第二，每个季度要进行客户满意１２项指标，这里面有一个检查清单，要按照这个做，还要建立跟所有店长的联系网络，建在哪里？有三个，第一手机里面摁出来有他们的通讯地址，电脑打开必须有他们的Ｅ—ｍａｉｌ的地址，还有你的笔记本里面必须有他们个人详细资料，这个部分少一个人，漏一个人就扣一分，你说我做这个干吗，做这个就是为了维护关系，维护关系干吗？就是为了要确保你的辅导能做的更好，那你说我每天去辅导，辅导什么呢？你每天必须针对五个店做辅导，第一个门口的清洁度可以给几分，物品的摆设给几分，人员着装给几分，所以我每天做这个，然后把关系给维护住，我的辅导活动就可以做好，而当我辅导活动跟人员都做好，这个经营分析也做好，我们店就可以运作的好，运作的好就可以支持公司战略，所以这个思路是这么来的。

    战略目标变成关键绩效指标，一般企业的关键绩效指标大概是在４到１２项，请各位记下来，这是我做了１３年的咨询顾问看到了大大小小的企业，只要做的比较成功大概关键绩效指标都在４到１２个，要把这些关键绩效指标分配不同的部门去，这是部门，这是ＫＰＩ，比如说第一个你有一个ＫＰＩ，就是市场在进行包装动作的时候要做精确的定位，假设定位之前你需要做好市场调研，另外要做好客户服务，另外有人员的素质跟忠诚度，这就是各部门，部门名称，这绩效指标跟哪个部门有关把它画上去，基本上一个部门要跟三到六个指标有关联，不要对一个部门负责１２个，那会累死它，就是抓住一个部门负责三到六个关键绩效指标，然后展开变成这个部门的考核计划，分配到每一个人的时候，那一个人的考核项目大概是在４到８个，不要超过８个，最好刚开始做设计在５个左右。如果设计到多，大概是一个人的考核项目不要超过８个，这８个必须要把所有关键绩效的指标都能够涵盖在内。

    接下来设计考核要掌握几个要诀，第一个你考虑的考核是要长期还是短期，理论上成绩越高周期就越长，你的考核是要注重个人还是要注重团体，如果他能够明确界定在一个人的身上就个人，如果不好界定最好就用团体，如果有部分可以界定，部分不可以界定，就各分配比例，你要注重结果还是要注重过程，要看工作性质，如果用结果来控制比较容易就用结果控制，另外是内部还是外部，大部分的岗位可能由上司做评估就可以了，少部分的岗位你可以听客户的意见，时间的长短怎么配？基本上高层领导他的考核叫３１Ｑ，三年战略，一年计划，一个季度的报告，所以高层管理者的考核以年为主，每个季度要有报告，所以你看股票上市公司，三年战略一年的年度计划，一个季度做财报，财务预测跟财务报告一次，财务预测和财务报告不会影响这个人的上台，下台，大概一天到三年会看的出来，但那个就是要看他怎么调整，他有没有做出正确的动作，所以每一个季度要做一些记录，以便让你的年度考虑能够知道，你不能到年底考核再来看，所以每个季度做一些调整，以年度考核为主，三年战略为引导方向。中层干部就是部门经理，基本上一个季度到半年左右做一次考核，是以他的年度目标来做考核准则，每个月要求他做一个报告，行程记录，以便他三个月，六个月到的时候，对他考核已经收集相关的资料。

    基层的班组长基本上是以月考核为主，每周要让他们向主管做报告，看小部门内大部分都是做周会，大部分都是月例会，如果是集团底下有好几个公司，只要做季度的就可以了，当然员工跟基层两个都可以考虑，看你是什么行业，生产型的行业像海尔是做到日，日事日清，日清日高，每天都做考核，每天都打成绩，然后汇总成周，汇总成月，每个月在奖金，各方面都做月终总结，每天都做统计，这是考核周期的一般的配置。

    接下来介绍几个实用的方法，第一个最常用的叫ＭＢＯ目标管理法，就是以目标体系来建构，林老师建立７０％的分数必须要用目标考核法，目标管理法，另外有一些要定义成明确目标的，由这个人工作的积极性，正确度，计划的完成率，或者是对领导的理解，领导命令的理解度，服务态度，这些你就很难用数量来计算的，另外有没有特殊的贡献，或者有没有特殊的谋质，这是用重要的事件法。

    坐标平衡法跟行为量表有点类似，我们待会儿再来说。

    最后就是“万里米”需要末位淘汰，或者要评优，评定本部门或公司的优秀员工，就必须有排名法，这五大部分我们除了比较法这个末位淘汰跟排名我们先不说，每一个都简单举一个例子，先从行为量表开始谈起，比如对上司的理解程度，这个你说要用分数，你看他每次都是比较难，但是你可以写出一个词，这个词基本上可以观察出来，比如说假设他对上司的指令理解对能够完全理解，并且心领神会，这是什么定义？我没讲清楚他都能够理解的很清楚，有些时候领导事情没有交代清楚，忘了交代他，结果没多久他回来办妥了，而且办的方式都跟你想的一样，真贴心，这个就是可以给他５分，他对你的心意掌握的非常准。

    第四个就是他较为理解，不会误解，但是你要讲明白，你没讲明白他猜不透，但只要讲明白他从来不会犯错误，都很精确，有一种人听明白了没有，他说听明白了，你说好，讲一遍，一讲不对不对，不是那个意思，再说一遍，说的时候还有一点小问题，你必须要主动确认几次，但只要确认以后去办就不会有事儿了，两分的人是什么？即使跟他确认后，出去以后怎么还是这样？又弄错了，另外一种更严重，经常误解，而且还捅出篓子得罪客户，你说这是不是叫５４３２１分，这个给５分，这个给３分，这个给１分，这个扣三分，这个分数是你配的，这个概念让各位了解这种方案是怎么做的。有可能在某年某月某日，这个人在工作现场得罪客户，而且跟客户闹纠纷，甚至动手打人，建议扣八分，这个就是事件，这个考核可能一开始没有列出来的。

    接下来叫坐标平衡法，比如我们要看看这个酒店前台如何，首先我们看她的接待态度，昨天有入住这个酒店的请举手，９个，我们来评估一下，这１０个同学请你从这里面一组，你在前台感觉到前台的接待，是属于哪一个，请５个选一个，你觉得他们比较冷漠的举手，我一个一个问题，你觉得冷漠的举手，生硬的举手，平淡的举手，几乎都举手了，亲切的，热情的，根据我们刚刚做了一个问卷统计结果，１４个人都认为你们的服务很平淡，就是做久了，做累了，当然没有到生硬跟冷漠，但也看不出来他热情，这就是考核。    这种考核就是由客户，外部客户进行的考核，我们一调查就知道了，所以我们一样可以去访谈，每一个进入我们售楼处的一出来我们有一个访谈员过去，这位先生看看，方不方便占用你们２分钟时间，我们是公司客户服务的总监或者是代表部门，刚才看看我们销售人员的接待过程，这４个指标里面你会选择哪一个，专业能力极为专业，解说详细，专业尚可，一问三不懂，然后不懂还装懂，几个圈出来，大部分人觉得还专业，但还解释不够到位，就可以加哪一部分解释不到位，就是有关这个产权将来办理的问题，还有精装修的细节，还有这个按揭过程他们讲的不太清楚，大概都在这里，就知道按揭这一块还要加强培训，精装修这里谈不拢。

    还有哪里？还有，他们对这个小区物业的管理，将来会提供什么服务还不太明白，物业，物业的承诺还不太清楚，基本的态度怎么样？还行吧，大概是属于哪一种，有几个说比较亲切，有几个比较平淡，那比较亲切是谁接待的，您看一下照片是哪一个，这一个，这个，平淡呢？这个这个，所以这个顾客就可以做一个考核，这是用坐标平衡法做的一个方式，既简单又明了，我们在做考核的时候，考核必须要做一个计划，这个计划的程序是这样，首先第一个跟你的员工干部沟通一下，我们考核是要做什么，为什么要做这个考核，不要让员工心里抗拒，当然考核初期你不要把这个话说的太狠，第二个部分设定出考核项目来，一般来讲初期做５到８个项目，不要超过８个是很重要的，刚开始做做大概４、５个左右，５到８个之间。

    每一个定出标准来，能用目标管理的就定出数量，不能用的就要行为量表或坐标法，再不能的就重要事件，交流意见，大家互相交流，我准备考核什么，考核的重点是什么，听听他们的意见，最后形成书面的记录，书面记录一式三份，上司一份，部属一份，人力资源部保存一份，这个部分一式三份，三方都要签名这叫绩效合同。

    考核的内容跟项目的规划有很多种学派，这是其中一个很常用的学派，就是利用组织里面四种动力，ＰＡＥＦ来做考核项目，比如说第一个看看她目标达成性如何，第二个看这个人有没有遵守规范，第三个看看这个人有没有学习创新，第四个看看这个人的会不会跟团队闹矛盾，首先第一个把分设配一下，我们公司最重要的比如销售部门１２３４哪一个最重要，销售部门的目标达成性可能要配６０分，目标达成的过程有没有遵守规范给２０分，最后有没有学习创新给他１０分，团队关系给１０分，出纳哪一个最重要，２，２最重要，出纳千万不要把创新变成５０分，天天变的财务报表都不一样，就完了，出纳就别创新了，乖乖的按照规矩做。

    市场做策划部门呢？学习跟创新能力就变的很重要，但是市调部门呢？１跟２比较重要，有没有都去做了，有没有按照规矩去做调研，做策划的就需要创新，做客户服务的需要什么？团队关系，人际关系要做的比较好一点，所以这个部分你要看这个比例，不同岗位去配比，配出来以后，就开始去制定，考核的时机我们分成两个，一种叫定期考核，一种叫非定期考核，定期考核主要是看日周月计年，他有没有按照这个动作做，不定期考核是在转正之前，准备要升迁，或要把他调整到别的岗位去这个时候做定期的考核，中国考核有一个矛盾点是什么？最后的考核都依照领导自己个人的意见跟观察，所以很不客观，所以你如果要做好考核，就顺便要想好，我要有哪些数据跟资料才有办法考核他，所以你要先想我需要哪些信息，比如其中一个考核就是他上班的考勤，他上班以后再打卡，打卡以后谁统计，谁收集，另外要看他有没有学习，他平常的学习，除了培训还有阅读，那谁看这个事儿，读书报告谁收集，谁去整理，谁打分数，所以要收集哪些信息要先定好，第二谁来收集，多久收集一次，然后用什么形态，还有如何确认。

    你说用什么形态指的是什么？比如ＩＢＭ的客户服务中心曾经委托我们做一件事情，他们客户服务中心的人打电话跟接电话有没有按照要求做，怎么做考核？有录音的，事先跟员工宣布，从几月几号到几月几号每一通电话我们要进行录音，录音下来从录音当中就看第一个这个有没有对，那个又没有对，讲解有没有对，请稍候，请让客户稍候，请稍候再转回来，根据心理学的研究，人们的耐性只有１７秒，所以我们要开始按秒表请稍候开始算，２５秒才回来，就把它统计。接听基本动作，态度，转借技巧，留话技巧，咨询技巧，专业能力等等，聆听技巧等等都非常的严格去做。

    考核要注意的事项有几个，第一个你要找一个不受干扰的地方，跟他私底下考核，第二个信息要正确，你不要告诉他上个季度你的业绩完成是这个，所以你的奖金是这个，经理算错了吧，我卖２８户，怎么是２６户，这个算错了就很严重了。

    第三个要双向交流，并且注意他的情绪，然后鉴定要非常的具体。

    最后来看看这个过程里面的一些技巧怎么用，第一个，考核的时间，如果你是对中层骨干做的季度的考核，至少需要给他一个小时到一个半小时，否则时间不够，如果对基层考核一次大概在半个小时到４５分钟就够了，如果对中层的至少要一小时到一个半小时，对高层的领导至少要两个小时到半天，两三小时之间，所以你对你的各部门的总监半年要做一次考核，至少要半年每一个部分一个一个去谈，深入去沟通，准备要充分确实，这个包含几个，第一个如果你今天要准备骂他，要想好骂他几分，要轻描淡写还是要痛批，还是某个部分讲清楚，某个部分要让他自我觉悟，另外讲完以后他可能会有什么反映要先预测好，有些人没有准备好，他以为员工讲完以后会说好，我会知道，我知道错了，我会好好的改，没有想到部属跟他拍桌子，不服，觉得对他不公平，和想象的不一样。另外有人考核到脆弱的女性，一哭二闹三上吊，一考核就开始哭了，到最后不敢了，你又开始安慰她，要死不活，花了三天才把她急救成功，所以要准备好。

    比如说你问他，你基本上对自己的工作感觉如何？听好，你是准备给他６０分，你说你会给自己几分？９０，自我感觉那么好，那你要给他６０，差距那么大，怎么办？你怎么让他相信他的分数只有６０呢？这个时候你心里要做好各种准备。

    第三鉴定要具体，不要说一些大概，或者，也许是的事情，基本上你的表现不错，经理希望你更加努力，你必须要具体的指出，比如我觉得在专业知识，特别有关合同法，房地产相关的法规我觉得你不太熟悉，特别哪一份法，举例来说某一天客户在问的时候，你某一个解释的不清楚，哪一个有误解，你看你审查的合同，附件里面这两个很明显，这不符合法规文件的书写方式，对吗？我是按照以前抄的，代表他没有分辨能力，所以要鉴定他必须要好好接受培训。

    第四注意对方的情绪跟感受，知识水平越高的，年纪越大的，这些人就越爱面子，爱面子的人就要注意一下他的情绪，不要让他下不了台，不要做人身攻击，我看到一个经理曾经对他部门里的人，小文你到底给我说说，你到底是为什么，对经理有什么不爽？没有啊，没有，为什么在我们公司开会每次开会都是这个样子，那是什么态度，你到给我说，年纪轻轻出来工作就这样一幅爱理不理人的，没错，你是长的还可以，但你何必这种态度对全公司人，那完了，没有啊，可是你开会为什么这样，他说经理，我们公司会议室很冷，我穿短袖进去很冷，我的手一直这样，不然我会感冒，骂出去了怎么收回。

    有一个人也是开始骂他的干部，说小陈，我觉得你最近干活还挺认真，最近这一个礼拜真是不像话，每天都迟到，你还是去年评优的员工，到底是怎么交代，一直骂，骂的狗血淋头，你说说，你倒说说，经理我老爸住院了，我每天都到医院陪他到天亮，一大早再回家换衣服过来，人家是孝顺父母才迟到，你把他骂了一顿，所以不要太快做人身攻击，你应该先打听好情况，问清楚状况再说。

    第六强调可以改善的，不要说一些无法改善的，有一个人对他部属的销售代表做考核，那个销售代表长的很漂亮，也挺会化妆，销售业绩也不错，他说，小纹，经理觉得你的业绩各分析也不错，打扮也很得体，但是我觉得女性在中国化妆不应该化那么浓，特别你眉毛的眉线化的太浓了，怎么了？我的眉毛是天生的，没看清楚，人家不是画的，这是眉毛比较浓，这种就是会很尴尬，所以你要强调那个部属，只要有意愿可以改善的，比如讲话口音很重，没办法，他就是那个省来的，口音重这个很难改变。

    第七个分享经验，对于员工个人行为的，或者跟家庭比较有关的，比如他最近刚好生小孩，家里有一个小孩，由于小孩要照料，所以经常晚上搞的比较累，白天上班就无精打采，可是这事儿又是家事，但又影响工作，这个时候你用制度跟他讲，不好说，哎，小文，经理了解你的为难，小孩才几个月，家里要照顾，像我们部门陈什么过去也是一样的，生小孩子的前一阵子就是搞的不太好，后来用什么方法，什么方法改善了，你要做鉴定的时候可以把第三者引入，像说故事一样，大家听起来就比较贴心，就不会有抗拒。

    第八个考核一定要对他的生涯做出建议，就是经理认为假设你在公司需要有前途，必须在哪儿地方立下战功，哪个部分要跟谁搞好关系，哪个部分应该怎么样，不要等两年，三年他都没提拔，来问经理说，为什么我这么认真，三年没有总经，你，我告诉你，很多人对你不爽，多久以前的事儿，三年以前就这样了，你为什么不早说，怕说伤了你的心，过了三年耽误了他的青春才是伤心，所以一看到他的问题要很诚意的对他说，怎么样对你的生涯最有帮助。

    第九要对培训做出建议来，我觉得你在哪些地方要提高，要讲明白，告诉他上什么课，读什么书，或者建议从哪个地方读。

    最后最重要的一点，就是考核完他离开你的办公室，应该产生一个什么感觉？行，老总，我拼给你看，而不是离开你的办公室，甩门，或者是轻轻关上操你的，现在我是翅膀还没硬，等我在这边好好耗他两年，等两年以后看我怎么收拾你，离开你的办公室的那一刹那的心情是更重要的，如果产生更高的承诺，我愿意把它干好就代表考核做对了，所以考核并不是说一个人的生死，考核就是一个激励的过程，考核就是调方向的过程，考核就是愿意让他再接再厉的过程，考核就是让他能够愿意产生更大的成功的过程。

    最后我们简单来说明一下，考核的误区有一种叫形式主义，我大学修了一个学分，那个学分后来因为成绩总是那样，后来全班同学都很纳闷，后来我们请教助教，助教给我们点播一下，说那个老教授根本老花眼什么事都看不清楚，期末考的考卷拿回家把电风扇打开，一吹吹的最远的那一张就是８，就这样打好成绩了，所以他说，以后考这一科记得交卷慢一点，放在最上面吹的远，到底是不是事实如此我们大家都觉得不公平，也莫名其妙，所以考核变成形式主义就容易形成误区。

    第二个这个领导只想当好人，怕得罪人，所以大家通通都是好成绩，大家通通都是好成绩，有三个很严重的一个缺点，第一个对真正表现好的人他会不平，对表现差的人没有激励跟约束的作用，反正这么干就行，我何必多出力，第三个领导的权威就不见了，您注意看，里面供应商，或者你作为一个供应商，客户也是一样，客户如果你做错了，他甚至也不说，房子也误交了，工程不好，来验收的时候行行，我能住就行，漏水，没关系，你会怎么样？你会越看不起他，你反而不会尊重这个客户，这个客户跟你约会你会迟到，但是如果你做的好他会肯定你，哪个地方做不好他会批评你，你反而对这个人三分敬重，所以这个部分人也是一样，不要只想当好人，当好人不一定会有好下场。

    第三个事前的沟通不足，早知道这事儿要考核，早点说，我就多注意一下，现在才知道这事儿这么重要，他不知道。

    第四个是缺乏建议，你只打了一个成绩７８分，我该做什么改善？反正你自己心里明白，自己干的事儿心里最清楚，缺乏建议跟改善的方法也是一个误区。另外就是考核的指标不明确，变成个别之间差异会很大，部门的领导很严格的这个部门倾向比较低，部门的领导比较宽松的，整个部门的倾向都比较高，会不会有这种情况？有，有的部门遇到这个不好的领导全盘皆黑，在技术上怎么处理？技术上的处理是这样的，公司可以设定一个标准线，就是公司假设评定出来希望最大的成绩在９５分，最差的成绩要在４０分，领导把他的部门评分以后，比如他评的分数是８０到２０，另外一个领导评出来的是９０，８０到７０，他们的均值怎么样？差异很大，有一种基准的操作方法，这叫９５分，这叫４０分，你就把８０分的往这个拉，２０分的往这个拉，里面又出一些均线来，假如这里切五格，这里就切五格，所以７２分人的一拉过来变８４分，６６分的人拉过来变７５分，把这个重新分配。

    这个人也是一样，拉回来变这个，拉回来变这个，当然，你还要看一下这个个别部门里面最好跟最差的，你个别稍微看一下，最好地，真的你放在这个部门最好地，你都从别的部门来看大概只有８４分，你要把这个最好值往这边拉，如果这个差的也没这么大，就这个拉，这样均线拉出来他的偏差值就会比较少，所以人力资源部门的人到最后要跟老总这边默契。我们会有一个分数的调节，这个避免各部门的主管他的个性差异太大，会造成极大的不公平，分配到好的部门，领导随随便便，大家都上天堂，分配到严格的，即使你干死干活，苦干实干也被撤职查办，另外一个部门大混小混都一帆风顺，这样就造成一个极大的不公平。

    好，今天林老师非常荣幸的跟各位利用短短的三个多小时的时间，要谈这三大课题说实在是很难，所以节奏感和速度都很快，也没有喘一下，歇歇气来，让各位发问问题，或者是谈一些更深入的部分，我想把它拉宽，对各位建立整体的观念也是会有极大的一个帮助，林老师的公司在北京，就在亚运村这儿叫圣吉企管，圣是圣人的圣，吉是吉祥如意的吉，这个意味是来自我们中国古代的资治通鉴，资治通鉴说人有四种人，有才有德者曰之圣人也，圣吉企管的概念就是希望协助企业来找寻培养跟建构世界级的职业化团队，当企业充满了这个有才有德的人，这个企业就办的吉祥如意，另外我也是非常感佩学习型组织的倡导者比德圣吉先生，所以这个比德圣吉英文音，翻译成中国刚好叫圣吉，我们公司英文名字叫（英文），这一个字在英文里面就是透过整合发挥无穷的威力，所以我们公司的服务项目有两大块，咨询顾问跟培训，咨询顾问主要有四个，第一个协助企业找到方向，战略规划，协助企业汇集力量，企业文化管理，协助企业贯彻落实，就是管理制度的建构，还有协助企业打造优秀的团队，就是人力资源这一块，如果有需要林老师帮什么忙的，请各位也可以跟我们圣吉企管做联系，欢迎各位，也愿意为中国的企业提供更多的优质服务，跟威斯顿的两位老板朱先生跟朱女士也都是好朋友，他们在工作上非常的努力，做事儿也非常的踏实，我觉得在房地产领域里面，有他们的服务能够为这个行业提高许多的专业水平，管理能力，所以我也都一直很乐意支持他们的工作，希望大家也大力支持他们的工作，一起共同来提高这个房地产行业的水平。

    就中国来讲，我认为带动整个国民经济非常重要一个环节就是房地产行业，人们辛辛苦苦赚一辈子就是买那个物业，而房地产影响最大的是什么？电视机我不好，砸掉就算了，几千块钱，几年就可以换，可是一个房子，一立在那里，几十年，上百年，对都市的景观，人文的环境，生活的舒适度，社会的治安或者是环境卫生等等影响剧烈，所以我觉得做这一个行业的人，是具有极高度的一个社会的一个使命跟价值，我们期盼通过各位老总，以及设计院的院长们，能够为中国的建筑行业创造一个更辉煌的未来，也盼望各位能够心想事成，能够创造一个美好的企业，为您自己的生涯，也为你的住户提供优质的服务，最后祝愿各位心想事成，谢谢。