网络型的，什么叫网络型的，我们现在有基层领导，有高层领导，有中层领导，在国内企业里很少有很多领导是做联络作用的，其实恐怕你想象也有，在房地产里面更普遍，各方面起联络作用，沟通作用，跟政府关系的，合作伙伴关系，客户关系，在各个部门进行协调网络，组织发展最大的问题不是从系统来考虑问题，这种领导很重视各个部门之间的联系，外部内部的联络，我们领导的决策、控制，我不是说这些都不要，就是趋势在往这方面转，现在把领导作为是设计者，（英文），辅导员，跟这个过渡，这次来北京一个（英文），惠普一个副总裁讲的非常非常好，他讲他以前都比人家高明，我就是在上，我一切都决策高明，慢慢慢慢他变得非常的谦虚，怎么一个过程，怎么跟很多人学习，他说我有些本事的话，我可以做设计，整体方向的设计，但是不是所有的人都能了解这个意图，我可能要做一些辅导，更重要我要做一些服务，别人有困难，不是对所有的人来讲都是很公平的，有些人负担重，负担轻，我要帮助他们来解决问题，这是一个发展。

    还有一个是我听说很多人在谋求股东利益的最大化，我的领导，我的老板，就是投资者谋求利益最大化，这在国际上现在是受到抨击，严厉的抨击，你要谋求股东利益最大化放在第一的话，到结果的时候不择手段，所以现在他说他倒过来，他要统一，他把社会一个承诺，个人的发展跟企业发展的一致性，很强调这个，他倒过来，首先你要对客户利益的最大化，员工利益的最大化，你方方面面最大化，最后它才能够企业盈利，这是很大的变革，新型的领导不是，说我就是股东利益最大化就可以了，我带了一本书，就是一百家，美国最受欢迎的一百家公司，我分析了一百家公司，很重要的一点就是它关键一点，最受人欢迎最重要的一点就是能够在员工里面制造一种凝聚力，非常强的凝聚力，就是大家的忠诚，上下一致的忠诚，这种凝聚力是使一个企业发展，房地产开发也是这样。

    他有一批忠诚的人群，他的客户，他的合作伙伴，他的工作人员，他的领导有这种凝聚力，这个凝聚力怎么出来的呢？他首先在这个里面工作的话，他能够享受个人发展跟福利的最大幅度，有一家公司这样，公司利润比如说是多少，假如说十亿，他每超过的钱的一定比例他拿下来，作为福利，作为公司分来，有这个规定，当然了这个比较少，经常说大家好好干，今年利润肯定能增加，利润的一部分明明确确拿出来，超过这个利润拿出来作为分红，还有提供教育，提供培训，专门有一笔钱拿出来提供教育，提供培训。

    我举个ＧＥ的例子说明，它有一个做的非常好，通用电气也生产很多医疗设备，医疗设备竞争很厉害的，你有合资工程，他有赫兹工程，各种各样都有，那么怎么办呢？他就说我们要为我们使用者服务的话，首先我们要教会那些医师来用我们的机器，所以他给美国大量的医师免费培训使用他新的医疗设备，当然那个医师学到很多东西，他还是免费培训的，医院就是买他设备，用他设备，用他设备以后，他经过培训，病人使用效果就好，所以这里面它到社会的承诺，他为个人的发展和企业的发展有一个统一的东西，他不强调我这个企业首先谋求股东利益最大化，它倒不提这个东西。

    如果国家还在提这个，你们最好不要提，这是个笑话，二十一世纪了你还在提股东利益最大化，利益当然哪个企业都要有利润的，这个利润的来源首先来源于对你客户的服务，对你的员工，创造最好的条件，然后企业组织这个环境中得到发展，当然到最后还是利益最大化，它不能倒过来，股东之上，客户倒是最底下了，到最后就出问题了，现在国家争论比较大的一些问题。我去年十一月在荷兰开会谈到了六个大问题，一个就是重新理解增九，增长是不是３.２、４.３增长，还增长意味着提高人的生活质量和工作的质量，提到了差异，提到了流程改造，美国人公司一提流程改造，就意味是精简机构一样，大家都很害怕，所有的改造又考虑到企业发展一定程度的承受力，它弄了很多这方面的问题。

    流程改造也谈到了实施的问题，创新效果的推广问题，总之这个新型的领导往这方面转，不是要权威，也不要形象，更多是要依靠大家，更多是参与和我们协调，更多是做决策，以后要进行辅导，要服务。你的政府系统，这些系统有非常强的战略联盟，那么你的企业，特别从房地产来讲，它的发展就是立于不败之地，你没有这个，或者哪个系统出问题，你都可能出局，美国刚才讲的战略联盟，很多偏小的房地产开发商，它战略联盟都做的非常好，有时候一些项目过来以后，他可以把这个项目介绍给别人，这个项目不是我擅长的项目。

    比如说公共设施一个项目，他说我不是很擅长这个项目，可以找谁谁谁，资金流动，他说我现在这个钱不够，我们有这几个商业银行，我们共同来对应，当然要考察了，这个项目有利可图，这么好的话共同来融资，所以这种战略联盟的话一起动动脑子，能够形成个战略联盟，假定有本事跟国际战略联盟更好，中国现在跟国际上房地产商没有，除了香港、台湾、新加坡以外，跟发达国家还没有联盟。我估计会有投资，通过美林证券，有投资方面可以，直接联盟现在还没有，美国能不能到中国来开发开发房地产，你给他好多钱，他给你设计一个东西，他很愿意，能不能把外国的一些发达国家，能够引到中国来，进行房地产方面的投资跟合作联盟，李嘉诚这些我们不管，厂家集团的，那是有特殊背景的，如果能慢慢做到这一点的话，那是很好，我估计还要一段时间，金融体制，融资渠道如果要完整，政府政策各方面就不能稳定，这种情况下可能有。

    第三个促进了团队的建设，发挥这个团队作用，各个团队，里面有做技术的，有做政府攻关的，也有跟客户联系的，各种团队的话你怎么能够把它做起来，主动地革新组织机构和运作的程序，我们刚才谈到了，企业的文化跟核心价值的东西，一般不大动，但是总的机构跟运作程序它是可以根据情况来变动的，我建议大家现在考虑问题，房地产开发里面项目管理做到多少，多少是按照项目管理来做的，哪些按任务来做的，这是很大的差别。比如以前我们种树，每年大学规定，或者什么规定，到金三陵那边去种树，一车一车拉到那儿去，一人拿一把镐去种，第二年去了又是种树，第三年又到这个地方种种种，这个就是非项目运作，按任务，交给你的任务是种树，大家去种树。

    项目你就要算了，你去要投入多少人力，这个人力是多少钱，这个车油是多少钱，成活率多少，这个地方能不能不下雨，能不能浇水，水浇上去要多少钱，苗多少钱，这个运作不一样，现在从房地产开发真正有项目管理手册的也不是特别多，有些有，一套程序是有的，但是真正按项目管理，让这个项目经理做，一步一步有项目管理手册来做，最大成本的优化，选择的优化，这个还比较少一些，所以将来项目管理，房地产项目管理开发，现在开始做了，以前项目管理做的比较多的，建筑有一套，电信做的不错，电力，房地产开发变数很多，这个情况跟那个不一因，但是现在房地产开发有项目管理，我还没看到有人搞这个事儿。

    第二个就是讲恰当的运用权利，对企业的各种资源进行全面综合的配置，并不断检验效果，及时调整方案，刚开始有人提出来资源的配置，资源的运用，第二强调企业的教育培训，使企业成为学习型的组织，不断提高组织整体的学习规律，这也是变革里面领导规定非常重要的，成为一个学习型的组织。我们在去年的国际会议上讨论一个题目，持续发展的企业哪些，为什么它会持续发展，房地产是不是所有都能持续发展？不是，不仅不是房地产，大量的企业，有一本书叫（英文），《长寿公司》，叫（英文），写了一本（英文），中国翻译是《长寿公司》，（英文）是壳牌石油公司总策划师，他现在刚退，去年在荷兰跟他打。

    我们就谈了一个问题，有一组人，我们ｔｅａｍ，看看世界企业的发展，大部分到不了十年、二十年，二十年就不错了，这就完了，四十年以上的非常少，后来我们谈一个问题，持续发展企业有什么特点，为什么它会持续发展，它有一本书叫《长寿公司》，专门讲这个问题，持续发展，房地产也好，现在我给大家五分钟的时间，你们互相议论一下，能持续发展，房地产持续发展要具备哪些条件，它才能持续发展，大家议论一下，我希望你们来谈谈，大家都想持续发展，可是很多企业就不行，弄了一段就完了，一段过后又起来了，持续发展企业有哪些特点，也就是说有哪些要素能够促进企业持续发展。

    在荷兰我们一天半的时间在总结这方面，怎么这个企业就能够这么下来，怎么样翻来倒去能够不衰败，比如壳牌，ＧＥ，还有小的也是挺好的，也能持续不断地，生命力很长，但有的是很大的就不行了，比如说胜佳，大家不太知道，胜佳做缝纫机的，ＲＣＡ早期的，（英文）是差一点点，战略不改变的话现在也就完了，很多东西，以前我们小时候知道，胜佳，ＲＣＡ，现在你们大概都听不见了，（英文），ＲＣＡ现在大多的都垮掉了。议论议论，想一想，然后我们一起来看看，怎么能够做到持续发展，哪些要素促进这个企业持续发展，也可以针对你们房地产。

    有没有发表高论的，从我们一个企业的发展，持续性发展。

学生：

    从房地产专业来考虑，首先要国家政策的掌握，这是我们持续发展的定义，第二个资金的储备，土地的储备，人才的储备，市场的拓展，产品的更新，还有多专业化的联盟，比如说设计、施工、融资、销售、策划、物业管理，如果以上这几点在我们每个过程当中，每个链条当中，特别是资金的链条，以及人力资源的储备，还有市场拓展和产品更新，这些能够掌握得好的话，我觉得对于一个企业，我们房地产企业的持续发展应该起到比较积极的作用。

吴兆颐：

    好，谢谢，大家同意不同意，挺好的，还有谁补充的。

学生：

    这个问题我首先考虑到两点，一点是说这个企业可持续发展的话，它首先是战略目标要明确，每个企业在能够维持它正常生产的同时，一定要有它的战略储备，尤其是房地产企业，如果一个项目运作完了之后，没有储备的话，这个企业就会停顿下来，所以战略储备是一个很重要的东西。战略储备包括土地资源的储备，包括人力资源的储备，也包括融资关系的储备。再一个就是这个企业要有研发的能力，使自己开发的产品能够不断地适应市场，能够不断地满足客户一种更新的需求，提高客户的满意度。

    第三点要有一个完整、完善的企业文化结构，这种文化结构不能因为更换领导好恶而发生一些变化，领导的喜欢与不喜欢发生一些变化，而是形成企业这样一种文化结构，或者企业的文化。

吴兆颐：

    你们都非常实际的。

学生：

    我跟这位同学差不多，我认为首先最重要的还是一个企业的战略规划，当然谈规划肯定有短期的，长期的，中期的，如果没有一个长期的战略规划你就很难谈及可持续发展，第二个为了持续发展，首先要有人来做，那就牵扯到一个资源的配置问题，这个资源就是有人力、土地，包括内外环境这些资源，第三就是使企业持续发展最重要的是一个企业的文化来做一个积淀，做一个基础，我认为这三点比较重要一点，谢谢。

    刚才同志们说的我都同意，我琢磨着还有这么几点，一个系核心价值观的确定和不断地完善，一个根据客户和员工的需求不断地进行流程再造，再一个建立起核心竞争力，这个来讲对于我们房地产来讲，核心竞争力一个是前期策划能力，再一个资金融资能力，还有一个整合各专业公司的能力，再一个就是营销能力，还有一个物业管理，物业服务者块。再一个企业建立起学习性组织。

吴兆颐：

    非常好，还有哪个发言补充的。

学生：

    我补充一点，还有一个品牌战略，实际上就是企业要有高信誉度才能有高的抗风险的能力。

吴兆颐：

    信誉度，一听到你这个公司看来就是名牌，跟出来的产品一样，（英文），西门子意味着什么？意味着（英文），一提西门子就是质量，你出来是房地产公司，这是个特点。这个谈的非常好，这里有几个大的模块，一个模块是企业文化，企业战略文化，你有长期的相对比较明确的企业文化，有一个长期的战略，这是一大块，还有一个大块中国的特点恐怕就是一个政策，各方面，各种形势的分析，政策策略，法律法规各方面大的模块。第三是资源模块，包括人力资源，包括土地，包括资金，包括市场，包括产品，这是一大块。

    还有一个提到战略联盟是一大块，专业化的联盟，还有一块隐藏在这里的，他提到了各种能力，各种学习能力，核心竞争力，研发能力，企业再造的能力等等的，这是非常好的，大家谈出来，这些不仅仅是房地产开发企业，别的开发企业也是这样，你这个企业的文化不明确，没有一个名牌，没有一个形象，没有一个信誉度是不行的，你没一个长期战略，下次不知道开发什么也不行，另外你对各种政策法律法规税收的掌握不好也不行，另外资源的利用，资源的整合，各方面的联盟，另外你提高所有员工的学习能力，研发能力等等，这些都是挺好的。

    我再补充几点，跟这个也有关的，一点就是他提到了，如果是个成功的企业，第一条他提到了对于外界环境的变化做出敏锐的反应，在今年六月，在波士顿开的国际会议，实际上就是变革时代的学习与工作，现在的动荡，国际形势也动荡，一会儿这个地方恐怖，很多事情发生，这种应变能力，好的企业它的外界环境一点变化，它有非常敏锐的反应，厉害的他能预测这个变化，不太厉害的，就有所调整，策略方面一个调整。

    现在比如从保险公司来讲，美国保险公司，财产保险，人身安全保险这方面马上就有些变化，这是一个很重要的，有这种变革，革新的这种观念，而不是说老是按照常规这么走，而是能够预测到，这是一个很重要的，刚才大家讲的都是。第二个他说从企业内外部不断地获取和更新知识，这些持续发展的公司都是这样的，大家讲到一点，不断开发你的研发能力，融资关系，人力资源，资源整合，是持久发展的公司，它对企业外部知识的获取非常重要，人家的东西出来，他马上就能够用上，特别你们知道现在在爱滋病的开发和鸡尾酒的疗法，现在继续在弄，最近报告一个胚胎干细胞的用法，美国现在不许用人体肝细胞的克隆，但是欧洲就在用，欧洲用了，现在美国着急不得，美国科学家跑到英国，跑到别的地方，你们在凤凰台，看国际台你们可能知道。

    很多美国的科学家都到欧洲区，因为美国的法律不允许用人的胚胎克隆做干细胞的研究，但欧洲现在做的厉害，在美国很多人到英国去做，很快美国马上意识到，就是美国在用胚胎来克隆研究干细胞，来治疗病的话，它马上就落后，最早发现这个问题的时候是一九五几年的时候，苏联第一颗卫星上天的时候，美国全部来检查他怎么教育制度发现落后了，这是一个企业的发展，内外部获取更新知识是个大的问题。第三要不断提高组织和个人的学习能力，怎么组织学习能力才能够学的更快，比别人学的更好，第四个是把新的知识和技能迅速地应用于变革和创新。

    有的学是学了，也知道有新的技术，也有新的东西，但是你不用马上应用出来，你比人家慢一拍，人家用上了，你就没用上，诺贝尔奖就是，大家多在做，有时候他应用到，你没应用到，这些差得很多。最后一条就是刚才我开始讲的，对生命系统、社会系统和流程系统进行综合思考，三个系统，进行综合思考能够提高你整个系统思考的能力。这里的具体体现出来，这些能力体现出来，刚才讲了很多，这些是具体的体现，你们结合房地产企业，具体体现在哪里？体现在你企业文化和战略目标是否明确，体现在你政策法律法规理解跟掌握，体现在你对你这个企业战略联盟的建立跟效果，效率如何，体现在你资金、土地、人才、市场开拓、产品开发里面，牵扯到你的储备，土地资源、人力资源、融资关系、研发能力、需求变化，核心观等等，所以体现两个层次。

    一个层次就是从它的理论上来讲，它对外界变化环境迅速地反应，内外部的关系，更新知识，不断提高学习能力，然后去应用，把这些具体体现就体现在刚才讲的这些方面了，这些都要体现处理，刚才讲那几个非常现实，对于房地产来说是息息相关的，我觉得这些可以运用到国际的企业发展里面。这是很重要的，我们谈了你企业持续发展，要想很多事情，我们现在做了很多，但是想的不多，所以比德圣吉这次讲，他说人的（英文），就是力量越来越大，人的（英文），人的智慧越来越小，他是什么意思？人的力量越大，原子弹、清单，一会儿是防卫系统，他对美国很多做法不以为然，这是大管理家，什么人都有，但是智慧上老拿一些人杀来杀去，你杀我，我杀你，很简单的问题不能解决，他说未来要靠美国是不行的，将来世界的发展要靠美国是解决不了问题的，他说东方智慧我看恐怕还有一席之地，这个人还是很有意思的。

    他后来到中国，看到东方之后，他学老子，学中国一些哲学家，他们发现很多，中国老讲这个东西，什么学不思则罔，学习跟实践，学习跟思维，中国早期就讲这个问题，中国早期的那些智者就讲这些，也就是谈到现在我们对世界里面，人在做着毁灭人自己的很多事情，这很怪，力量很大，智慧很小，也就是说现在发展的话，对发展来讲要从根本上来思考问题，来提高你自己的智慧，提高你这个系统思考的能力，你学习的能力，这是最根本的。

    我们知道中国有一批企业家很厉害的，有一位在江西的，他是山西移动的总裁，他很少晚上自己坐在椅子上看电视，看笑话哈哈大笑，他不做这个事，他真是很好的学习很多新的问题，研究这个地区，很穷的地区怎么能够发展移动通信，这是很要命的地方，饭吃不饱还用移动通信，他说怎么办，河南也是这样，他说我们在一个百分点就是上百万人，七八十万人，但是这些人有很多都在农村，怎么能用移动通信，用手机，但是我在山西就看到了一个放羊的就别了个手机，到处转弄几只羊，很不相称，几十年，一百年前都是哄那个羊，很不相称，别了个手机，后来我也很好奇，就在平遥那个地方。

    我很好奇的我去问他，我说你这个手机干什么，他说这是信息，他到处看各个地方东西的价格，农产品的价格，一有价格他就马上打电话通知，这个价格上去了，这个大葱现在涨了两分钱，这个涨了两毛钱，这个东西，后来从这个例子我就跟那个人说，我说你看看，人们只要意识到他花的钱物有所值，能带来新的价值，他省吃省用他就买一个移动通信机，所以你能为他创造新的价值，他用了你的东西的话，他可能要他花八百块钱，是不得了的一笔钱，但是他知道，他这个信息很有用，能用这个信息跟各个方面进行交易，他就愿意付出这个代价。

    房地产也是这样的，大家很不容易挖老百姓的钱，老百姓现在还是很穷的，但是他看到很值，谁都希望环境好一点，安静，方便，附近有名校，就是你创造什么新的价值，环境的外界变化，你能不能不断更新你的知识，了解你的客户，了解你的市场，能提高你的学习能力，不断地学习，所以高经说我从这个牧羊人身上学到不少东西，以前老是说绕不开这个怪圈，穷就没办法买手机，没办法买手机就没有移动性，没有移动性就不能发展，假定说你为创造东西价值，能超过他的期望，就不一样，而中国有的时候你可以适用东西，为什么中国有的跟国外企业的服务有很大的差异，像（英文）在国外也是，你打个电话过去，你用哪个机器不好了，坏了，马上备用机就给你用，都是这种情况的，客户需求变化，市场变化，还有平均开发多少项目的时候，你资源怎么配置，有五个项目，资源怎么进行配置，这些都是属于现代项目管理，变革管理很重要的一个部分。

    底下是关于怎么建立企业的愿景，以前企业的愿景领导是最重要的，这个意思是什么呢？你企业的愿景怎么定的，我们习惯一直是领导定，我定了愿景，讲的天花乱坠，我们要二十亿、三十亿，讲了半天大家不明白，因为这是你的愿景，跟我无关，而现在企业的愿景定法是各种网络可以互通的，首先它让每个企业的人来说，你认为这个企业应该发展的愿景是什么，然后你个人往哪个方向发展，你个人发展跟企业发展交叉点融合在什么地方，他要知道做法是不一样的。以前的愿景是什么，领导者定出愿望，传播大家接受，现在有点变化，要大家都来探讨公司愿景，个人愿景是什么，通过沟通，咨询，反馈，综合愿景，共同愿景，在这个圆圈进行反馈，这是很不容易的，习惯老一套的都不容易。

    我举个例子讲这个有什么好处，有一个叫江怀汽车集团，就是ＧＣＥ，是在合肥的，１９９０年的时候，它生产整车，它一年生产多少辆车？九百多辆车，人家大钟寺二十万辆，三十万辆车，它一年的总销售额是三千万，三千万付什么工资？欠人家工资，当时就濒临破产的边缘，一个建议我们宣布破绽，一个重组，卖给人家，还有靠救济，什么裁员救济，当时企业能不能发展，当时有一批人，这个领导是很厉害的，这个领导，第一、第二把手倒是挺齐心协力的，他觉得不能垮，企业怎么样不能垮，他把一些技术人员对这个比较忠诚的，是中坚力量，把他们弄到一起，一个团队，到这里来研究，说你看怎么办，我们这个企业要垮台了，这个愿景也谈不上，没有愿景了，要么就是破产，要么被人合并，那个团队非常厉害，那个团队有一批骨干的技术力量，有一批老工人，有一批非常忠诚的，有一批对社会有责任感的，一说破产，多少人失业，怎么办呢这种东西，他们研究又提出了一个愿景，非常厉害。

    他说我们要改变我们的战略，我们生产整车是竞争不高人家的，我们生产什么呢？跟我们的技术力量，跟需求调研以后，我们专门生产汽车底盘，因为中国发现汽车总量倒不多，汽车厂特别多，二、三百家，底盘都用的不一样，我就提供二百多种型号的底盘，很有创意的，我们的技术力量行，做这个底盘的技术力量也行，然后做调查研究，几年就以生产底盘为主，它的供应商、销售商，我上次做培训的时候，一百多家供应商和合作伙伴来免费听这个课，他们免费的听培训，当然了人家都来了，它建立了非常好的网络。

    现在中国汽车把它排在第十一名，从三千万，前两年到了十几亿，现在又开始生产成车了，现在翅膀硬了，它的成车很有意思，它这个叫中型面包车了，我说你们整中型面包车，有的是像全胜这些怎么可能形成，他这个车座位可以倒过来，就是一排、两排、三排，前面一排可以倒过来，跟开会一样，小桌子，给家庭用的，它是稍微贵一点，但是很方便，总的性能跟价格，总的比例来说，它比人家更合算，现在唯一打进欧洲的是他这个车，不可能想象的，在欧洲打进了中型的旅游车，十一个座，十二个座。

    上个月碰到他的，他说欧洲土耳其定了一千辆，他已经有全世界的经销商，卖到ＲＧＲ什么东西，这个愿景不是领导出来的，这要领导出来的话，他只要别的地方当个副局长，他不管别人了，该破产就破产，只要领导能够分配就行，这个共同愿景出来是有这么一个团队处理，这个团队我们叫做先导团队，只要你们的公司里面有一批中坚力量，有个先导团队，在你有困难的时候，它能有凝聚力来建立共同愿景。我非常感动，有一次我给他报道到国际上去，国际（英文）报道，中国式的企业发展，很小的企业，不可想象，三千万还是人民币，总销售额九百几辆车，能够到十年，现在是二十几亿了，总销售额，而且打到欧洲去，价格性能哪个都不突出，你要说它性能比全胜还不如，价格也不是很便宜，一综合起来它还是满厉害的，所以它现在已经打到国际市场了，这个建立共同愿景不是一个人说了算，不是一个英雄救世主说了算，它曾经依靠一个中坚企业的中坚力量。

    这个中坚力量的建立最好是有内外部的联盟，比如说你融资，有一批融资的，跟你攻关政策的，你内部有一批对你企业发展非常忠诚的一批人，那样的话你建立起愿景什么的，在变化的时候能够适应变化，所以（英文）江怀这个例子不错的，来钢现在也不错的，房地产的学习型组织，咱们找一个，将来在国际上宣传宣传，弄一两个好的学习型组织。房地产现在学习型组织多不多，能够到国际上的，一定在做，将来如果真的好的学习型组织做得好的话，因为中国很特殊了，这种变革动荡里面你能够发展，站住脚的不断发展的话，世界上没这个先例，国外法律法规都定了，融资渠道也是定的。

    中国是变革时期，所以如果我们在房地产里面出现几个好的案例，教训倒是不少，房地产开发，什么金融集团，真正好的案例没出来，鼓励你们有好的案例，有一个网站，你们将来提供网站，马上给你通到全国。我们学习型组织中国国际网，你看很多很多材料在这个网里面，这是我们做的网站，因为今天有特殊情况，我们不休息了。

主持人：

    很多朋友说来了以后想看最新一些好的楼盘，我们临时组织了，刚才租了辆车，晚上去看四个楼盘，一个是ＵＨＮ国际村最近做的非常好的，还有一个是蓝堡国际公寓，但是听苏丹老师讲课的时候，有一点介绍，那些小户型都做的非常有特色，前两天带朋友去看，感觉非常好，还有新城国际，新城国际是ＣＢＤ地区非常好的项目，万通做的非常好的，应该说是非常成功的项目，它里头的一个样板间都做的非常好，还有建筑设计也非常好，是香港黄轮设计的。还有一个望所中心，到时候我们请吴老师把玩上那个先提上来，集中一下，五点一刻的时候吃饭希望大家快一点，因为他们ＵＨＮ国际村希望我们七点以前到，老师比较辛苦了，连续讲，大家也集中一下。