比如我做一个销售人员在贵公司工作，你只要求我把房子卖掉，跟说我必须跟这个客户建立起长久的客户关系，并且要对他的为人，他的工作，他的家庭，以及他的消费习惯，价值观有深入的了解，我就不会只是卖掉房子，我会跟这个客户建立好关系，因为那个有内部考核，所以考核是一个导向，引导我的思路往哪边去想。当然人们如果做的好就希望我的努力能够回报，这看公司的奖励政策怎么设计的问题。

    接下来领导层面的激励，就是作为一个领导对部属的一个激励，第一个怎么让他有归属感，刚刚有一个老总问我说，林老师，我们聘任一个新的领导来，本来这个部分的负责人跟这个领导之间就有一点矛盾，他们好象就不太服气，这个简单的就是一个团队建设的问题，我有一回做一个课程，我讲课讲了大概半小时候，当我讲课的时候是分小组的，一组是五个人，突然有一个人晚了半小时进来，刚好有一段时间，我说我们接下来就刚刚那个题目我们做五分钟的讨论，我就发现到不同的小组长，他的领导能力差别很大，领导能力强的人立刻就说，我们这一位同学不晓得叫什么名字，他刚到是不是请他来自我介绍一下，这样子吧，我们先每个人自我介绍，让他认识一下，很快就有人拿名片出来跟他认识，然后他就简单用一分钟，两分钟先跟他讲一下，今天老师前面半小时讲了些什么，有的人，我看有的进入新的小组里面，大家一起讨论，其他四五个已经变成好朋友了，笑嘻嘻，闹哄哄，他来了就觉得有点尴尬，进入不了状况，那这个就是领导者的失职，所以领导者怎么让人们都有归属感，尽快加入团队，我如果把一块方糖放到水里，怎么加速它的溶解？搅拌，另外一个是加温，加温就是要让你的团队变的比较热情一点，搅拌就是当一个领导者你必须举办各式各样的活动，让员工能够搅在一起，所以怎么让他有团队的感觉，然后便利告诉他状况，如果企业发展状况他们都不知道，你不要以为他们在公司天天都知道，部门里面这么多的消息有人只看到一个角落，必须定期让他们交流，因为人们从老总或者企业的总体多看看四处的状况怎么样，可以加强他对这个企业的认同感。

    另外就是他的工作受到重视，这个重视包含什么？领导愿意听听他的报告，愿意找他聊聊天，谈谈话，对他的工作加以指导，所以台湾有一个作家叫李要，他说以前皇宫里面的佳丽最怕皇帝都不理她，在后宫深锁３０年，一样的，员工干部也是如此，他希望老总也好，高层领导也好，跟他们都有互动机会。

    另外就是能够得到工作上的启发，这部分在领导课程里面我们会深入探讨，也就是说你的领导风格适不适合这个企业，有的企业在草创期的时候，非常适合那种剽悍的个性，驰骋沙场，但当企业开始二度创业，需要进行规范化的管理，你的领导方式要改变，否则成也箫何败也箫何，大部分的老总，大部分的人都极端的热情，甚至有一点霸道，有一点冲撞性，这样的老总要进入规范化的管理第一要规范自己，叫别人都做制度，他自己按照这个制度做，叫大家都要按照预算做，但是他最容易打白条，他花钱想怎么花怎么花，大家也刹车刹不住，所以这部分你的领导风格必须注重一下怎么跟企业文化配套。

    接下来是技巧面的，人跟人之间互动的一个小技巧，第一个怎么样让他感觉与众不同，与众不同就要有一些差异化，特别是公司的某些奖励政策，这个技巧就是你一定要保留一些奖金和奖励是属于暗盘操作的，给老总或干部有一个灵活弹性，特别好的时候叫到私底下来，这是差异化的技巧，这是非常重要的一个部分。

    当他犯错的时候怎么责备他？你要注意人人都不同，有的人稍微点他一下他就伤心很久，自觉性很高，有的人没有骂他个狗血淋头他就不会觉悟，所以有人能骂，有人骂不得，有人光狠狠的瞪他一眼他就不寒而栗，有的人已经再三警告了，他还是一副天下无事的样子，所以要注意看，你的员工每一个个性不同，你不能用同一套方式来骂人，处理这些人，有人被骂会很痛快，这个老总终于重视我了，这叫千古一骂，骂的爽，所以有人要痛批他，他才觉得重视，这个要注意每一个人的个性不太一样。

    另外当他失意的时候要学会鼓舞他，有的时候鼓舞他让他放两三天假也是一种鼓舞，有时候反而加重责任给他也算一种鼓舞，我在美国认识一个投资公司，那个副总裁跟我讲过他年轻时候的遭遇，他在公司进来的时候是２６岁，然后在２７岁的时候，花了２５００万美金做了一个投资案，没想到后来黄了，公司收回剩余资金只剩下六七百万，损失了大概一千七八百万的美金，他觉得非常难过，也很丢脸，就写一封辞职信给老总，没信到老总立刻招他来讲，公司刚给你付了将近两千万美金的学费，你怎么可以学了就走了呢？既然你学了，知道怎么投资会失败，你就好好的想一想，我再给你两千五百万，你再给我弄一个好项目，结果他知恩图报，发现老总信赖他，他反而受到了激励跟鼓舞，资源减薪一半，然后要求跟老总说这个项目如果出来有赚钱，我不拿奖金算是对公司的回报，结果那个项目做的非常漂亮，之后一路走红，升任公司的副总裁，他有什么？老总善于鼓舞人。

    另外一个有是很有趣，有一家公司，他们创立没有多久，工程技术上有一个问题突破不了，突然有一天，他们工厂里面有一个老工人想到一个办法可以解决，满手都还是油污，拿着那个图纸，图纸上面很多油跑到老总的办公室，跟老总很兴奋的讲，老总我想出一个方法，讲的眉飞色舞，老总也认真的听，听完之后决定可行，老总说太好了，可是我们公司刚成立不久，该怎么奖励呢？这样子吧，老总把抽屉打开，美国人中午吃的很简单，他带了三明治跟一根香蕉，他说这是我老婆帮我准备的午餐，这样子吧，这根香蕉就送给你，那个老员工拿着那根香蕉，握着香蕉走出办公室所有人看见他很奇怪，怎么你拿香蕉出来，老总送的，后来这个项目改造非常的成功，然后他们公司就一番上去了，第二年，公司颁了一个奖，用一个红布，说我们要颁给公司今年最大的贡献奖就是某一个干部，请他出来，一打开，是一条纯金的香蕉，用纯金打造了一根香蕉，从此以后他们公司最高的荣誉奖就叫金香蕉奖，对那个员工来讲这一辈子难忘的是，那根香蕉给他的激励比什么都重，这就是什么？怎么样鼓舞员工，有的时候需要有一些创意。

    好，做员工的激励首先主线就是你怎么激励员工，最大最大，刚刚技巧当然很重要，但小技巧有时候无法弥补大的伤害，比如有人安慰你，但是让你没前途你当然不高兴，所以真正的主线是在生涯规划，为什么要做生涯规划，因为我们的一生大半时间在工作，而且工作决定你的成就，你的收入，人们对未来的未知会有恐惧感，有规划才有方向。

    平均年龄是７１.２岁，在２０岁以前读书，成长长大，６０岁以后退休，所以一个人能够真正干活工作的大概只有４０年，每一年３６５天，扣掉１０４天的周六，周日，再扣掉带薪年假跟三节，剩下大概２５０天，４０年的工作日值总共只有一万天可以做，所以我们如果简单来划分一下，这一万天我们如果把它划成格子，横的直的各一百，一百乘一百就等于你人生，你人生会有一堆理想，你所有的理想都必须用这一百格子去换，像林老师已经过了４０，如果今天回去把这个格子画好，我应该要从这打一个大叉，这边已经用完了，像今天上完课到了傍晚，晚上我就要再画掉一个格子，就是每天减少一格，所以时间是一个非常珍贵的资源，每天都在减少，我们希望财富增加，希望影响力增加，知识增加，朋友增加，但唯一不会增加的就是时间，所以对于员工来讲也是一样，他的生命只有一回，人们都希望用我仅有的人生能够创造最大的结果，而他人生当中就这一万个日子，他想买房，想买车，想送小孩子出国，还想要过好日子，假设他一辈子希望创造出来的结果至少要一百万的结果，就是每一天他至少要５００块的创造。

    因此你就要去思考，假设这样的一个人才，他会自我定位的是什么，公司如何让他的岗位能值那么多钱，假设这个岗位值不了那么多钱，他没有创造那个价值当然领不到那个薪水，拿不到那个奖金，无法发展它的收入，所以这个主线是生涯规划。第二个部分，怎么样让一个员工生涯能够增加价值，增加价值就是这个人的贡献度能不能增加，我们注意看，我戴的这个眼镜镜片，如果它是原料的时候是二氧化硅，它是成吨卖的，当它变成玻璃的时候就看它是哪一种玻璃，如果只是一般的很廉价的玻璃，可能一块也没多少钱，如果高档一点的建材的玻璃可能会加一点价值，当它变成一个眼睛的时候，面积不大，经过研磨它的价格会高到几百块，这个差距在哪里？就是增值，这个增值来自哪里？就是透过你的加工来增值。员工怎么帮他的生涯增值，他的能力如果没有上升就无法增值，所以简单来讲就是要协助你的员工质变，不是量变，有的量变就是我在这个岗位熬了六年，六年的时间，但他很可能还是那一副样子，所以亚历山大大帝旁边有一个随从，他打仗了八年，有一天就抱怨说，亚历山大大帝，为何跟我同期进来一些人现在都升到将军了，我还是一个随从，亚历山大看着他笑着说，你看这匹马跟着我也征战好几年了，他还是一匹马，没有变，我不是不愿交兵给你，我交兵给你对你对他们都是危险，你不会带兵，给你带大家都会阵亡，你跟在我旁边还可以活久一点，所以他没有那个能力，无法增值。

    首先这个高效的培训系统必须跟你的生涯规划相配合，然后要运用多种形式进行操作，“诗读”制，自修，内训，外训，工作容量等等，刚刚一个老总也问了一个很有趣的问题，他说林老师，我们公司有一些岗位坐久了很容易“无聊”，那这些岗位该怎么办，我跟他讲，刚刚有人进来倒茶水，请问倒茶水那个员工你怎么激励他，你要把活干的更好，我已经倒这个茶水倒了三个月了，已经没什么技术可以学了，一定会无聊，所以美国有一家大使酒店它非常聪明，把酒店里面的工作划分成十种岗位，每种岗位大概都做三个月就会无聊，然后他们就让他接受第二个岗位的培训，及格以后就可以做第二个岗位，你做第二个岗位的时候就可以加周薪两块半，做第三个岗位也可以加周薪两块半，轮完三个岗位，你不能继续做第四个岗位，你要去接受一个教练员的训练，训练干嘛？当别人的老师，教新人做这样三个岗位。

    你想想看，一个岗位轮三个岗，三个月，十个岗位轮下来三十个月，再教别人教三圈三十个月，至少六十个月五年就过去了，五年过去了以后这个人也慢慢加薪加了十次，二十次，每一次都只加一点点，也加到他不愿意走了，另外最终的好处是什么，这些经理统统都是基层所有工作都干过，任何人不干他都会干，然后任何新人来他都有办法训练他，为什么？每一个我都会做，这就是工作能量带来一个成果。好，这个企业如果想把培训给做好，主要掌握住三个原则，第一个部分就是必须派人出来参加，或者是请老师进去做什么？企业内训或公开课程叫集体培训，像我们今天就属于集体培训，第二种，你要让他们在公司里面安排小组学习，这个不用花钱，怎么安排呢？把公司岗位类似的，比如我们都是销售班，我们五个人一班，老总，唐山来的老总假设是我们的组长，你要指挥我们５个人，我们在这个小组里面每周就用两到三个小时的时间学习，学什么？把房地产行业，把市场上面的销售，等等相关资料收集回来，我们一个礼拜用两三个小时，一个人读一篇文章分享给别人，互相当老师，不要小看，一个礼拜读一篇文章，再加上４个人，加起来就读５篇文章，一年５０个礼拜下来会读多少篇文章？２５０篇文章，４年销售做下来，房地产行业的知识，我系统化的读过一千篇文章。

    所以有人说了，你只要能够每天学习半小时，三年就可以成专家，不相信试试看，你从今天回去每天花半小时专门研究泡茶，三年之后谈到茶叶和泡茶，我看平常里面很少人会赢过你的，我一个妹婿美国留学回来，读到博士，他专门喜欢研究什么？闲暇之余他喜欢研究养猫，研究三年，现在几乎是养猫高手，他去到人家家里一看这个猫就知道这个猫今天情绪怎么样，这一只猫怕什么，喜欢玩什么，我说你怎么知道，他说我对猫太了解了，各种品种的猫，各种猫他做什么动作是干嘛，是吃醋，还是撒娇，是不爽还是肚子痛，他都知道，真是厉害，每天花半小时，所以这个要自修。

    这两个体验是不用花钱的，这两个要占７０％，要花钱的占３０％，这样会把你的培训多元化的储留起来，如果你会希望怎么来规划这个企业内部的学习体系，你可以打电话到我们公司请教我们培训顾问。

    接下来是活化，怎么让你的组织活起来，首先要有多元化的激励措施，当然了，第一个，你要激励谁你必须要看你的战略，假设你的战略非常重要的是客户关系，你就必须做好客户关系，这是最重要的，为什么客户关系很重要，房地产行业从户型消费不高，但是如果经营长久以来你的品牌效应通过老客户的影响还是很大，客户关系价值我顺便提到一个简单的概念，现在全球品牌价值最大的是哪一家？可口可乐，为什么可口可乐那么值钱？主要的就是它的客户关系价值值钱，在比较发达的国家，一般的小孩子从几岁开始就会喝可乐，一直喝到他老，假设我们算一个小孩从十岁开始喝可乐，喝到六十岁不喝了，他喝可乐是五十年，假设每天喝一厅可乐，一厅可乐两块钱，一年３６５天下来大概是７００块钱左右，然后７００块钱喝５０年，等于这个可乐在这个人身上的终身价值是多少？三万五千块钱，我们现在来算算看，手机，假设这个人是两年换一个手机，二十岁到六十岁都会用手机，４０年会换二十机手机，一只手机越来越便宜，平均假设在１５００块钱，它的手机终身价值多少？三万块钱，如果个人买电视，平均电视七八年换一次，从２０岁到６５岁之间，４５年会换六台电视，一台电视假设２５００块，做彩电的终身价值是一万五。

    你注意看卖糖水比卖手机跟家电好赚就在这里，而且这个是全家买，这是人人喝，而且这个可消费的人群更大，所以为什么可口可乐赚钱那么多，为什么股神巴非特非得控股可口可乐不可？他看准了这是最大的摇钱树，而且可口可乐不用做产品创新，搞这个天天要搞研究，稍微不注意被竞争对手追过去。

    第二个部分就是要考虑到你的工作效果跟成本之间的关联，然后设置这个激励措施，当然激励措施大家都很清楚，最简单的就是提高薪资，加大福利，多发奖金，分红，入股，后面是另外不同的激励，工作丰富化，轮调，参与培训，参与决策，这些都是激励的方法，这里特别要提到一个注意的事项是什么？就是对于员工入股要再三考虑，因为如果没有一个监督的机制的话，这个入股有时候会产生一个很大制约，在企业不稳定，很难算出贡献度的时候最好先用奖金，一个企业的草创期，跟中期，跟长期它所需要的人才结构不同，有的时候草创它非常重要，结果把２５％的股权给他，等两年半以后江山打下来了，格局打开了，发现他的贡献度会很小，可是占了２５％了，所以宁可答应他事成之后给你一整笔的奖金，这个可以很慷慨，但是如果一入股有时候会很痛苦，所以这个参股的过程一定要注意这个设计，当然这个设计的这个题目都不是我们今天要谈的。

    另外一个人在文化上面的凝聚力是非常重要的，这里首先企业远景如果大家一致的，我们就叫做志同道合，企业文化如果能够一致的，我们叫气味相投，我们团队的关系大家来考虑，叫惜惜相惜，然后个人的情感再把他拉起来这叫义结金兰，所以中国人为什么老总，以前的皇帝喜欢跟他的臣子大家在一起结拜兄弟，因为这样他不得不跟你绑在一起了，所以你看刘备就很厉害，他先把两个人捆绑在一起，是谁？关羽跟张三，三个人桃园三结义，虽然名为臣子，然后口头上是兄弟，实为臣子，但是他们会鼎力相助，到这时候诸葛亮，刘备快要死的时候告诉诸葛亮，诸葛老弟我死了以后，你自己就当老板吧，诸葛亮当然说，那行，我一定辅佐你的小孩，不行，我那个阿斗扶不起来了，我还是为你立下嘱，你想想在床头的时候，绝对不会只招诸葛亮，他顺便一定会把两个小弟通通拉来，其他的人都在旁边听，都在旁边诸葛亮哪敢说行，跪下来就叩谢，说我无论如何一定鞠躬尽瘁，死而后已，刘备就拍拍他的肩膀，他辛苦了，他就走了，这个人干领导，连他死后他的部属都帮他干活。

    不要说死后，你来北京参加三天的培训你的部属在干嘛你都不知道，你到夏威夷度假两个礼拜，公司都翻了，所以我们中国古老的帝王学里面还有有很多的领导之术，这是值得我们研究的。文化是什么？文化是大家的思维方式。

    革命情感要杀血为盟，义结金兰，慢慢多了以后，人多嘴杂很难弄的好要规范化管理，制度化运作，人再更多，企业再更大你不能天天看得到他们了，必须要建构企业文化，形成无形的约束跟领导，你看中国人自己会排辈分不会逾越那个规矩，另外中国人在做激励的时候这一点特别要留意的，就是这个薪资福利跟奖金激励的时候，中国人不是一个靠强者出头的文化，美国人绝对是英雄主义，中国人叫什么？谁冒尖枪打出林鸟，所以要树英雄要稍微小心一点，你也要交代英雄谦虚一点，中国人是两面，阴阳要结合，越有能力的人，或越出风头的人就要越谦卑，在美国不是，美国你要在公司里面够牛就要够牛，别人才会服你，所以美国人一切都是奖励英雄主义，中国人这么做是很危险的，所以你看中国人在罚酒拳的时候谁喝酒？赢的喝吗？不是，罚酒拳的时候赢的人有面子，而且还可以吹牛一番，李总李总你又输了，给我喝，然后边喝边说，林老师还是你厉害，我一干为敬，你看一个有面子，一个有里子。

    如果把他设计成赢的人喝酒，那罚酒拳的过程很无趣，这样不是很尴尬吗？所以中国人有的叫实的奖励，有的叫虚的奖励，实的奖励是给他权，给他钱，虚的奖励就是给他荣誉，我没有办法给他很大的钱跟什么？国营企业干死干活工资就是那么一堆，没关系，反正每年五一我们挑选全国劳模，到什么？人民大会堂由江主席颁奖，那个奖牌钱不多，没有（英文）股权钱多，但它挂在家里一辈子都很有荣誉感，所以实的跟虚的怎么配，这个拿破仑也曾经说过，说只要给我足够的徽章我就可以征服天下，徽章是几块钱而已，可是人们为什么？因为它赋予的荣誉很高，所以我想这个部分在多元化的激励措施，特别要留意这个部分，统统用钱解决不是办法，特别是高层的干部，钱已经到了一个程度之后是没有办法再激励他了，所以股神巴非特，有人说你的经营当中最困难的是什么？他说我的工作不复杂，主要就是看看我管的１５个大的企业怎么定他的大方向，另外就是怎么样让这１５个总裁，每天愿意自动早上六点起来干活，这些人都很有钱，怎么样让他们起来干活这就是他的激励措施，最后我们跟大家做一个简单的总结。

    企业的成败在于人才，就中国来讲，要找到那个有德然后有才之人要为数众多不容易，不过如果看历史，可以发现每个朝代最有影响的就那几个，贞观之治算来算去就是旁边四到六个，三国演义里面每一个班底里面就是那几个，一个企业就三五名干将就可以打天下，就是如何把这些人找到。

    第三你要定义你的人才是什么，一般的人才定义基本从三大方向定义，一个就是他过去的经验，背景，专长，他的过去，第二个是人格特质，有的是非常耿直容易得罪人，有的是很圆润，有的就很有谋略，这是不同的，接下来就是他们管理技能，这个专长里面就是他的专业，比如说他搞营销专业，财务专业，人力资源的专业，管理技能就是指他怎么带部属，怎么建一个部门，怎么进行管理，所以基本上做人力资源规划是从这三块思考以及做评鉴的，接下来就要谨慎挑选，记得一个原则选人是企业最重要的一关，选人比激励，培训，薪资福利都重要，各位在座的女性你认不认同这一句话，找对老公比温柔体贴重要，你嫁对了老公大概这一辈子就差不多了，嫁错人你再会温柔体贴，又学插花，又美容，又减肥，又热身他还是会泡妞，对你不好，所以嫁对老公比修身养性重要，当然娶对老婆也一样重要。

    公司你有没有发现到，最惹你心烦的人占到你８０％的心力都是那２０％的人，但那２０（英文）的人，是不是活干的最好？不一定，公司里面创造最大的结果，带来影响力的就是那关键几个人，你想想看，如果多找几个这样的人，是不是做起来会轻松，而不会花很大的精力调整少数几个人，很难调，所以中国企业的老板要特别留意的一件事儿，我美国我认识一个企业的总裁，他倡导一个概念叫顾客第二，我说别人都把顾客摆第一，你怎么把顾客摆第二，他说对，员工第一，没有好的员工怎么可能去服务客户，你找到不适合的员工他怎么服务客户，你叫他不要得罪客户，他这人天生就是一个冲脾气，你把他拍在那里就是准备杀伤客户的，所以美国诺顿百货得到美国最佳服务品质奖，有人问总裁你怎么训练这些员工的，那个总裁跟记者说，我们要感谢的是这些员工的父母，他说因为我们都挑选家教良好，态度比较好的员工，我们训练只是让一颗好的种子开花，但是我们不可能改变那个种子，他说撒草种不可能开花，你种小树的种子不可能变成参天大树，他不是那块料，你怎么分辨是不是那块料，所以公司必须在你的招聘，以及试用期三个用，一定要有能力测试出来这个人是不是那一块料，这对中国企业是一个很重要的环节，挑对人要想办法把这些人留住，最终透过这个来实现企业的远景。

    好，这个部分我们是很快速的把员工激励的方方面面，从战略的，管理的，行为的，领导的四个层次，以及它的核心主轴是企业生涯的规划，要帮他升值就是要做培训，活化就是用各式各样的激励措施，让他能够黏着在一起，就是你的文化跟情感，最后我们利用这些时间谈一下绩效考核。

    绩效考核对很多的干部是一个很痛苦的环节，因为他不办不行了，要办要做到公平又不容易，所以经常就会拖，有的是进入到误区，我到一个公司去，看他们的考核制度，看我当场就查点晕倒，他们对员工干部的考核高达６０项，我说６０项我就被五花大绑了，考核一定要简单明了，这样大家才能够集中焦点知道要干什么，所以考核制度不要想要设计的很完美，这里面有一些实战性的技巧必须跟大家探讨一下，为什么需要考核？第一个确保工作成果能够实现，因为没考核就不会有人重视他，第二个好的考核可以激励士气，然后可以提高实力，另外可以强化组织竞争力，这个点花的够黑，给清楚，每一个点的距离要一模一样，组合起来像一个田字，来，现在这两排的同学总共有画的人有九个，当我走到你的面前，如果你已经画好了，就请你把右手举起来，如果你画对了我会在你的肩膀上拍一下，代表你画对了，从这边开始。

    刚刚举手我有拍到你肩膀的请举手一下，６位，我刚刚拍你肩膀那一刹那你有什么感觉？被肯定，很高兴，你有没有拍到肩膀，你有什么感觉？你说，因为我被你认可了，那时候心里有什么感觉？做对了，因为被拍到？没有拍到我走过去你有什么感觉，你过去了，过去有什么感觉？这个问题代表什么意思我不知道，搞不大清楚，错在哪儿，你有什么感觉？我可能做错了，我们后面不用问了，其实他们每一个人都做对了，只不过有的我有帮他做考核，有认可他，有的忘了给他评价，所以当你忘了给他评价，员工就有一个感觉，他妈的我错在哪儿，然后就开始瞄对面的，林老师说画的够黑，他的也没有我黑，是不是他画的比较整齐，一看也没有，后面那个人画歪歪的，我还比他齐，是不是距离大小不对，一看有的也比我宽，有的比我窄，他就纳闷了，接下来他在公司里面不是在干活，都在研究为什么，为什么大家都有奖就我没有，为什么大家都被认可，所以记得考核对员工的士气影响非常大，你不要小看它，虽然没有说给什么奖励，但是一拍肩膀就爽了，所以你的位级越高，你的影响力就越大，这个影响力在考核当中就是一种无形的权威，所以各位老总必须要善待考核。

    考核怎么跟战略配套呢？首先第一个要设定一个战略目标，然后把这个企业的战略目标转换成关键绩效指标，叫ＫＰＩ，Ｋ是（英文），关键绩效指标再把它转换为部门的绩效目标跟个人的绩效目标，然后再进一步按照这个达成结果，当每一个人达成结果组合起来就是这个部门的结果，每个部门都达成结果，企业就实现了它的愿景。死亡率１０％就等于一年至少要开１１０家店，所以这里的目标就是每年开拓１１０家店，辅导部门必须维持存活率９０（英文），就是一百家，一边负责生小孩，一边负责养小孩，这个总监负责拓展店面把它分成两个部门的经理，一个对房地产比较了解，他专门去选择跟谈判，选择这个店面，把所有的基本素材准备好，交给对合同，对谈判比较厉害的小组洽谈，另外有一组对经营报表研究特别透的做经营分析，经营出来有差异的地方派一组人去培训辅导，所以这个部分是关键绩效指标，这是二层的关键绩效指标，也可以变成部门目标，所以这个部门根据他们发现到，每三家店最后有一家谈成功，所以今年要开１１０家店就必须去开发三百三十家，最后１１０家开的店必须做经营分析，有日报表，周报表，月报表，季报表跟年报表，分成八大部分，人力资源，库存，物流等等逐一一个举证，找出一个差一点，由培训辅导部门解决，培训辅导部门怎么进行考核？他们就把培训辅导做二度展开，首先定好的必须三个月内编写一套连锁店的辅导教材，总共２４单元，包括开店前，开业前检查，开业中以及问题处置，分成四大类，人员管理，物料管理，店面等等，接下来招聘跟培训１２名辅导员，然后实施辅导工作。

    好，所以招聘１２个辅导员对他们就是一个考核点，能够制作出有效的辅导教材是一个考核点，有没有做辅导活动就是一个考核点，你说你这个部门负责辅导工作，１２名辅导员一个人辅导十家店，该辅导什么，实施辅导的人往下做，我对辅导员的考核第一个他每天有没有做辅导，第二个遇到问题他有没有按照标准动作处理，另外这个连锁店的关系有没有维护好，他就说了，我连锁店关系有没有维护好你怎么考核，考核细节是这样，第一个我要求你经过一个月后，所有的店里面的店员名字要记的住，他问考核办法是什么？我们会把连锁店里面的员工通通拍成数码相机相片，考核的时候我们随意抽五个人把照片放出来，每一个人给你５秒钟的时间，５秒钟叫不出名字跟他在哪一个店工作，叫不出来扣１分，叫的出来有分。