不会惹什么事儿，这种人胸无大志反而是好事儿，比如说公司的出纳，公司的出纳如果是什么？雄才伟略，心中要图谋天下，你小心有一天你的帐就完了，他规规矩矩，反正我乖乖嫁个老公，一个月领一千块，让我准时下班，每个月领的到工资我就很快乐了，反而那样的人会干得很好，所以必须要看看这个留才的策略跟办法，实时检讨跟改善。

    好，我们很快的在这个部分，把这个所谓人力资源框架性的一个概念，由于这个人力资源是课题很大，主办单位要一个早上谈三个主题，我说一个早上只能谈一个主题，但是他们希望各位老总在百忙之中，能够全面的理解，所以我们还是尽量让大家多方面有所了解。

    我们现在第二个主题来看一下，就是有关员工激励的问题，前面两章我们已经看过，我们先来看一下员工的工作到底受什么影响，基本上一个员工能把事给做好，主要在第２４页第八，个人的效能等于意愿乘以能力，好，意愿乘以能力的意思就是，你的部属意愿属于很强，但能力等于零结果还是零，他如果有通天本事但就是不愿意干，结果也是零，这是相乘的不是相加的，所以什么叫领导？领导就是能够系统化的提高部属的意愿跟能力，所以谁的领导力好，就是这个公司，就是达成公司所要的结果，需要耗掉领导多少的心力，所以为什么古代到家里面说到，不为而之是最高的领导，不为是指你耗的心力等于多少？零，等于零，而自理的结果，这是满分，说一百万也好，一百除以零等于多少？无穷大，所以这个叫什么？一流的领导。

    假设你耗了一百分的心力，结果是零，答案是多少？零，这叫无能的领导，你如果耗了５０分的心力达成了５０分的结果，答案就是１，所以领导力可以什么都干不出来，也可以无限制的扩大，重要的就是什么？意愿跟能力，你如果能够让你的部属既愿意干活，而且挑的人才能力又强，这就是最佳的方式了。意愿质量是什么？意愿来自三个，吸引力，专注度和兴奋感，你有没有发现一个很有趣的事实，小孩要叫他拉小提琴，打死都不肯，拉五分钟就，可是他打游戏机，已经通宵达旦打了４小时，妈妈叫他休息，他说我不累，为什么？打游戏机的兴奋度高，专注感强，对他的吸引力强，所以我们第一个要分辨的就是你的员工到公司上班的时候，是兴高采烈还是要死捕获，有一次我到嘉里中心帮一个公司去做一个项目，一大早我去那个公司，他们早上大概九点左右上班，我八点二十到，去逛一逛，上班的时候我看到很多公司员工都是无精打采的走进那个写字楼，傍晚的时候五点半，兴高采烈的离开写字楼。

    你就可以发现什么事儿？他来到公司上班并不是很乐意的，我们发现有些男人也是一样，晚上去到那个地方，年轻的小姐手一牵，握着小姐的手，仿佛十八九，握着老婆的手好象左手握右手没感觉，去到那儿人家说王总你又来了，一听就乐，回到家老婆说你干吗怎么还来，都没力气，所以为什么有些男人去那儿的意愿高，当老婆要注意，要创造家里有足够的吸引力。

    能力，能力是三块组合，比如说有些人读完ＭＢＡ，知识很丰富，可是他不一定有工作经验，再加上他沟通技巧又不好，可能会得罪人，有些人是经验很老到，比如说有的家里的父母都已经结婚三十多年了，可是你发现他们吵架的方式跟三十年前差不多，也就是说这三十年来沟通技巧并没有进步，有些人是经验技巧都很丰富，叫他来帮公司员工上上课，讲不出所以然，缺乏系统性的知识，所以好的能力是涵盖着系统化的知识，操作的经验以及熟练的技巧。

    所以我们说员工激励，员工激励，到底激励什么？有时候培养他的能力是很重要的，但是你培养能力，他现在如果欠的是技巧，你让他堆知识没用，他现在欠的如果是经验，你让他一直再练没有用，你又让他去做，他如果经验已经很老道了，但是做的比较零乱，你让他受系统化的培训，让他把知识结构给建起来，所以你要看他缺哪一块，所以我们经常要思考问题，就是说员工每天到公司是什么心情，是兴高采烈还是愁眉苦脸，他们付出多少的心力在工作上，是１００％，８０，６０，其是三分应付老板，七分在外面搞自己的事儿，你需要去了解一下，这些工作能不能带给他们满足感跟成就感，他们的潜能有没有被激发出来，主动性，积极性是如何。

    员工为了要做好这个激励措施，它的激励基本上分为四个层面，战略层面的激励，管理层面的激励，领导层面的激励，以及技巧面的激励，四个层面，所以要记住，激励不是只有拿钱出来，激励也不是老总对他好一点，激励影响人的心里要素是方方面面的一个部分，所以你必须要能够，做一个老总必须从全方位考虑员工激励的问题，首先我们分析一下战略层面的激励。

    第一个，一个人在北京，上海，深圳做的人力资源调查，影响２５岁到３５岁，这些高学历人群，能不能在一个公司好好的干，排名前三名，第一名是什么各位猜猜看，我先说了，薪资福利排第三，培训机会排第二，培训跟锻炼的机会排第二，排第一名是增加企业未来的发展前景，只要跟着你有前途，他现在就不怕苦，如果未来，我的未来可能是梦，那他就会有担心，所以首先第一个就是人才发展机会。

    好，发展机会包含两个，一个是企业本身有没有远景，一个是这个企业的远景我能不能要得到，比如前一阵子我们公司有一个人要离职，我问他为什么？他说很喜欢我们公司，觉得圣吉未来的前途也非常非常好，我说你干吗走，他说我认真的分析一下我的能力，在公司里面我的能力上不去，遇到了瓶颈，他知道公司的要求很严格，他跟着我去做咨询项目，他说我要当一个咨询顾问不是三年，五年的事情，我欠缺某些的能力，我会上不去，那就是什么？企业有远景，但是他对自己的这个能力系统没有足够的自信心去看到这一部分，所以在顾问公司里面有一句名言，叫做（英文），你如果没有办法往上升，你可能只能往外挪，因为咨询行业是零跟１００的行业，你不能去做顾问只能做基层的工作，它两极化很明显，它好坏的差别很大，因为企业会请你，大部分这个企业都有钱，有钱的企业大部分运营的不错，运营的不错都很干练，你要帮一群很干练的人当顾问，你没两把刷子就混不了了，所以相对他必须有本事，企业也是一样，发展过程是第一个，他的未来是不是梦，他会很乐观的思考这个问题。

    第二个怎么让他感觉有认同感，这里就是我的家，（英文），我的家，我的未来是在这里，这个主要的部分就是企业文化合不合，人有些时候不是好坏对错的问题，而是合不合，有些人就是很投缘，跟这些人在一起就觉得很投缘，有些人是没有错，那个人很干练，但是我跟他在一起就不太对劲。

    另外很重要的一个激励就是我们这是常胜军，假设公司老是经营不得利，屡战屡败，当然屡败还可以屡战，所以如果公司有很好的一套战略，我们还做出了一些成果，他就可以得到，这是比较大的一个问题，我们来看看生涯规划一个简单的概念，生涯规划的概念是什么？就是组织的需求跟个人的需求怎么配套的问题，组织有需求对员工来讲会产生一个机会，个人有需求就要看看他有没有这个条件，当他的条件能够跟这个机会配套上就可以有一个生涯的计划，公司不是只有一个位置，公司未来发展过程中会有很多的位置出现，所以我经常会劝一些管理干部，你要好好的分析，贵公司未来一年，两年，三年大概会发展成什么格局，你认为老总心中最大的痛是哪几个位子找什么人，那个人必须有什么能力你只要把自己的能力备齐自然就上来，所以当你一路上从这个点到圆点，未来的这个圆的点，每一个点连接起来都变成一条路径，你能够把这些能力发展出来，最后就是你也得到了生涯的实践企业也拥有了人才，就可以得到双赢的成功。

    好，我们上半节课跟各位交流到这边告一个段落，林老师经常在杂志，媒体上发表文章，我有许多的电子报可以提供给各位，如果各位老总有兴趣的话可以跟我交换名片，我可以定期提供管理的这个信息，免费提供给各位，我们下课休息十五分钟。

    （休息）

    我们上半节课很快速把影响房地产行业最终人的因素，这个人的基本的概念，人的特质，人力资源的这个倒三角型的一个概念，以及我们要做好人力资源，人力资源在战略面，管理面的选训考用留各要做些什么事儿，以及人力资源管理跟人事之间有什么差别，第二阶段我们来谈谈有关激励的问题。

    第一个是战略面的问题，其中一个就是生涯规划，接下来看看管理层面的问题，在美国做一份研究，发现到一个人被期望的越高，事情就会越大，曾经有一回有一个研究计划是这样，一个大学的教授来到了一个中学，这个中学在当地算是一个不太好的中学，学生经常打架，这个教授来跟销售研究了以后，他们就要准备做一个试验计划，他们找来三个高中老师，教授跟这三个老师这么说的，各位老师是从校长推荐，以及我们各方面私下的考察，是本校最杰出的三位老师，今年的新生，我们已经全部都做过了一个测验，我们即将把今年的新生最优秀的组成三个班级，由三位老师来执教，试验时间是一年，你们不能让所有的人知道这个试验计划，只有校长我跟你们三个人，我们试验就是说要看最杰出的老师教最杰出的学生会出什么样的结果，一年之后这个试验结果出来，各项成绩都很显然平均一个班之上，以前教数学听不懂他们就说这个学生听不懂，笨，现在想最厉害的学生怎么可能不懂，一定是我的教学方法有问题，他们就去研究，改良教学方法，以前学生调皮他们气的要命，现在说聪明学生总是调皮，所以他们变的更有耐心。

    暑假到了一年多了，成绩非常好，教授跟校长看了都很高兴，教授说了我们要告诉各位老师事实的状况，这些学生其实并不是特别的聪明，是我们从新生入学当中，用电脑随机取样组合来的，他们说，那不错，起码三个是比较厉害的老师，他们说，不，你们三个也是抽签抽出来的，那个试验计划是心理学非常重要叫期望定率，当一个人自我的期望跟他人对他的期望越高，他们出现的机会就越大，像今年中国的女子曲棍球拿了世界杯跟亚运的冠军，他们执教的韩国队的教练，刚好是我们一个同事的女儿的同班同学的老爸，有机会认识他，我们发现一个很有趣的是什么？这一个所谓的曲棍球队的队长还有他们队里面的队员，说教练来给他们最大的一个改变，就是说你们要对得起绣在你们胸前的徽章，他们每天都练到脚抽筋，可是由于这种高强度的训练，使得他们在比赛的时候，别人已经没力气，他们觉得我力气还有至少一半没用，他们的期望值水平是不一样的，所以很重要的，你必须要让你的员工非常清楚他要干什么，以及你要拉高对他的期望，哀莫大于心死。当老总对他没期望，他也大概完了。

    另外一个公平合理的评价，考核对人们的心理作用是很大的，如果不考核就没有人知道对错，好坏，比如今天各位来上这个课，基本上你是老总，所以是自动自发，上的好，上不好是自己的事儿，假设今天我们又设了一个考核指标，达到这个考核指标你才能拿结业证书就不一样了，比如我上课之前就跟你讲好，今天上完这节课考核指标必须有四个要点，第一个你必须能够不看讲义，能够很清楚的说出来人力资源管理跟人事有什么差异，第二个你立刻能从选训考用留五大功能里面，找出至少一到两个可以改善贵公司日常的人力管理的任务来，第三个，你必须要从可以激励员工的这些办法里面，至少找出两个，并且设计成一个简单的方案。你马上听课的时候，跟你的思路会不一样，你在学习的过程就已经不是学，而是要能做，甚至回去要能教，所以当你内心的绩效指标不同的时候，你对自我期望会有不一样。