各位房地产界的老总，朋友们大家早上好！

    非常荣幸能够来到这儿，跟各位有一个早上相处的时间，希望在未来这个短短的三个小时当中，我们能够一起共同探讨企业里面非常重要的一个环节，就是人的问题，中国人造字非常有意思，企业这个企字上面就是一个人，把这个人去掉以后企业就会变成停止营业，所以我们如果要把企业给运作好，非常重要的一个必须是以人为本，大家说这个以人为本，中国人都说了几千年了，甚至改革开放已经二十多年很多人都经常说，但到底什么是真正的以人为本，我们的企业自己是不是真的非常重视这个人的问题，可以发现在过去产业从一代产业到二代产业，到三代产业到第四代产业它开始在演变，第一阶段我们称为农民榆木，矿，这个时候主要靠大自然的资源，第二阶段是工厂开始大量的进行制造，第三代产业是进行营销服务，第四代产业叫知识型的经济，我们发现到从这里到这里，同样都需要人来工作，但这个本质上差异却是非常非常的多，怎么说呢？在大自然开采资源的这个阶段，这个人它只是人力，这个人力大部分都是体力的劳力，在制造业的阶段，这个人力转换为低技术的劳力，到服务业知识经济的时代，它必须呈现出良好的态度，一流的技术，还有具有非常综合素质专业知识的能力。

    我举例子来讲，比如各位房地产，假设你稍微推的是中高档的物业，可以发现到这个销售人员要应付的这些客户，一些客户兜里钱很多，也不是第一次买房，再加上因特网跟信息这么透明，所以现在买房人精的很，特别去年叫做房地产纠纷年，在这个纠纷年之后大家看被骗的多，炒概念的多，误区的多，所以变成很多买主都已经被媒体，或者是以前的，或者上网教育的非常充分，所以当他来购物的时候，要把他辛辛苦苦赚的钱买房他就特别斤斤计较，这时候不管你是销售部门，客户服务部，或者现在要做精装修，光是洽谈精装修，这个过程如果没有充分的知识，没有销售技巧，没有好的态度缺乏企业内部良好的沟通，都有可能爆发未来很难收拾的结果。这个结果包括精装修的过程对客户过渡承诺，或者客户那里有时候秀才遇到兵，明明建筑法规不允许的事儿他非得这么改不可，精装修不可能全部是量身设计，可能提供三到五种模板，他就偏偏不喜欢，跟我要的风格不一样。

    但２００户各户都想改一点，对于你的全年的采购，物料的准备，施工队伍的管理，一直到兑现对客户的承诺，我想这个过程是很痛苦的，另外房地产以中国来讲，如果想要专业分工从土地取得，然后开发，然后前期的带动这个市场热身销售，然后施工管理，尾盘的一个处理，然后到交物的阶段，当中还有洽谈精装修，然后到能入住，到物业管理，整条产业链非常长，一个项目开发周期两年到四年，如果有的一个项目，楼盘，或者小区大的陆续开发一期，二期，三期下来这个周期非常长，再加上很多的点，外包单位，比如某些地方交给设计院，某个地方交给施工企业，某个地方需要装修队，某个地方物业交给别人，这样需要周边资源整合能力非常强，问题是你的企业战略伙伴也不是各个管理都很出色，大家都还在摸爬滚打的阶段，所以增加了房地产行业的不可控性。

    但是房地产行业在中国未来这几年，还是拉动国民经济增长相当重要的一个环节，对企业来讲也算是能够快速增长一个很重要的一个进步的行业，这个行业也有个特性，就是人，如果需要真的能独当一面，起码需要三到五年在这个领域，耗，累积，但流动率又高，特别是这种工作都是以项目为主，你平时没有启动项目的时候，或者项目滚动大跟小之间人力调配非常难，比如销售队伍，项目外包给这个跑单的小姐去卖，他们就是拿业绩奖金，所以往往他们会以企业的品牌作为代价，当然这个销售，这个项目还是卖的不错，但是你做了一个项目，每做完一个项目他兜里多了一些钱，企业品牌就受到耗损，因为他为了卖掉有时候会过渡承诺，为什么？因为你对这些人无法控制，你又必须依赖他，所以人的问题，但你平常为什么养不了？没项目的时候，淡季的时候这些人习惯高薪水，高奖金，所以哪儿有项目就去，能卖的时候，最好卖的时候人特别多，搞不好开盘两三个月他又到别的地方了，所以对人力的调配特别难。

    另外一个部分，企业如果房地产行业想做大做好，你投入再研发，比如对户型的研究，产品的研究，新技术，新材料的研究，或者是未来走向的研究，消费者的研究，这样的研究你一个企业要独立做研究，所花的费用也不少，也不一定能够养的起，但不做你好象就一个环节很薄弱，所以综合起来，在房地产行业里面人是一个非常大的因素，而人跟组织的发展，人资源的发展，跟组织的发展如果没有配套好往往会卡死在那儿。

    当然土地的资源对房地产行业是一个很重要的一个限制因素，资金的滚动，但接下来不管去取钱也好，运作项目也好，都是包括人，今天我要从人力资源的角度来看看怎么来提高企业的这个竞争力，我们今天谈的课题，首先我们要来谈人力资源到底是什么，人力资源跟人事有什么差别？很多公司名称已经改为人力资源管理改了好几年，可是你如果注意到它的企业里面去看，他干的活还都是人事管理的工作，这里面有什么不同？

    今天来跟各位谈一谈，人力资源应该包含哪些功能，到底人力资源里面有哪些功能，必须让各位能够以很短的时间对人力资源有一个全新的认识，接下来另外一个部分就是你谈到这个人，难免不了就会谈到这个员工的绩效考核问题，你怎么考核他，如果很精准的来讲，企业管理主要要控制有几个点，第一个是定战略，定战略就是把握住正确方向，第二个怎么把战略落实，就需要靠管理，你的员工或干部有没有按照这个做就是用考核，这是三把刀，战略找方向，管理落实，考核让员工跟着走，考核制度的设计就是一个导向问题。

    比如我们看到这个销售人员，他如果一切以业绩为主，当然服务态度，客户满意度，客户的承诺有没有兑现，服务过程够不够专业不是我重要的事儿，为什么？因为这不在考核之内，你也很难考我，也看不到，有的老总也不如销售人员对销售那么精通，他自己手上也握有一些客户名单，所以你又不能控制它，考核制度有点像地形跟地貌，河水，为什么长江，黄河，即使黄河兜了一个大弯还是要往东流，中国南方的河流却要往南，这是地形地势的关系，水是跟着地形地势走，员工的行为跟着考核制度走，所以考核就是一个导向问题，这是一个非常重要的。

    另外人在工作的时候，您除了有形的规章制度可以限制他以外，他内在的意愿够不够高，当然下午的老师会给我们讲到企业文化的问题，企业文化是一种明显的导向，人另外一个部分你怎么去激励他，怎么样让他有意愿工作这也非常的重要，我稍微简单的自我介绍一下，我叫林正大，双木林，光明正大，过去三年来从事咨询顾问工作，服务的客户有来自全球九个国家跟地区的企业，世界５００强列入的有５０多家，横跨２０个行业里面全球最大的企业，我都有做过服务的经验，目前像ＴＣＬ，联想，跟大庆，对面还有一家我们今天上午开的窗看到了中国印钞造币总公司都是我们公司的客户，台湾的房地产业的前５名都是我们公司的客户，目前在北京一些著名的房地产企业也是我们公司的客户。

    我们接下来就来谈一谈今天的这个情况，林老师来到大陆有４、５年的时间，４、５年里跑了７０多个城市，所以对大陆各种企业的情况，不管国营的，民营的，甚至乡镇企业，甚至有农场改造的都有做过很深入的了解，今天我们谈的人力资源就必须具有国际性的高度，但是中国人毕竟是中国人，我们要了解中国人的特性。

    各位看教材的部分，我先从中间的地方有两页我先讲起，从这里开头，各位请翻开第２２页跟２３页，首先我们先围绕一个圆点来看看人力资源的一个基本特性，人这项资源跟其他的东西不太一样，比如说财务管理，或者是物料管理，施工现场的管理，某些东西的性质比较稳定，比如说你做这个布料的感觉，布料摆在那儿不会乱动，除非有人偷搬走，但是人不一样，同样在那儿办公，人在形不在，坐在电脑面前你不知道他是在发呆，还是在发Ｅ—ｍａｉｌ，还是在跟女朋友聊天，还是把公司的资料秘密发送出去准备离槽了，所以人有特别特别的难点，第一个真正的人才是具有稀缺性的，好人才真的是稀有，有人说２１世纪中国开头的这几年，真正企业大战在哪里？人才战争，研究资料显示在经贸委今年发布了一个信息，中国目前的行业８８％企业或者行业属于供过于求，１２％供需平衡，供不应求的行业几乎是零，第一个的在中国现今竞争非常激烈，第二个目前登记有案的企业有８００万家。

    目前每年它以快速的速度增加当中，我们说的简单一点，８００万家企业，每一个企业需要一个老总，大概需要培养的老总有８００万名，我们七八十个人，我们算８０个人，所以像我们这个ＥＭＢＡ班，把所有的老总训练一圈我们需要开十万个班，如果中国同时一年可以办这种课一千个班，意味着我们一百年后就够用了，２２世纪又来了，每一个企业至少要五个台柱，产销研发台各一个，或者要开盘开好几个项目，每一个项目要有销售经理，施工现场管理的经理，要有设计的单位等等，假设一个企业只需要五个得力的干部就好，那么我们中国起码还缺４千万个职业经理人，当然这几年的量已经开始在大量酿成，但是那个速度也大约是一百年，怎么办，中国的市场是全球最大的，光中国就等于一个欧洲，等于别人几十个国家的组合，所以人才的争夺战是一个非常重要的环节，谁能够辨认人才，找到人才，训练人才，激励人才，留住人才，将是一个很重要的工作。

    人具有高度不稳定性，不管从古代看历史典籍，或者最近几天的古装剧，不管康熙帝国或者雍正王朝，我们看到的都是什么？一下子他靠着你，一下子又离开你，一下子平息王吴三桂引清兵入关，跟着顺治皇帝走，没等走到前，到康熙的时候又叛变，一平一反之间，从古到今都一样，你每发现到在这个行业里面很有趣的，很多新兴公司的老板很杰出的一些经理人，大多也都是从同行里面出来的，你看家电产业很多新兴的一些新贵，ＩＴ行业里面的新贵，大部分是从别的公司里面出来的，所以人才有不可掌握性，不像布料，不像某些东西，钱放在银行里，只要银行不倒基本上不太会有问题，但人天天都不一定。    另外差异很大，同样是清华建筑毕业的，同一个老师教出来的是不是两个设计能力会很像？也不一定，你聘了两个干部给他们一模一样的薪水让他们销售房子，是不是业绩都一样？也不一定，所以不一定某个东西投料进去，钢筋混凝土，你只要是采购的时候是一样，用同样的施工方法到最后的水泥的塌度，或者硬度，或者是强度都会有一个固定值，但人就不一样，但是很有趣的是所有的事儿都是人干出来的。像杰克韦尔奇，一个职业经理人可以让ＧＥ从２００亿美金的营业额上升到一千亿以上，他有办法帮他增值８００亿，从利润率６.５％，有办法把利润率做到（英文），也就是说除了多８００亿营业额以外，重要的帮企业多了７％到８％的利润率，也就是说一千亿的营业额一年多了七八十亿，二十年十年下来就多了七八百亿美金，职业经理人影响力很大，台湾的职业经理人最贵的身价是年薪两百万美元外加股权，综合起来大概他一年拿一千万美元。

    但为什么企业需要用他？因为这家企业是从零起步，短短几年已经跃升到全球的ＩＣ制造龙头老大，营业额已经高达６００亿人民币，利润多少？他们公司的净利润４５（英文），净利，６００亿乘以４５（英文），他帮这个企业赚了２００亿，所以为什么能给他一个亿，因为他赚了那么多，所以人才的潜力是无穷的，我们把人掌握是一个重要的环节。

    那么到底什么叫人，或什么叫人才，我们看这个人力资源的漏洞，首先中国１３亿叫什么？叫人口，一个人一个口，一张嘴就要吃饭，所以１３亿我们叫人口，这里面成为劳动力的大概有８亿左右，其他是老幼妇孺伤残，离退等等的人，这８、９亿的人力是不是都叫人才？国家人事部做的研究调查说进入ＷＴＯ之后，能适应全球化竞争可以直接拿来用的，不管哪一类的，包括农业，我们的人才是１.５亿左右，也就是说其他的６.５亿如果没有加工是不行的，像去年陕西种的苹果，出产了以后，就是达到２００万吨可以出口，可是要销往欧洲跟日本或者其他各国的时候，别人派来检验，通过检验的只有万分之二，为什么？原来人家种苹果是高科技的，说我们的农民种出来的苹果国形不一，有大，有小，不均匀，歪歪的，这个外形不美观，甜度不均匀，晒太阳那边跟没晒太阳那边一咬下去甜度不均匀，还残余农药，还有其他等等等等，所以检验下来过关的只有万分之二，其他的万分之九千九百九十八不能用，说种苹果，苹果不是一样长大了吗，上面说这些人不够这个能力照顾高档苹果。

    这个原因在哪里？是人才的问题，房地产行业也是一样，有的时候你想展现出一些更好的成果，但是有些设计单位没有这个，比如要设计高级会所，设计院里面不一定是院长干，有的是叫底下的设计师做的，设计师自己的薪水一千五，每天骑自行车上下班，也没进过五星级酒店，也没在那儿住过，甚至连桑拿都没洗过，你怎么让他想象什么叫做五星级或者六星级的服务，他没看过，虽然书上都有，但是他没有那个经验。有一回我遇到一个房地产老板刚好下课的时候，我一起跟他上卫生间，卫生间很好玩，这个门一打开，男生的厕所一排都在那里，门一打开外面一路过都可以看到，站在那里小便的人都觉得有点尴尬，那个门就开着，那个房地产老板讲了一句话很有趣，他说这是没有上过厕所的人设计的厕所，没有小便过的人设计的，意味着什么？人才不是一天造成的，他需要有很多的积累。

    好了，这个人才怎么辨认是可造之才，这是招聘的功夫，怎么招聘，挑对人才，接下来进来要把这个人变成人才，叫做可用之才，这是培训的部分，进一步要把他变成人才，就是可以创造财富的人，就是可以生财，所以这个环节里面我们从人，人力就必须做招聘选才，选才主要是挑中可造之才，利用培训让他变成可用之才，然后运用适当的激励方法，跟着用，能让这个人帮企业创造财富，记得在这个之前都叫投资，不一定会回收，用错了人就完了，所以在这个部分选训，到底哪一部分人选了之后可以培训，培训以后可以任用，任用以后可以升迁，或者奖励他，所以人力资源五大基本功能，选训考用留，选择，培训，考核，任用，留才，你用的是什么手段，你怎么去选这个人呢？你该选多少人呢，你该培养多少人，你就必须先做岗位的分析跟设计，岗位设计跟岗位分析，就是我是客户服务部要跟销售部连结起来由一个经理带还是分开，如果连结起来，他从销售到签合同，到洽谈精装修，到售后服务，办理按揭，入住整条龙必须要会，他的技能就要多，培训就要长，考核的事项就要多，如果分开就比较简单，但是有可能前后会不连结，前面人承诺的后面不知道，所以你的人力资源岗位怎么设计，怎么进行分析就变得很实际。

    另外一个你经常需要选材，人家问你要给我多少钱，要任用，升迁，留才就必须有激励措施，所以你的薪资福利，奖励政策怎么设计的问题，如果想人才留的久，他就要考虑我跟着你有没有前途，他一看我们公司主要几个干部，几个主要的副总都在，我跟他们就差两岁而已，他们每个人都有钱，对企业也忠心耿耿，我等他们退休也５８了，他看未来是梦，所以他就往外挪，所以你要留才的时候，员工的生涯规划会变得非常重要。

    还有一块房地产是项目型的产业，所以组织有时候变大，有时候变小，有时候做一个重新的项目要重新编组一群人去，所以组织经常变动，所以你对组织的变革管理跟组织的发展，比如你刚开始是一个单项目的公司，到最后变成两个，三个，四个变化一个集团企业，这个过程他们本来从第一线作战到变成集团总部，以前当老板是在施工现场，请施工队的队长抽烟，喝酒，大家认识客户，现在变成躲在碉堡里面指挥作战，当排长的时候指挥作战可以看到士兵，可以直接下达指令，当师长看不到士兵只看到地图，然后报告伤亡率的多少，所以那个组织操作的过程，他对管理模式，管理的思维，管理方法跟控制体系都完全不同，所以你的企业组织怎么进行发展，所以这是人力资源的五大基础功能，这是四个应用性的机能，五加四配套起来就是人力资源，在做的一个事情。

    前面花的这些时间就是方便各位老总，我们如果从单点讲员工激励，讲薪资，甚至有人会讲这个招聘，听到最后你可能会乱了，我们希望大家把这个架构给建立清楚，就可以掌握一个非常容易理解的一个部分，这样的话我就可以回过头来再看一下第六页，到底人力资源是一些什么，它跟人事有什么不同。

    首先我们要五六个方面来比较一下人力资源跟人事之间的一个差异，写在前面是人事，后面是人力资源管理，首先第一个观点，传统的人事管理它就是自己部门内的事儿，我管好本部门。

    可是真正的人力资源管理必须站在什么？站在战略角度思考，我举例子来讲，中国有一个很大的企业，在国内做的很成功，他们准备往国际打，可是总裁下达进行国际化战略之后两年，企业都迟迟没有动静，后来我去他们公司做了一个项目，问了总裁，问这个原因为什么？总裁讲人跟不上，公司可以委以重任的那些高层领导外语不行，有的是家人不想去国外，当然有的如果美国都想着去，派去印度，东南亚有人就不太喜欢，印尼跟菲律宾等等，所以他们很被动，这时候如果从外面找一个职业经理人进来，他又跟公司的管理风格，文化，信赖度都不够，大权交给他不太放心，这个原因是什么？因为人力资源的战略没有跟上公司的脚步，企业也是一样，他们自己过的不错以后，开始合资做第二个项目，第三个项目，在这个过程里面，不同的企业整合在一起，企业文化不同，人力资源没有先期做这些工作，人合在一起，那纠纷比做成的合作还要多，因为这个人力资源没有参与企业的工作，所以我前一阵子在一些杂志上发表一些文章得到很大的回响，就是人力资源经理应该是企业的战略伙伴，不应该只是去处理薪资的那些事情，或者帮我弄几个人来，企业既然都是人的问题，你要考虑到高层经理人安置的问题，发展的问题等等，这些都是人力资源的一个思路。

    传统的人事管理，大部分都是在做这些人事的工作，招聘，薪资鼓励的处理，离退休，档案的管理，现代化的人力资源你必须要配套的去做，协助老总从战略规划去考虑人力资源的发展，比如说假设我们公司未来几年要走的路线，都是走中大型的项目，每多久会滚动一个项目，而这个项目哪一部分外包，哪一部分自己做，自己做的人要培养什么人才，外包包给哪些人，包的时候怎么控制，需要有什么人力，我们人力的调节，什么时候人多，什么时候人少，我应该用什么政策，在什么时候人多的时候能够很快把人拉进来，人少的时候能够不影响士气，日常的工作能够运转下去，人经常会调节，会变动，人一进来怎么快速整编成一个团队，短期的，或者是这种（英文），或者是等等他们怎么管理，他们怎么跟我们的文化融合，怎么进行培训，怎么做发展，这是人力资源管理的思路，另外还有一个要做绩效顾问，什么叫绩效顾问，以前人力资源的部门有的也会办培训，到老总考核的时候说你今年人力资源这一部分做的怎么样？他会告诉你老总我今年总共办了六次培训，总共来了２５０人次，总共人均是上课几天，我帮你花了多少钱，你说结果呢？哎呀培训的事儿是长远之计，十年十树木，百年树人，所以这是公司必要的投资。

    但改善的什么？我不知道，很难测量，现在的培训全球现在的培训已经不是在搞培训了，虽然还是在搞培训，但是它在国际是绩效，这是我们圣吉现在帮六个大企业做企业大学的规划的操作模式都是运用这一套，这个包括ＴＣＬ的集团总部，对全国三万多名员工干部的培训中心，什么叫绩效？这是我们公司现状在这里，这是我们的目标，比如说我们希望策划部门能够把策划做的更精准，做的更精准这是企业的目标，定位能够更准确，诉求点能够更准确，运用媒体和推广主流的能力更准确，因此在这里她需要进行一些任务，任务Ａ，任务Ｂ，比如这是调研，这是策划，这是推广，调研，策划，推广，三大任务，要进行这个任务需要有三组能力，Ａ１，Ａ２，Ａ３比如如何设计问卷，如何挑选样本，如何做精密的考察，我到别人楼盘去做，怎么去做观察，怎么做分析。

    策划也需要三种能力，然后推广也需要三种能力，出来以后我们总共需要九种能力，而目前我们公司已经有的能力，或者这些人较熟练的能力是这几组，因此我们的绩效落差就产生在Ａ２，Ｂ１，Ｂ３跟Ｃ１，这四个点，这叫绩效的落差，绩效之所以会有落差，主要就是这四个能力的组，反向，如果要提升这四个能力应该办什么培训，所以将来的结果很简单，你说的培训都是瞄准了能力的落差，而这个能力就是为了让这个任务做好，这个任务就是为了咱们这个目标，所以将来年底到了，人力资源部门为什么报道，老总，我们根椐去年的统计，在谈精装修的过程，一次或者是让客户能够满意的比率大概每一百户平均下来是３８户，我们今年研究了以后发现这里面的原因有的是第一个洽谈的客户服务人员对装修过程不太理解，对使用的施工材料或者工艺上能否达成不清楚。

    第三个对用这些材料和施工方法大概有多少钱心中没底，所以经常要把客户的需求反映给工程部门，而工程部门的人很少，他们要去计算，要去弄就经常很烦，延误时间，有的没有及时回馈给客户，所以客户以为我们可以干，等两个月以后出来以后就告诉说不能干，就像你点菜的时候问有没有龙虾，他们没有你不会不高兴，等到了十分钟以后才跑来先生很抱歉，已经没龙虾了，就会火，所以我们认为他们缺了几种能力，以及洽谈时候的一些技巧，我们经过办了两次培训，总共来受训人４８人次，提升哪些能力？过去测验成绩大概几分现在是几分，今年的满意度从３８（英文）提高到６２（英文），我们希望今后明年的这个努力，精装修的满意度能够第一次的满意率能够到达８５（英文），这个部分我们可以看到，今年很多房地产行业，客户抱怨还是连连，我们的部分赞美的比例已经增加，你看在网上，报纸上已经寄来的信函已经证明，所以他已经告诉你是什么，我的结果是什么。

    所以将来所有的管理课程也好，训练也好，都已经不是知识性的东西，而是必须具有针对性，突破性的。部门的性质以前人事部门是被动的，什么叫被动，往往说招聘才去找人，当你找人的时候就找不到人，很奇怪，越急越找不到人才，平时吃饭的时候觉得那个公司的人好象很不错，那个很不错，可是真正要用人找不到，他有没有主动的去思考这些人在哪里，他平常就已经在收集，所以当你问起说我们需要什么，他心中已经有一条系统了，以前人事部门是比较保守，功能性的，而且很多人讨厌人事部门，为什么？因为考核也放在他们那儿，所以有一点内部公安的性质，再加上人事规定通通在干扰别人，所以人事部门不是生产力的部门，而是变成干扰别人了，大家也一般来讲对他们不太顺眼，将来人力资源部门，简单来讲人力资源部门是老总的战略伙伴，另外它是内部顾问，什么叫内部顾问，我们辅导几家公司以后，那些人力资源部门的经理，现在在公司里面很受欢迎，怎么说？变成各部门都要邀请人力资源部来，吴经理你来帮我们看看我们这个部门，如果要改善绩效的话，你认为应该怎么办。

    他会从人的角度思考，比如我这个部门里面，三个老员工跟两个青年工各结成一个小帮派，内斗很严重，一般的经理不是专门在研究人才的，不一定有充分的手段，也许他可以帮助你设计一套制度或流程来协助你，所以现在的人力资源感觉它是一个内部顾问公司的概念，就等于在协助各部门突破管理的瓶颈，突破人的问题，所以这个管理焦点我想已经很容易理解了，传统的人事就是在操作这些事情，而且都是以算成本为主，你看工厂管理里面能省钱则省钱，为了人力资源管理通通都是配套公司的战略跟绩效，而且来累积公司的竞争力。就管理应用的工具也不太一样，传统的人事管理运用的工具是招聘，升职，任用等等，现在的人力资源管理除了传统的以外，要加上一些新的功能，这些新的功能主要在于比如说生涯规划，生涯怎么发展，看到一些老总犯了一个致命的错误，就是看人家的企业搞一个生涯的发展，他也请人家到公司教生涯的规划，让老总痛哭失声的是什么，没教还好，一教完没多久，干练的干部通通跑光了，为什么？因为人力资源发展理论上是要配合组织发展，可是短期之内公司并没有出现更多的职位，公司短期也没有准备提高薪资，所以当你启发员工做生涯规划，生涯规划是什么？就是让员工不只看现在还要看未来。他认真还没事儿，一让他看到未来，发现怎么公司没有未来，所以如果你不是一个快速发展型的企业，那么你在做生涯规划的时候是要特别留意，没做好会动。

    另外评鉴中心的意思是什么？以前我们有做人才的考核，但考核一般谁做？一般是他的上司做，他的上司不一定受过专业的人才评鉴的培训，他毕竟都有个人的一些偏见跟习惯跟喜好，再加上上司工作也忙的很，没有时间好好看这个部属工作的怎么样，所以到底哪些人是公司可以长期用的人才，如果你企业想长期发展必须要鉴定一个评鉴中心的概念，除了日常日周月计年的考核以外，还要导入对人才的系统化的评估，比如如果想把某一个人升为中高层的领导，他现在技术很拔尖，但是这个人有没有领导潜能，你必须去评估，假设他不具领导潜力，他虽然好，他是好的工程管理人员，但是不一定是好的工程管理的领导，有人适合做设计，但不一定能够干设计院的院长，有的人可以拉小提琴，但不一定能够当乐团的团长跟指挥，有些人干销售一流，但不一定适合当销售总监，所以对人才的评估必须要有一个方法，当然对房地产企业来讲，一般虽然营业很大，但用的人不多，你要建立所有的企业大学，５００强的学校可能相对会稍微难一点，但是一些共同性的职能也并不是说不可能的。
 

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